Negociaciones interculturales: Significado del silencio y el ruido del silencio

"La comunicación no verbal afecta al resultado de los negocios"

Uso y significado del silencio en la negociación

El uso del silencio puede ser difícil de interpretar por quienes provienen de sociedades de comunicación directa, aún cuando constituye una parte del mensaje tan importante como las palabras mismas.

Como con otros aspectos de la comunicación no verbal, la preponderancia de este comportamiento depende ampliamente de los antecedentes del individuo. El silencio, quizás uno de los aspectos más mal interpretado de la comunicación, suele ser una manera de mostrar contemplación y respeto hacia el interlocutor.

Muchas sociedades consideran descortés no demostrar que se le está ofreciendo la reflexión adecuada a lo que está siendo verbalizado por ti.

Caso 1: Pablo, un representante de ventas argentino de una manufacturera de ropa femenina, estuvo recientemente de visita en un cliente de la compañía en Japón.

Era la segunda reunión que mantenía con Sato-san, por lo que Pablo ya sentía que tenían una buena relación. Por ende, pensó que era un buen momento para impulsar la venta y hacer un nuevo pedido. Para su sorpresa, tan pronto como mencionó el precio, Sato-san se quedó en silencio. En su incomodidad con el silencio, Pablo asumió que debió haber sorprendido a Sato-san con el monto y, como tenía algún espacio para negociar, se apuró a bajar el precio. Pero su disgusto aumentó cuando Sato-san permaneció en silencio.

Incómodo pero queriendo cerrar el trato, Pablo ajustó nuevamente el precio, dándose cuenta que ya no tenía más margen para negociar y no podía hacer nada más. Sato-san le dijo que le respondería el día siguiente ya que tenía que conversarlo con su equipo.

Eventualmente, Sato-san indicó que estaba dispuesto a avanzar y hacer el pedido. Por supuesto, con el precio al que se cerró el contrato, resultó ser mucho menos rentable para Pablo y su compañía, mientras se preguntaba qué había salido mal. No fue hasta un tiempo después que comprendió que todo lo que Sato-san estaba haciendo al permanecer en silencio era simplemente contemplar la oferta. La moraleja de la historia: La comunicación no verbal afecta el resultado de los negocios.

La vacilación es otra forma de silencio. Como uno podría esperar de las culturas que valoran la armonía, tal como sucede en muchas sociedades asiáticas, las personas tienen dificultad para dar una respuesta abiertamente negativa. Ya sea por el hecho de evitar ofender o decepcionar a la persona con quien estén hablando o por la reticencia a ofrecer una posición discrepante, las personas pueden responder con una larga pausa de silencio o la palabra “sí” aún cuando quieren decir lo opuesto.

Caso 2: Rodney, originario de San Francisco, EEUU, llegó a la Argentina hace unos meses, con ganas de trabajar en Mendoza, en las bodegas.

Me lo encontré hace unas semanas y él, un poco frustrado, me dijo que aún mo había conseguido trabajo. Cuando lo observé bien, sus brazos y sus piernas estaban llenos de tatuajes y le pregunté cómo había ido vestido a sus entrevistas laborales. Me contestó que no había traído ropa muy formal y no tenía camisas manga largas. ¿Puede ser posible que el hecho de no tener ropa formal y tener tantos tatuajes haya tenido una connotación negativa en sus entrevistas?

Cuando hablamos de “comunicación”, no sólo hablamos de lenguaje verbal, sino de un fenómeno más complejo que concierne otros elementos no verbales.

En general, la comunicación NO verbal está directamente relacionada con gestos y expresiones como una sonrisa, un guiño, un apretón de manos; sin embargo hay otras características o elementos que no son muy tenidos en cuenta y que pueden tener gran impacto.

Anderson y Wang (2006)* citan los siguientes elementos considerados parte de la comunicación no verbal:

a. Apariencia física: No sólo las características físicas de cualquier ser humano, como contextura física, altura, peso, pero también los elementos que hacen a la apariencia como la ropa, joyas, maquillaje, tatuajes, etc.

b. Concepción del Tiempo: La forma de uso y significado del tiempo en cada cultura.

c. Quinésica: Expresiones faciales, gestuales, movimientos del cuerpo y reguladores de conversación.

d. Comunicación Táctil: cuánto contacto físico hay entre personas durante la interacción y su manifestación pública o privada.

e.Comunicación Visual: contacto visual, pestañeo, guiños, movimiento de ojos, etc.

f. Paralenguaje: El uso de diferentes elementos relacionados con la voz, como el tono de voz, volumen, el silencio, melodías al hablar, etc, y su significado.

g. Espacio Físico: Espacio o distancia entre interlocutores y cómo cada uno lo percibe. El siguiente video muestra claramente este aspecto entre personas de diferentes países – Europa y México:

h. Comunicación Olfativa: Cómo el olor del cuerpo y otros olores pueden afectar la interacción.

