Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones , creado por Bain & Company

"Cuando las compañías se ven abrumadas por los problemas en el proceso de toma de decisiones, la respuesta es hacer un ‘borrón y cuenta nueva’ del mismo. Esto en la práctica supone encarrilar las decisiones por la senda del éxito dando respuesta a cuatro sencillas preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?".

Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones RAPID, creado por Bain & Company.

La incertidumbre con respecto a los roles y a las responsabilidades puede entorpecer hasta las decisiones más claras y correctamente estructuradas.

Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por el uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave.

El término RAPID responde a las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los principales roles en todo proceso de toma de decisiones:

1. Recomendar: Quien cumple esta función dirige el proceso de la toma de la decisión y es responsable de proponer cursos de acción alternativos después de obtener y evaluar toda la información pertinente.

2. Acordar: Los encargados de acordar una recomendación son aquellos que han de refrendarla antes de que la misma siga adelante. Normalmente se trata de ejecutivos con responsabilidad por el cumplimiento de leyes o normas técnicas.

3. Realizar. (en inglés P, por perform): Esta función corresponde a la persona o al grupo de personas que deberán ejecutar la decisión de forma pronta y eficaz.

4. Informar: Los responsables de proporcionar información suministran los datos en que se basa toda decisión acertada. Además aportan sus propios juicios sobre las propuestas. Están facultados para proporcionar información para una recomendación, pero no de vetarla.

5. Decidir: A su debido tiempo, la decisión la tomará determinada persona (los usuarios de RAPID tienden a decir que esa persona “tiene la D”). Quien tiene la D es quien toma la determinación de comprometer a la organización a un curso de acción determinado. Encomendar la D a una sola persona asegura de que la responsabilidad resida en un único punto.

El caso ECG.

A la compañía ECG – el Grupo de sistemas integrados y de comunicaciones de Intel – le resultaba difícil decidir el contenido de una hoja de ruta para el desarrollo de productos, por ser muchos los ejecutivos que querían participar en su determinación: El director general y director de comercialización a cargo de cada una de las áreas de productos -aplicaciones industriales, automovilísticas y de comunicaciones- y el director de planificación estratégica de ECG, que se ocupaba de esas tres áreas.

Junto con su equipo, Doug Davis, que era entonces el director general de ECG, decidió asignar la D para la decisión sobre la hoja de ruta de productos al director de planificación estratégica de ECG, que era la persona que estaba en mejores condiciones para lograr soluciones de equilibrio entre todas las áreas de productos de la unidad. El cometido de suministrar información fue asignado a los directores de productos.

La ejecución no estuvo totalmente exenta de dificultades. Algunos directores generales de productos, por ejemplo, no se contentaron con limitarse a ofrecer información, sino que criticaron las decisiones de los directores de planificación estratégica una vez adoptadas. Pero Davis reforzó los nuevos roles y el proceso de adopción de decisiones no tardó en desarrollarse en forma ordenada y mucho más rápidamente. “Ya no tenemos que insistir tanto en estas cosas”, señala.

La toma de decisiones estratégicas: Cómo definir los diferentes roles.

¿Cómo pueden definirse los roles de decisión y hacer que se adopten en su compañía? Para empezar, seleccione unas pocas decisiones clave. Va a ser necesario que la gente se acostumbre a los nuevos roles y que el proceso de decisiones tenga apoyo y guía desde el grupo de liderazgo. El centrarse en unas pocas decisiones hará que sea más fácil lograr que éstas empiecen a funcionar notablemente mejor, creando una mayor cantidad de momentum tras el cambio que un esfuerzo muy amplio con poco progreso perceptible.

Adicionalmente, asegúrese de que cada decisión tiene una sola “D” y que el ejecutivo responsable de este rol cuenta con las facultades necesarias. Para reforzar el rol central de la “D”, use la “A” sólo donde sea indispensable y apoye a la “D” para mantener a las “I” dentro de su rol de informar (y no de codecidir). Finalmente, una vez que una decisión sea tomada, asegúrese de que la “P” se pone en acción de inmediato, evitando que el resto de los participantes se pongan a revisar la decisión. Una vez que la “D” ha actuado, es tiempo de ejecutar.

Nota: RAPID es una marca registrada de Bain & Company, Inc.

Fuente: José Ignacio-Rios-Bain Company/ Managers Magazine