La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos

"¿Pueden las empresas conseguir clientes satisfechos sin tener previamente empleados satisfechos? Muchos empresarios y directivos se formulan esta cuestión. En este sentido parece evidente que la orientación al marketing interno tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de su capital humano".

La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos.

Ya en 1991, Berry y Parasuranam afirmaban que el marketing interno era la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno. Para Gummesson (2000), conseguir la satisfacción del cliente interno es un prerrequisito para la satisfacción del cliente externo.

Para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, la empresa debería previamente mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus empleados. Esto que parece lógico, sin embargo no había sido analizado empíricamente.

Desde entonces, se ha desarrollado investigación científica sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes. En el año 2003, el European Journal of Marketing dedicó un número especial al marketing interno.

Fue a partir de 2005 cuando empezó a desarrollarse un nuevo paradigma, el de la orientación al mercado interno (Internal Market Orientation: IMO). Se parte del paradigma de orientación al mercado (Market Orientation: MO), desarrollado por varios autores, entre los que destacan Kholi y Jaworski (1990), y ha sido marco de referencia para la investigación en marketing durante décadas. Se compone de tres dimensiones: 1. Generación de inteligencia del mercado; 2. Comunicación y diseminación de esa inteligencia; 3. Respuesta a las necesidades.

Lings y Greenley (2005) y Gounaris (2008) realizaron investigaciones sobre la orientación al marketing interno mostrando su impacto positivo sobre la satisfacción laboral. Hemos realizado investigación empírica sobre la orientación al mercado interno del sector hotelero español (Ruizalba, 2010) en la que se introdujo por primera vez en estos modelos el factor conciliación entre la vida laboral y familiar.

Una de las conclusiones ha sido que la orientación al marketing interno en este sector tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Se están sentando las bases para extender el paradigma emergente de la orientación al mercado interno a otros sectores.

Ver la empresa desde el punto de vista del cliente interno.

Si para Drucker (1988) el marketing es la empresa vista desde el punto de vista del cliente, siguiendo esa lógica, podríamos afirmar que el marketing interno es la empresa vista desde el punto de vista del cliente interno. Ya que el marketing interno se construye sobre la confianza (Ahmed y Rafiq, 2003), cuando los empleados confían en que la empresa va a cumplir lo que promete, esta visión facilitará que desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquecerán los procesos de prestación de servicios (SDP: service delivery process) y la aportación de valor.

Para construir confianza y compromiso, los directivos de la empresa deberían conocer bien a sus empleados y alinear sus decisiones en función de las necesidades de los clientes internos. Sería una especie de esquizofrenia pretender satisfacer las necesidades de los clientes externos, ignorando las de los empleados.

La miopía de Marketing (Lewitt, 1960) puede extenderse al mercado interno (Gummesson, 1994). Este autor hablaba de los part-time marketers para referirse a aquellos empleados que, sin pertenecer al departamento de marketing, juegan un papel esencial por su nivel de contacto con los clientes. Por eso el marketing interno debe contribuir a desarrollar la mentalidad de servicio interno (Kelemen y Papasolomou, 2004) y ayudar a los empleados a avanzar en la misma dirección (Lings y Greenley, 2008).

¿Cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados?.

Ante una pregunta de este calado, sería pretencioso ofrecer una respuesta simple. Hay muchos estudios sobre satisfacción laboral y compromiso. Diversas corrientes abordan estos conceptos y los conciben como modelos multidimensionales, por ejemplo con varios tipos de compromiso: de continuidad, normativo, afectivo (Meyer y Allen, 1991).

Una posible respuesta a esta cuestión sobre cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso es precisamente la orientación al marketing interno. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una verdadera orientación al mercado interno puede constituir una adecuada estrategia para aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, algo positivo para las empresas y para los mismos empleados.

No olvidemos que los empleados son la cara de la empresa para muchos clientes y que la imagen de marca que se formen y la calidad del servicio percibido estará determinada en buena medida por su nivel de desempeño. Por eso, es importante que las empresas implanten planes de marketing interno que incorporen el entrenamiento de sus empleados como un eje central y permanente desde la perspectiva de orientación al cliente. Hay un modelo interesante, COSE (Customer Orientation of Service Employees) de Hennig-Thurau (2005), que puede ser engranado con la previa orientación al mercado interno. La secuencia sería:

Orientación cliente interno --> Orientación cliente externo.

También juega un papel esencial la coordinación interfuncional entre marketing, recursos humanos, ventas, operaciones y otros departamentos, que principalmente es responsabilidad de la dirección general.

Se están desarrollando nuevas líneas de investigación dentro del paradigma emergente de la orientación al mercado interno, para ver en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso. Los factores que se analizan son:

1. El intercambio de valores entre la empresa y los empleados.

2. La situación del mercado laboral.

3. La segmentación interna.

4. El targeting interno.

5. La comunicación interna horizontal y vertical.

6. El entrenamiento (formación).

7. El management concern (interés de la dirección hacia las personas de los empleados).

8. La conciliación entre la vida laboral y familiar; la descripción de los puestos de trabajo y los sistemas de remuneración.

¿Qué implicaciones tiene la orientación al marketing interno para la práctica empresarial? En concreto en el sector hotelero español quedó de manifiesto (Ruizalba, 2010) que los cuatro factores con mayor impacto sobre la satisfacción laboral y el compromiso fueron:

1.Comunicación interna.

2.Interés de la Dirección (management concern).

3.Entrenamiento (formación).

4.Conciliación entre la vida laboral y familiar.

Por tanto, una primera conclusión, si lo extrapolamos a otros sectores, sería realizar en las empresas acciones de mejora de la comunicación interna, del management concern, del entrenamiento y de la conciliación, para incrementar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.

Además, en base a investigaciones hasta ahora realizadas, ofrecemos a directivos y empresarios cinco proposiciones para la reflexión, que les sirvan para tomar medidas concretas en sus estrategias de negocio cara a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso:

1.El marketing interno puede mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados (clientes internos).

2.Esta mayor satisfacción y compromiso de los clientes internos puede contribuir a una mejora en la calidad del servicio (esto cobra relevancia en sectores en los que el papel de los empleados es clave por su interactuación con los clientes).

3.La mejora en la calidad del servicio prestado a través del marketing interno contribuye a una percepción positiva lo que ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes externos.

4.La satisfacción de los clientes externos puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la empresa.

5.Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una orientación al marketing interno puede tener efectos positivos en el desarrollo de los empleados y en los resultados económicos.

Fuente: José Luis Ruiz de Alba Robledo, Doctor en Economía y Administración de Empresas/ Executive Excellence