Conclusión

El uso de estos elementos está intrínsecamente relacionado a la cultura de la comunidad de práctica donde se desarrollan y la mayoría de las veces se ignora de que existen y que tienen significado, especialmente en la actualidad, donde la era de la globalización y el internet tienden a igualar a personas y culturas.

Las culturas que priorizan la comunicación indirecta, como es el caso de China, Japón o México, tienden a utilizar mucho este tipo de comunicación como parte del mensaje. El desafío en los negocios internacionales, es saber interpretarlos dentro de su propio contexto para evitar malos entendimientos que en muchos casos, son fatídicos para la relación de negocios

Fuente: Iceberg Consulting

El Contact Center como estrategia empresarial : A la búsqueda de la felicidad y la fidelización del cliente

"Todas las empresas reconocen que un buen canal de relación con su cliente es una de las claves para el éxito de sus productos y/o servicios"

Contact center: Estrategia empresarial para ganar competitividad

Considerados hace unos años como un recurso meramente accesorio al trato directo con el cliente en el punto de venta, los centros de contacto son hoy una pieza central de las estrategias corporativas, ya que marcan como ninguna otra el verdadero pulso del negocio.

Y más aún si tenemos en cuenta un reciente estudio sobre hábitos de consumo que revela que un 48% de los clientes cambiaría de proveedor si con ello obtuviera una reducción de sus gastos, pero el 88% de los clientes estaría dispuesto o muy dispuesto a cambiar de proveedor como consecuencia de un pobre servicio al cliente. Y en el contexto económico actual, perder un cliente es un lujo que ninguna empresa se debería permitir.

Todas las empresas reconocen que un buen canal de relación con su cliente es una de las claves para el éxito de sus productos y/o servicios y que el canal telefónico y on line es irrenunciable.

Sin embargo, los populares contact centre son cada vez más complejos, ya que ofrecen en muchos casos servicios 24x7, cobertura internacional, infinidad de opciones para cubrir las necesidades particulares de cada cliente…

Las organizaciones por ello necesitan encontrar un equilibrio entre la inversión interna necesaria y el apoyo en un proveedor experto que les libere de los aspectos más tecnológicos, ya que de otro modo no podrían seguir el ritmo de la innovación.

Una de las lecciones que han aprendido las empresas con la crisis ha sido la necesidad de adaptar su negocio tanto al crecimiento como al decrecimiento.

Tan necesario es llegar al último rincón del mercado cuando la demanda así nos lo exige como ajustar, con rapidez, los recursos a un consumo debilitado y a una producción a la baja. Y esta flexibilidad exige una tecnología capaz de responder a los cambios, adaptable y que huya de los corsés de las rígidas infraestructuras utilizadas en el pasado.

De hecho, la mayoría de centros de contacto fueron diseñados en su momento pensando en los picos de demanda. Los niveles de redundancia que este modelo ha provocado se han vuelto hoy insostenibles, ya que el centro de datos no llega a utilizar casi nunca la capacidad prevista.

La virtualización ha acabado con el problema de la sobre-capacidad, mientras que los nuevos centros de datos suministrados a través de la “nube” –bajo el modelo cloud computing- han eliminado los fuertes gastos de capital iniciales, dado que la empresa abona los servicios en función del uso que haga de ellos (pago por horas, minutos o incluso por transacción satisfactoria).

La crisis ha traído, por otro lado, una gran paradoja en el área del servicio al cliente. Los clientes que recurren a los centros de contacto de las empresas –que engloban hoy tanto el canal telefónico como la web, los medios sociales y el correo electrónico- esperan y exigen un servicio de alta calidad.

Las dificultades económicas no han hecho sino reforzar su convencimiento de que las empresas a las que compran productos y servicios deben darles lo máximo por su dinero, lo que ha impactado inevitablemente en sus patrones y modos de consumo.

Dado que los centros de contacto llevan funcionando ya un buen número de años y la experiencia acumulada debería convertirse en beneficio para los clientes, éstos no perdonan una mala atención que no cumpla sus expectativas.

Sin embargo, este alto nivel de exigencia, característico del ciclo de madurez que viven los centros de contacto, coincide en el tiempo con una severa crisis económica en la que no todas las empresas disponen de los recursos económicos necesarios para ofrecer un valor diferencial.

Mantener la fidelidad de los clientes, no obstante, es el objetivo número uno e ineludible, ahora que ninguna empresa está dispuesta a ver reducida su cartera de clientes.

De nuevo, la tecnología es el mejor aliado para reducir costes y ganar la confianza de los clientes gracias a la innovación. Sin embargo, el replanteamiento de la gestión de las relaciones con los clientes debe ir más allá abarcando, junto a la tecnología, las personas, los procesos, los modelos de costes y las actividades de marketing.

