Los millennials y la empresa: Políticas de gestión , estilos de liderazgo y pautas para administrar el talento

"Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar".

Los millennials y la empresa: Políticas de gestión, estilos de liderazgo y pautas para administrar talento.

El profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.

Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.

Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.

Acción y medidas ante los millennials en el seno de la empresa.

Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:

1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.

Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.

Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.

2. Equilibrio entre vida personal y profesional.

Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.

Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.

3. El dinero no lo es todo.

Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.

A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.

Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.

Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.

Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical. Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.

4. Mayor rotación.

La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.

Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.

5. Jefes accesibles.

Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.

El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.

6. Cultura empresarial.

A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.

Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.

7. Reconocimiento.

Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.

Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.

8. Lo bueno y lo malo se comparte.

Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.

Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.

9. Nativos digitales.

Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.

Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.

Conclusión.

Retener y mantener el talento es un nuevo territorio de juego en el que los Millennials o Generación Y obligan a escribir la historia empresarial. Un salto hacia nuevas metas, gestión del compromiso y aprovechar al máximo el potencial de juventudes inquietas, son las reglas del desafío.

Fuente: Guido Stein, Rafael Mesa,Pilar de Nicolás y Miguel Martín/ IESE Insight.