Crisis, nuevo escenario y nuevos retos: La banca también se adapta y se transforma

"La banca global se está convirtiendo en un negocio mucho más regulado, más orientado a la protección y vigilancia de los riesgos y con un gobierno corporativo más robusto".

Crisis, nuevo escenario y nuevos retos: La banca también se adapta y se transforma

La necesidad de reinventar modelos de negocio nace de la conjunción de unos tipos de interés muy bajos, la implantación de un marco regulatorio exigente y la revolución digital, que es un fenómeno disruptivo y que favorece la llegada de otros jugadores que van intentar coger aquellas partes del negocio que son más atractivas.

Retos del sector.

Hemos vivido la transformación del sector bancario, y hemos pasado por una crisis económica y financiera de gran profundidad en el mundo, y de forma particular en España.

El tsunami de la crisis ha sido tan fuerte, que realmente los bancos ganadores han centrado todo su esfuerzo en sobrevivir y aguantar en buenas condiciones. No ha sido un logro menor porque muchas entidades han tenido que ser fusionadas o absorbidas por otras o han costado dinero al contribuyente. Cuando miramos al futuro, con una recuperación incipiente y una mayor exigencia por parte de reguladores e inversores, tenemos que elevar el listón y marcar unos objetivos concretos más ambiciosos.

Uno de esos objetivos es cuantitativo: ser capaces de alcanzar una rentabilidad razonable, sostenible, que supere al coste del capital. Otro es cualitativo: Ser capaces de establecer el vínculo con los clientes y recuperar la confianza. La reputación del sector bancario y financiero –no solo en España– es bastante negativa, y debemos cambiarla. No se puede conseguir el objetivo de rentabilidad sostenible, recurrente y razonable, si al mismo tiempo la sociedad percibe al sector bancario como algo intrínsecamente negativo y que no cumple adecuadamente una función social.

Cuando CaixaBank aprobó su plan estratégico, lo resumió en un solo lema: “Queremos ser líderes en confianza y en rentabilidad”. Ese es el desafío: Restablecer la confianza de la sociedad, de nuestros clientes, y naturalmente establecer unos niveles de rentabilidad razonables, intentando volver al menos a dos dígitos, pues durante este periodo la rentabilidad del sector bancario se ha dividido en algunos casos por cinco y seis veces.

En este sentido comienza ahora un ciclo largo de recuperación que, se espera, sea sostenida a pesar de las incertidumbres que permanecen y el nerviosismo del mercado. Sin embargo, el sector financiero es diferente por razones tanto coyunturales como estructurales.

Causas coyunturales y estructurales.

En el caso de los países UE las causas coyunturales se deben a la política monetaria del Banco Central Europeo que, ante una situación de deflación de las economías mantiene una política monetaria ultra expansiva. Pero este estímulo y la recuperación económica asociada no se traducen en ingresos al alza para el sector financiero.

El margen de intereses, en la mayor parte de las entidades de España, está cayendo desde el año pasado y lo hará aún más en 2016. Es una recuperación económica donde la línea de ventas en vez de subir, baja. Sí se percibe en las provisiones crediticias, que están disminuyendo porque las compañías pagan, y por eso tenemos menos morosidad y menos provisiones, pero lo más básico para una empresa –que es vender–, no nos está llegando porque el Banco Central Europeo pone unos tipos prácticamente negativos en el corto plazo, siendo una situación que muchos no habíamos contemplado.

Esta situación tiene dos implicaciones: En el lado del pasivo, donde tradicionalmente los grandes bancos recogen depósitos, la generación de margen financiero ha desaparecido. La política monetaria europea, junto con el proceso de desapalancamiento natural de salida de una crisis tan dura, está provocando que también en el lado del activo (los créditos) se esté generando una situación similar de muy baja rentabilidad.

La sensación del sistema es de máxima liquidez, la demanda de créditos sube de modo notable (en el caso de España CaixaBank aumenta alrededor del 50% en consumo hipotecario y casi el 30% en el entorno de empresas), pero los saldos siguen bajando por el desapalancamiento y la dinámica del país, y los márgenes se contraen.

Al final, en un mercado que se ha consolidado tanto como el español en los últimos ocho años, estamos viendo que los spreads están a niveles más bajos que nunca. Todos los bancos empezamos a no poder hacer operaciones con clientes, porque no salen los números en el lado del activo.

La tercera vía de ingresos, los servicios, sí está creciendo en el sistema, pero fundamentalmente por la gestión de activos, fondos de inversión, de pensiones y seguros. La actividad bancaria del cobro de comisiones se está reduciendo. En resumen, tenemos un panorama de ingresos con mucha presión.

Esta es la realidad coyuntural, que también se combina con unos factores más estructurales. Unos cambios sociales en los consumidores, como son los cambios tecnológicos, la digitalización y, en particular, la llegada del teléfono móvil, que está suponiendo una transformación muy importante en la industria de servicios financieros.