Viaje al centro de contacto del futuro

Cuando se trata de actitudes de los consumidores, hacer predicciones sobre el futuro es, como mínimo, arriesgado y, la mayoría de las veces, inútil, ya que las tendencias están cambiando continuamente y hacer suposiciones puede llevar a las organizaciones a tomar decisiones muy costosas que no conduzcan a ningún sitio.

Los vientos de cambio en los centros de contacto nos están llevando, por tanto, hacia un modelo flexible y que además permita la diferenciación de trato a los clientes en función de su perfil, de su cartera de productos y de rentabilidad, etc.

El aumento en las posibilidades de comunicación y la proliferación de dispositivos hacen que los clientes necesiten tener disponible cualquier opción de comunicación con su proveedor: teléfono fijo o móvil, sms, email, web y ahora las redes sociales, como Twitter, son canales que hay que empezar a habilitar porque existe una demanda incipiente pero clara.

A las empresas preparadas para la unificación de las comunicaciones, y para la eliminación de las barreras entre sus clientes y sus expertos de negocio, este nuevo enfoque les brinda la oportunidad de diferenciarse de la competencia contando con el apoyo de un socio tecnológico. Ese socio tecnológico es el que tiene que entender todo el rango de tecnologías que se pueden implementar en un contact centre, desde la gestión de la red y la telefonía, a las aplicaciones y servicios cloud.

La principal innovación que traerá la próxima generación de centros de contacto es la despreocupación del “contexto” (las cambiantes tecnologías y demandas de los clientes): como las soluciones en la “nube” pueden disfrutarse de forma inmediata, todas las necesidades del negocio estarán cubiertas sin necesidad de hacer previsiones aventuradas.

La red de telefonía es el ejemplo más sencillo de una solución en host o en la “nube”. Un tercero proporciona la infraestructura a la que puedes conectarte para disfrutar del servicio en cualquier momento, desde cualquier parte, y utilizando una amplia variedad de dispositivos y funcionalidades.

Un servicio gestionado de centro de contacto funciona de la misma forma: un tercero proporciona la infraestructura, incluyendo la red de comunicaciones, la tecnología del centro de contacto y la potencia de procesamiento. Las organizaciones eligen las funcionalidades que necesitan, el número de licencias que requieren y los agentes que pueden conectarse al servicio 24x7, desde cualquier lugar y a través de una amplia gama de dispositivos.

En un futuro ya no muy lejano, es probable también que veamos avances como la traducción simultánea en las comunicaciones cliente-agente o la convergencia de medios audiovisuales para que las interacciones sean lo más parecidas al mundo real. Y, sobre todo, para no fracasar en la resolución del primer contacto que establezcamos con el cliente, ya que de ese primer contacto dependerá nuestra relación (o no relación) con él en el futuro.

La convergencia de la telefonía IP, el contacto multi-canal, el uso de la mensajería instantánea y las herramientas de colaboración dentro del centro de contacto permitirán a las organizaciones más innovadoras poner a sus expertos a disposición de los clientes, para que puedan asesorarles o solucionarles cualquier problema de forma rápida, segura y satisfactoria.

Conclusión

No olvidemos que los clientes son el activo más importante de una empresa y que el contact centre es una herramienta que indiscutiblemente influye en su satisfacción. Por lo tanto, invertir decididamente en este servicio puede suponer un elemento diferenciador que nos proporcione una ventaja esencial en un mundo tan competitivo y cambiante.


Fuente: Ana Lledó/ Executive Excellence

Estrategia empresarial en entornos internacionales: Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio

"El plan de negocios, también llamado plan de empresa, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, técnico, financiero y de organización. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida".

Managment empresarial en entornos globales: Aspectos teóricos y metodológicos de un plan de negocio


El Plan de Negocio brinda la facilidad de, una vez analizadas las posibilidades que el entorno le proporciona a la organización, se prevean las ventas a realizar, los niveles de ingreso que dichas ventas generarán, los niveles de producción o actividad que la organización desarrollará para lograrlos, así como los recursos materiales y financieros necesarios, las inversiones requeridas, los costos de operación y los recursos humanos que se involucrarán, entre otros elementos.

Todo esto es posible porque el mismo toma los elementos emanados de los ejercicios estratégicos que la organización desarrolla, tanto a nivel corporativo como de negocio, constituyéndose en un instrumento integrador de las estrategias planteadas que busca en última instancia constatar la coherencia de los propósitos planteados.

El Plan de Negocio es un instrumento para planificar su materialización, pero además, sirve como herramienta para la toma de decisiones y la obtención de financiamiento ya sea por parte de los mismos accionistas o de una entidad financiera.

Para estructurar un Plan de Negocio objetivo y racional es necesario tener en cuenta:

1. El concepto básico del negocio.

2. Los datos sobre la factibilidad y los puntos específicos del concepto del negocio.

3. Focalización del concepto tomando como referencia los datos recopilados

4. Materias específicas del negocio. El uso de un enfoque “qué, dónde, por qué, cómo” puede ser de utilidad.

5. Forma convincente del Plan para que no sólo le dé perspectivas y dirección, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para manejar las relaciones comerciales que serán muy importantes para usted.

Es costumbre generalizada el pensar que solo las grandes empresas requieren un Plan de Negocios. Sin embargo, este documento es indispensable para las pequeñas y medianas empresas (PYME’s).

Muchos empresarios consideran el Plan de Negocios como “la herramienta más poderosa” que pueda utilizarse para operar en la economía cambiante del mercado. Por tanto este instrumento en las manos de una micro o mediana empresaria podría ser una llave abierta a un sin número de oportunidades de negocios.

Generalmente, cuando se piensa en un Plan de Negocios se considera que este sólo nos sirve para la búsqueda de financiación. El primer objetivo debe ser para definir de manera precisa y objetiva la factibilidad del proyecto o empresa.

También puede utilizarse para; redefinir la orientación del curso de acción, respaldar una solicitud de crédito, para buscar inversionistas o nuevos socios, para presentar una oferta de compraventa; para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera; entre otras opciones.

Algunos de los beneficios más comunes y que más se persiguen al redactar e implantar un plan de negocios son los siguientes:

• Es imprescindible, si es que se quiere, solicitar financiación a una institución bancaria u organismo gubernamental, ya que nos permite plasmar en un documento la factibilidad del negocio.

• Aumenta la competitividad de la empresa.

• Facilita los trámites y negociaciones al rentar edificios e inmuebles.

• Transmite la esencia de un negocio a socios, empleados, entre otros muchos más beneficios.

• Muchas organizaciones piden un plan como prueba del negocio, por lo que si este está bien argumentado, será más factible que se obtengan más inversionistas (o socios) y recursos para emprender el plan.

• Es un requisito esencial para conseguir inversiones e inversionistas.

• Es una excelente guía para el propietario.


El plan de negocio puede tener diferente alcance y propósitos, en dependencia de los objetivos que se plantee la organización con el mismo y la estrategia a desarrollar.

Lo anterior se expresa en la siguiente tabla sobre la base de los objetivos que se persiguen con su elaboración, aspectos que deben estar estrechamente relacionados con la estrategia planteada por la empresa para sus negocios.

El presente plan de negociosse clasifica en la categoría de monitoreo ya que se trata de un negocio estable, que se ha insertado en un nuevo contexto, en el que se evalúan y buscan alternativas con vista a ganar cuota de mercado, aumentar el nivel de satisfacción de los clientes y de ventas.

De acuerdo con los puntos de vistas de diferentes autores existen criterios varios sobre la estructura que debe tener el Plan de Negocio, luego del correspondiente análisis se ha decidido que los aspectos que debe abarcar el Plan de Negocios son los siguientes:

a. Resumen Ejecutivo: Ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta, en pocas páginas debe aportarle al lector todos los elementos relevantes del negocio.

b. Concepción del negocio: El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere desarrollar, así como la solución tecnológica que la organización ofrecerá (producto/servicio) para solucionar el problema del consumidor. Dicho producto/servicio deberá ser sometido a análisis de todas las aristas posibles del mismo, determinando la medida en que responde a los requerimientos de los consumidores que constituyen el público objetivo.

En este capítulo puede presentarse la contribución del negocio a la cartera de productos/servicios de la organización.

Como es indispensable definir correctamente el negocio es necesario entrar en más detalles acerca de la misión. Si ella está bien determinada apoya al negocio a corto y/o largo plazo así como también su dirección y propósito al delimitar una posición empresarial en particular.

La "Misión" quedaría definida en las siguientes preguntas:

1- ¿ Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo?.
2- ¿ Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes, A quienes le vendemos?.
3- ¿Con qué ventaja competitiva nos diferenciamos de la competencia? ¿ por qué nos eligen a nosotros?.

A. Análisis del sector: Realizar el análisis de los competidores desde todo punto de vista, (del macro y el microentorno) teniendo en cuenta el modelo de las fuerzas competitivas del sector de Michael Porter.

Se deben analizar los factores claves de éxito, relacionados con la tecnología,el mercado, la producción, y la organización:

• La competencia de los recursos humanos.
• La productividad del personal, cumplimiento de los parámetros de calidad del servicio.
• Calidad del desarrollo, minimizando la cantidad de devoluciones.
• Aseguramiento tecnológico.
• Tiempo estimado de ocupación por especialista.

B. Análisis del mercado: Donde se identifica el mercado, posibilidades de crecimiento, se establece el(los) segmento(s) a los cuales dirigirse, se realiza el cálculo de la demanda, las características principales del consumidor, etc.