Otra gran reto estructural son los cambios regulatorios. El cambio que se llevó a cabo en 2008, cuando empieza a detectarse que el sistema financiero mundial estaba enfermo, es muy positivo y necesario. Ahora la banca está bien armada desde el punto de vista legal, con herramientas y capacidad para hacer frente a la crisis, y sobre todo prevenirlas, y de manera muy superior a la que teníamos hace ocho años.

La estabilidad financiera es absolutamente necesaria y para ello la regulación tiene que ser fuerte, pero pasados ocho años, siguen pendientes de definición aspectos importantes que condicionan y perjudican la gestión del negocio: Los acuerdos de Basilea IV, Mifid II, la nueva normativa contable…

Ante estos retos coyunturales y estructurales comunes para el sector la banca debe tener las prioridades claras.


Cliente.

No podemos olvidar que la banca es proveedora de servicios a clientes y solo será exitosa si ellos están contentos. Como industria, debe hacer autocrítica. Para devolverles la confianza es necesario que revise completamente la experiencia del cliente averiguando cómo se relaciona y qué momentos son importantes de verdad, asegurando el mejor servicio.

Gracias a la tecnología, la banca puede llegar a los clientes de una manera inmediata, a coste prácticamente inexistente, y además ofrecer una propuesta diferenciada. Es posible combinar una oferta a 14 millones de personas y que a la vez sea especializada. El objetivo final es conseguir que sea personalizada, a nivel individual. De momento lo es a diferentes segmentos: contamos con una amplia diversidad de oficinas y propuestas de valor especializadas (para el sector agrario, para no residentes, para pymes y autónomos, etc.). Y esto es posible en gran medida, gracias a la tecnología y a la escala.

No solo tiene que hacer la vida fácil a nuestros clientes, sino ser capaces de, cuando haya un problema importante, resolverlo; es decir, ofrecer el valor añadido que necesitan en ese instante, y que normalmente es asesoramiento.

Tecnología.

La forma de hacer banca se está transformando. Hace décadas, las oficinas eran centros de proceso de costes, de transacciones, pero, hoy en día, las entidades quieren que las oficinas dejen de hacer transacciones. Para eso están los cajeros y los canales online.

En lugar de ser centros de coste, las oficinas tienen que ser centros de servicio, y sobre todo de asesoramiento. Por ello, el sector tiene que ser capaces de que no sean solo reactivas. En el fondo, lo que se tiene que buscar es que las oficinas y la tecnología se complementen y se potencien, sacando el máximo partido.

Por ejemplo, CaixaBank, tiene, desde hace tiempo, una gran vocación tecnológica. Fue la los primera entidad en introducir el teleproceso en España, como los cajeros o las tarjetas contactless. Ahora ha buscado un modelo de oficina muy tecnológico –que ya ha puesto en marcha en grandes ciudades de España– donde combina personas, asesoramiento, un layout diferente y tecnología.

Escala.

Sigue siendo clave tener escala, porque permite distribuir entre un número muy grande de clientes y de oficinas todos los gastos en tecnología y los gastos regulatorios.

La escala no solamente está en ser muy grandes, sino también en ofrecer muchos productos. En el caso de CaixaBank la entidad cuenta con una red de más de 5.000 sucursales, 32.000 empleados y ofrece –además de créditos y depósitos–, tarjetas, seguros de vida, de riesgo, de salud, de auto, planes de pensiones, fondos de inversión, etc. Su modelo de supermercado financiero es clave, porque lo importante es poder distribuir a través de esa capacidad y ese coste el mayor número posible de productos.

Dimensión social.

Cuando hablamos de reputación y de la mala percepción del sector por parte de la sociedad después de la crisis, es importante tomar en consideración la dimensión social de la banca, de cómo revierte en la sociedad y de la manera en la que hacer banca.

En el caso de CaixaBank la entidad está presentes en el 93% de los municipios de más de 5.000 habitantes. Hemos decidido no abandonar poblaciones. Su estrategia de inclusión financiera es algo fundamental, por lo que ha decidido sacrificar algo de sus resultados por mantener esa vocación.

Modelo de gestión sencillo.

Ser grande pero al mismo tiempo sencillo supone una grandísima ventaja. Esto no quiere decir que no se deba contar con oficinas de representación y sucursales por todo el mundo, pero es la misma organización.

Nuevos entrantes.

Están apareciendo nuevos jugadores de otros sectores. Ante esto, solo pueden mantener una actitud de alerta y estar muy cerca para ser capaces de actuar inmediatamente. Lejos de verlo como una amenaza, hay que entenderlo como una oportunidad que compense a los desafíos.

Fuente: Executive Excellence.