C. Análisis interno: Auditoria de recursos, así como el análisis de la cartera de negocios y como contribuye el negocio propuesto a su eficacia. Siendo los recursos humanos un factor de gran importancia para el éxito de cualquier negocio, se realiza un estudio de los mismos, definiendo las competencias requeridas para emprender con éxito el negocio de que se trate.

D. Diagnóstico estratégico: Contraste y análisis de los aspectos externos en relación a los internos con la finalidad de establecer las posibles estrategias para su desarrollo y éxito.

E. Diseño de la oferta: Definición de la oferta, las estrategias sobre la oferta de marketing a realizar, atendiendo a las necesidades y demandas del público objetivo.

El Marketing se considera tanto una filosofía como una técnica.


“Como filosofía es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al mercado.

Esta concepción parte de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin su satisfacción del modo más beneficioso, tanto para el consumidor como para el vendedor

El Marketing es concebido como una filosofía de dirección, como pensamiento estratégico, que supone la adaptación de la empresa al entorno (marketing estratético)

El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.


La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.

“Como técnica el Marketing es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda"


Organización del proceso y necesidades de recursos: Se trata de describir el proceso de producción o prestación de servicios, así como todos los elementos organizativos y administrativos que se requieren.

Se establecen las necesidades de equipamiento con que deberá contarse para dar respuesta a los volúmenes de productos/servicios que contiene el proyecto que se presenta.

Por otra parte, se establece la cantidad de recursos que se deberán destinar al pago de salarios, sueldos, dietas, gastos de representación para viajes, etc. También en este punto se presenta el equipo directivo, teniendo en cuenta que los inversionistas deben ser convencidos de que lo que se propone podrá tener buen final, a partir de conocer quienes dirigirán el negocio. Se deberá reflejar el nombre de quien es el responsable de llevar a vías de hechos el negocio, así como fecha de elaboración del proyecto.

Producto o Servicio

Se define el servicio como ¨ todo aquel acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es en esencia intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su prestación puede o no vincularse a un producto físico ¨, o sea es la prestación ofrecida por las organizaciones y su personal.

La satisfacción del cliente en la entrega del servicio puede ser definida al comparar la percepción del cliente del servicio requerido con respecto a la expectativa del cliente del servicio al recibir.

Precio

Al fijar los objetivos de precios para servicios profesionales deben tenerse en cuenta varios factores:

- Posición planeada del mercado para el servicio.
- Elasticidad de la demanda.
- Situación competitiva.
- Rol estratégico del precio.

De acuerdo con todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, se deben establecer dos métodos para el caso de los servicios:

a Precios basados en costos, con la incorporación del Know how.
b. Precios orientados hacia el mercado.

La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, es en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte.

En este capítulo se deben defimir los canales de distribución, que pueden ser directos o indirectos.

Las vías o estrategias de comunicación (directa e indirecta) y la evidencia física (periférica o esencial

Financiación

Debe concretarse el presupuesto requerido para llevar a vías de hecho el negocio. Recoge un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluyéndo las necesidades de financiación , los resultados esperados, los estados financieros, el flujo de caja, la determinación del VAN, el TIR, el valor residual del negocio, etc., así como los principales ratios financieros. Puede incluso contener posibles alternativas de salida del negocio en caso de que este fracase.

Cronograma: Muestra una planificación realista de la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos.

Análisis de Riesgos: Análisis de los posibles riesgos de todo tipo a los que se enfrentará el negocio.

Conclusiones

El plan de negocio es un "documento vivo", manejado por la dirección, y actualizado constantemente, que se fundamenta en el análisis de todos los factores que influyen en la viabilidad de mismo, y que sirve de instrumento para demostrar las expectativas de éxito de la empresa.


Fuente: Esther Hernandez Ferguson

Managment global: Liderando en tiempos de crisis

"Un líder no es juzgado por lo bien que lidera, sino por lo bien que sirve."

En busca de la opotunidad: Liderar en una crisis

Las crisis magnifican tanto las luces como las sombras de quiénes somos como líderes. Las crisis ponen a nuestro carácter bajo el microscopio del servicio: ¿nos servimos a nosotros mismos o servimos a los demás en estos tiempos donde los valores están sometidos a grandes tensiones? Esta crisis global descubre las sombras en la naturaleza humana.

La avaricia, los intereses personales o la corrupción de unos pocos y poderosos líderes han causado graves consecuencias a muchos. Si examinamos las sombras y las luces del liderazgo podremos extraer lecciones esenciales para crear culturas de liderazgo sostenibles y éticas. Como el CEO de 3M, George Buckley, nos recuerda, “estos momentos son los que separan a unas compañías del resto”.

Pregunté a John Dalla Costa, autor de El imperativo ético, qué era para él la ética y su respuesta me sorprendió: “Ética son los demás”. Y pensé: “¿Eso es todo? ¿Sólo cuatro palabras?”.

Con el paso del tiempo, la sabiduría de John comenzó a hacerse permeable y la profunda simplicidad (y complejidad) que encerraba su definición me golpeó.

Los líderes enfrentan la crisis y los dilemas éticos, que al final se centran alrededor de las personas, todos los días; la gestión constante de las relaciones con los diferentes accionistas y las presiones o servidumbres del entorno les afectan, lo queramos o no.

Cada día somos éticos o inmorales en cierto grado. Aunque evidentemente no es realista pensar que siempre podemos tomar decisiones acertadas y servir de forma justa y equilibrada a los demás en todas las situaciones, sí que podemos aspirar a servir al mayor número posible de personas en nuestro entorno de una forma ética, consciente e intencionada.

Recuerdo un dilema ético que compartió conmigo Ken Melrose, ex CEO de la compañía Toro.

El dilema se centraba alrededor de una cortacésped nueva, que se convirtió en el estándar del mercado. Se trataba de un producto único que tuvo una gran aceptación, porque giraba sobre sí mismo y tenía un bajo centro de gravedad. Era muy difícil que volcase, pero si llegase a ocurrir, podría causar daños al empleado. Toro decidió entonces añadir una barra anti-vuelco detrás del asiento del operario, para mayor seguridad. De hecho, Toro añadió barras anti-vuelco al resto de sus máquinas sin coste alguno para los clientes.

Aunque la decisión supuso unos costes inmediatos elevados para los accionistas, la compañía estaba tomando una decisión que serviría a los clientes, y a los inversores, a largo plazo. Es decir, Toro tomó una decisión ética y deliberada, a pesar de los costes.

En los momentos de crisis, tenemos una gran presión para equilibrar nuestro poder personal con el poder interpersonal y de contribución.

Si durante las crisis intentamos imponer meramente nuestro poder personal para conseguir resultados, al tiempo que ignoramos el interpersonal (un estilo habitual en los liderazgos dominantes), la contribución real y la cultura centrada en las personas es sacrificada en aras del logro inmediato.

Peter Senge, en un libro "Presence: An exploration of profound change in people, organizations and society", nos dice muy acertadamente que cuando las personas en un puesto de liderazgo dentro de una organización sirven a una visión que abarca un propósito mayor y más allá de ellas mismas, su trabajo se desliza con naturalidad de una posición de producción de resultados a otra donde estimulan el crecimiento de las personas para conseguir esos resultados.

La mayoría de las organizaciones tiene un acercamiento mecánico a este modelo, tiende a centrarse en los resultados por encima de todo y empuja a sus personas a apoyar esos objetivos. Este acercamiento mecánico valora los resultados por encima de las dimensiones éticas y humanas de los negocios. Es una visión externa de la organización y su gente.

Esta visión del liderazgo deja a las personas con sentimientos encontrados y la moral devaluada; se preguntan la razón de su presencia y si encajan en la empresa.


Una respuesta orgánica frente a una respuesta mecánica hace que veamos a las personas como una fuente de creatividad y dinamismo. En organizaciones así, el poder personal genera poder interpersonal, que a su vez hace crecer el valor en múltiples áreas: clientes, empleados y entorno.

Este modelo de dentro a fuera creerá una cultura con propósitos en la cual las personas continuamente piensen: “cómo puedo aumentar mi contribución”, “cómo puedo aplicar mis cualidades con los demás, con el fin de obtener logros y marcar la diferencia”. Esta forma de liderazgo, ética y con objetivos, equilibra el poder de servir con las aspiraciones humanas.

Son muchos los líderes que limitan su efectividad al usar únicamente su poder personal para la obtención de resultados. En este proceso, adoptan un liderazgo duro, estricto y personal, carente de inteligencia emocional y de duración difícilmente sostenible.

El ganar a toda costa es la regla diaria y las relaciones se enfocan desde la perspectiva de la aceptación de cualquier medio con tal de obtener resultados, resultados personales. El hecho es que, aun sin darnos cuenta, perdemos sostenibilidad a largo plazo, ya que el poder de colaboración interno resulta afectado.

El liderazgo de servicio

En último término, un líder no es juzgado por lo bien que lidera, sino por lo bien que sirve. Todo el valor y la contribución se logra a través del servicio.

Como líderes podemos pensar que lideramos, pero de lo que en realidad trata el liderazgo es de cómo servimos. El liderazgo es un servicio continuado. Servimos a nuestras organizaciones, empleados, clientes, mercados, comunidades, familias y relaciones. Nuestro valor como creadores está directamente relacionado con cómo somos capaces de servir a los anteriores.

Como líderes, los desplazamos desde el control hacia el servicio aceptando que no somos los principales ejecutores de los logros. Este cambio es emocional y espiritual, y necesario.

Recuerdo al consejero delegado de VISA, Dee Hock, que decía: “Cuando nosotros como líderes adquirimos el hábito negativo de pensar que otras personas están ahí para apoyar nuestros éxitos, no somos realmente líderes; somos tiranos. Es sólo cuando hemos sido capaces de cruzar esa transformación espiritual necesaria, a nivel emocional y psicológico, y nos damos cuenta de que debemos servir a los otros cuando merecemos ser llamados líderes”.

Este planteamiento enmarca en una forma diferente la percepción típica del liderazgo. Mientras avanzamos a través de los diferentes roles del liderazgo de nuestra carrera, es frecuente caer en el mal hábito de pensar que los demás están ahí para servirnos.

Esta actitud nos envuelve en un círculo vicioso y narcisista. Una vez conscientes de esta dinámica limitante, es posible pasar de un liderazgo que busca servirse a sí mismo (cortoplacista) a otro que sirve al entorno y es ético.

“Si bien es cierto que como gestor somos medidos por lo que producimos, al final como líderes somos juzgados por lo que damos”.

Conclusión

Liderar en momentos de crisis implica ser capaz de superar la presión para asegurar nuestra supervivencia a corto plazo y servir, con una visión a largo plazo, a los demás. Equilibrando este principio ético podremos llegar a recorrer el camino del verdadero liderazgo, pasando de pensar en nosotros a pensar en los demás.


Fuente: Kevin Cashmam/ Executive Excellence

Mentalidad global en los negocios internacionales: El shock intercultural es necesario

” Voy hacer un pronóstico: puede pasar cualquier cosa”. Roy Atkinson

Mentalidad global y shock intercultural

La mayoría de los futuros expatriados han escuchado sobre el shock cultural, sin saber realmente qué significa. Es por esta razón que una de las principales expectativas mencionadas antes de un entrenamiento intercultural previo a una asignación internacional, es la de aprender sobre este tema. Y tiene sentido, pues si logran superar este shock habrán realizado un enorme progreso hacia el desarrollo de una mentalidad global.

El shock cultural es una experiencia profundamente personal y no sucede ni afecta a dos personas de la misma forma, ni incluso a la misma en ocasiones diferentes.

Lo primero que hay que aclarar es que el término “shock” o “choque” cultural es engañoso porque el verdadero choque cultural llega gradualmente y no es percibido como un shock. En realidad, el término “estrés de aculturación encajaría mucho mejor para explicar el fenómeno que atraviesan casi todos los expatriados.

El shock cultural es el proceso de ajuste inicial a una cultura desconocida. Se trata de una inmersión más o menos repentina en un estado ambiguo de incertidumbre, donde el individuo ya no se encuentra seguro de qué se espera de él ni que esperar de otras personas.

Puede ocurrir en cualquier situación donde un sujeto es forzado a adaptarse a un sistema social desconocido donde los aprendizajes anteriores no aplican. No necesariamente tiene que ser un nuevo país. Puede ser una nueva escuela, ciudad, organización o familia.

Indicadores del shock intercultural

Existen al menos 6 indicadores de que podemos estar experimentando un shock cultural:

1.Las señales conocidas sobre cómo las personas deberían comportarse no están, o si están, tienen un significado diferente.

2.Los valores que se consideran buenos, deseables, lindos y dignos no son respetados por el anfitrión.

3.Uno se siente desorientado, ansioso, deprimido u hostil.

4.Hay una gran insatisfacción con las nuevas formas.

5.Las habilidades sociales que solían funcionar parecen no funcionar más.

6.Existe una sensación de que este shock cultural persistente no se irá nunca más.

Mientras más diferente sea la cultura anfitriona comparada con la propia, mayor es la posibilidad que el shock cultural se presente y en una intensidad más profunda.

Sin embargo, esto también depende de tus expectativas, ya que muchas veces sentimos que el país de destino no es tan diferente al propio. Por ejemplo, los estadounidenses suelen tener muchos problemas en el Reino Unido o los argentinos en Chile, aún cuando se habla el mismo idiomaa, a pesar de tratarse de culturas de similitud.

Conclusión

Integrar la idea de que hay que que comportarse en forma diferente para ajustarse a las diferencias culturales generadas por diferentes sistemas de creencias y valores, es crítico para desarrollar Inteligencia Cultural tendente al éxito.

Una vez que se produce la integración de la forma de pensar se puedes salir del shock cultural,y lograr los objetivos previstos, de una manera intuitiva y reflexiva. Esta casi integrado en el ADN.

Es por esto que una asignación internacional es tan crítica para el desarrollo de carrera y para el éxito del crecimiento gerencial: Se aprende intuitivamente a identificar las señales que se obtienen del contexto cultural y a ajustar la conducta conforme a esas señales

Fuente: Iceberg Consulting

Managment empresarial en entornos globales: Diez ideas prácticas para una retroalimentación efectiva

"La retroalimentación empresarial permite abrir un debate constante y sincero destinado a abordar las las medidas más adecuadas para producir mejoras y subsanar errores"

La retroalimentaciónm como herramienta de mejora y ventaja competitiva

La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso. El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica.

Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo.

En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación.

En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc.

Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera.

Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa.

Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas de éxito consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones.


Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores.

Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas. Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se dañan y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”.


Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír. Los puntos anteriores son ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, mas la parte relevante aparece justo después de ello y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

Visión global de la empresa: Rediseñando el nuevo enfoque de la formación directiva

"No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder: Ha de ser además capaz de actuar percibiendo los cambios y adaptándose a ellos"

Mundo global y visión estratégica de la nueva dirección empresarial

Partiendo del convencionalismo cierto y generalmente aceptado de que la dirección ha de poseer una visión global de la empresa, no es menos cierto que la frenética evolución del contexto empresarial obliga a un constante rediseño de su perfil profesional.

En escenarios donde la competencia presiona, donde los condicionantes macroeconómicos, geopolíticos e interculturales delimitan las nuevas fronteras de los negocios, se hace necesaria una continua redefinición de los planteamientos estratégicos para adaptarse a las enormes exigencias de los entornos inciertos y cambiantes.

Por ello, la visión estratégica ha de constituir necesariamente una característica intrínseca de la función directiva, pero es cierto también que la dirección ha de verse inmersa constantemente en un proceso de toma de decisiones ante situaciones que son consecuencia de la implementación de las estrategias y que se sitúan en su “terreno de juego”.

La creatividad, el dinamismo, el sentido de la anticipación, la conducción de personas, a veces algo de trasgresión (por qué no), son atributos necesarios para conducir el cambio y dotar a la estructura de la suficiente flexibilidad, polivalencia y capacidad para dar respuesta al mercado, en un marco ético y deontológico que siempre debe estar presente en la praxis directiva.

Formación y asesoramiento en la gestión directiva de la empresa

A partir de aquí, cabe plantearse: ¿a la dirección se le forma o se le ayuda o asesora ante situaciones concretas? Entendemos que ambas visiones deben estar presentes en la metodología de la formación directiva.

Es necesario adquirir, complementar y/o actualizar el marco teórico, pero es tanto o más importante trabajar con este perfil una casuística práctica asimilada a su cotidianeidad, provocando una reflexión profunda y aportando otras visiones que puedan enriquecerle y facilitar su proceso de toma de decisiones.

Se hace necesario diseñar la formación para ayudar a la dirección a que afronte las situaciones propias de su ámbito profesional con objetividad.

Pero, ¿no es la objetividad una ficción? Sin duda, ya que un mismo escenario empresarial puede ser diagnosticado y tratado de manera distinta, introduciendo inconscientemente en las decisiones el factor emocional. Por lo tanto, la formación ha de contribuir a acercar lo más posible a esa ficción que es la objetividad.

El enfoque de la formación directiva ha de apoyarse en un mix de aptitudes y actitudes, en el que el componente actitudinal debe tener un mayor peso específico.

El aspecto práctico de la formación ha de basarse en una constante provocación de la reflexión, que debe verse favorecida por la interacción y las aportaciones de todos los actores que intervienen en la escena formativa.

A nuestro juicio, la formación de la dirección no debe estar basada en una metodología monolítica, sino que deben conjugarse diversos criterios metodológicos que favorezcan y potencien el “comportamiento directivo”. Aquí está el quid de la cuestión, es decir, en ese conjunto de atributos que configuran una “forma de hacer” que marca la distancia entre la decisión, las emociones y la subjetividad.

Cobra, por tanto, especial relevancia la riqueza metodológica, dado que siempre se puede asociar una situación propia del ámbito directivo con un escenario formativo metodológicamente distinto.

Utilizaremos el método del caso para una situación en la que haya que decidir o evaluar; el role play para aquellas situaciones en las que sea necesario escenificar; el benchmarking para conocer diferentes alternativas que han devenido en éxito; podrá trabajarse el desarrollo de habilidades propias del management desde la vivencia mediante sesiones out door; se consensuarán y extractarán conclusiones mediante dinámicas de grupo conducidas, etc.

En definitiva, se trata de poner en escena diferentes metodologías de trabajo que impriman a la formación una dinámica muy asimilada al día a día de la dirección.

Conclusión

La formación del directivo debe enfocarse desde las decisiones cotidianas propias de su función. La visión estratégica debe ser protagonista, pero conviviendo con otras actuaciones y decisiones de carácter más táctico que necesariamente han de adoptarse como consecuencia de la operatividad de las estrategias.

Fuente: Jesús Arranz Afuera- ESIC/ Executive Excellence