Nuevo escenario empresarial del siglo XXI : La necesaria versatilidad del capital humano y el management directivo

"Parece que el profesional ideal debe ser creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso, lo que implica su predisposición al cambio y su capacidad de versatilidad".

Nuevo escenario empresarial del siglo XXI : La necesaria versatilidad del capital humano y el management directivo.

Conviene reflexionar sobre el perfil cultural del trabajador que parece demandar la economía del saber y el innovar, y, paralelamente, sobre la necesidad y el contenido del lifelong, lifewide and life-deep learning. Cabe hacerlo atendiendo a diferentes referencias, incluidas las conclusiones del Foro de Davos.

Al respecto y de entrada, diríamos que se va consolidando la figura del individuo versátil, adaptable, de amplio espectro competencial, diestro en lo cognitivo y lo emocional, proactivo, aprendiente, sereno ante la incertidumbre o la ambigüedad, con sensible dominio personal. Seguramente puede asentirse ante este despliegue rápido.

Claro, considerando lo decepcionante de la incorporación actual de los jóvenes al mundo laboral, no faltará quien piense que los trabajadores se van haciendo versátiles aunque no quieran; trabajan a menudo en lo que salga y en situación muy precaria, por muy avanzada que sea su formación curricular y hasta teniendo que asistir a un cuestionable, si no falaz, discurso ambiental sobre la empleabilidad. Esta dura realidad de nuestros días dejaría sin relevancia la reflexión que sigue, pero estamos obligados a desplegar algún optimismo y ubicar al trabajador en su entorno laboral elegido-perseguido.

Parece que el profesional ideal debe ser creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso. Se nos muestra, por un lado, como individuo capaz de asumir tareas circundantes (e incluso distantes) a las habituales suyas y, por otro, alineado con la propia constante evolución de su sector o subsector, derivada del progreso técnico y la innovación.

Ciertamente, conceptos como creatividad, inteligencia intra e interpersonal, versatilidad, o flexibilidad cognitiva vienen a subrayar la tendencia, a aportar propósito-significado al crecimiento personal (desde la niñez-pubertad), a caracterizar al knowledge worker del siglo XXI.

No, no pierde valor el especialista, el superexperto técnico en un área determinada, el investigador; aunque el propio avance técnico y científico podría dejarles fuera del terreno de juego. En las últimas décadas hemos asistido al súbito hundimiento de algunas industrias (o han quedado muy tocadas), fruto a menudo de la invasión que ha supuesto la digitalización; asimismo y por ejemplo, la aparición de nuevos materiales genera notables sacudidas en los campos del saber. En definitiva y bien entendida, veamos en la versatilidad un valor cardinal, fruto de la curiosidad técnica materializada (o sea, resultado de la actitud y la acción).

Las idóneas actitudes, fortalezas y demás valores personales —sin duda muy determinantes— habrían de abordarse, sí, desde la etapa curricular, sin abandonar su cultivo después; pero el aprendizaje más técnico acompaña típicamente al progreso de la tecnología en los diferentes campos y, en su caso, a la flexibilidad-complejidad de las organizaciones.

En verdad el trabajador, cada día más teóricamente protagonista, ha de ir renovando y extendiendo sus espacios competenciales y ampliando su perspectiva. No significa ello que deba trabajar más, sino que ha de resultar efectivo, competente, productivo en un espacio operativo que crece en amplitud, flexibilidad y novedad.

Ya desde décadas atrás veníamos viendo que los expertos técnicos contribuían a la formación de los nuevos trabajadores que se incorporaban; que contribuían también con sensible frecuencia a la función comercial: En este sentido era preciso porque, de otro modo, podía generarse gran distancia entre lo convenido con el cliente y lo materializado por la organización.

Así, cabe recordar que en los años 90, en beneficio de la deseada sinergia funcional, en pro y pos de la solidez de los resultados, se predicó con insistencia el trabajo en equipo; pero quizá cabría cuestionarse si aquel esfuerzo resultó suficiente-eficiente.


También se ha estado predicando y catalizando por las áreas de Recursos Humanos el inexcusable aprendizaje permanente de directivos y trabajadores. Muy acertado hacerlo, sin duda; aunque alguna de estas áreas corporativas parecía atribuirse sutilmente los méritos del capital humano disponible, a partir de las acciones de formación y desarrollo formalmente orquestadas.

Algunas áreas corporativas de Innovación parecían arrogarse a veces los méritos correspondientes a la creatividad de las personas, y algunas áreas de Calidad, los del trabajo bien hecho. (Acaso uno lo ha percibido erróneamente así, debido a la aparente presunción y complacencia con que personas responsables de estas áreas hablaban de su actividad y sus logros).

Si a todo esto añadiéramos que el esfuerzo cotidiano de los trabajadores se despliega porque tienen un líder que los lidera, entonces ya quedaría bastante desmerecido el sufrido trabajador. Se diría que todo este hurto sutil, si hubiera casos residuales, habría de corregirse sin dilación; pero apostemos ahora por la ilación. Lo mejor parece ser, sí, que los trabajadores bien cualificados asuman, lo antes posible, mayor protagonismo: el de su trabajo, el de su calidad, el de su creatividad, el de su crecimiento personal-profesional, e incluso el de su versatilidad. Y sean, claro, remunerados en correspondencia.

Podría decirse también que, con alguna frecuencia, hemos de aprender lo que todavía no sabe nadie (descubrir, crear…); pero en definitiva hemos de cultivar y satisfacer el afán de saber más, para adaptarnos a las necesidades que surjan y resultar, así, ágilmente versátiles.

Quizá no se hable mucho aún de versatilidad salvo en lo referido a directivos (en estos acaso se habla también de un perfil todoterreno); pero puede que empiece a sonar ya más el término. Recordamos que se hablaba bastante, en los primeros años 90, de la polivalencia de los directores; pero todavía no, entonces, de la de los dirigidos.

Valoramos —para seguir interpretando la versatilidad y por elegir un ejemplo muy ciertamente visual— la condición de versátiles de muchos actores y actrices (pensemos, sí, en el cine), a la vez que percibimos a otros siempre en papeles parecidos, ya sea dentro de las películas de acción, las comedias, los dramas, etc.

La versatilidad como elemento estratégico de las organizaciones.

Es preciso recordar que no depende siempre de ellos, que típicamente han de responder a lo que se les ofrece y que quizá se les tiende a encasillar; pero la versatilidad es percibida como un plus en su potencial profesional. El ejemplo nos vale para añadir que, cuando pueden elegir, se quedan con papeles que pueden bordar; reflexión que nos trae de nuevo a la figura del trabajador versátil, que obviamente desea hacer lo que hace bien, y no lo que hace mal.

Seamos conscientes de que —simplificando— hay cosas que hacemos bien y cosas que no. Lo sabemos nosotros y lo saben las organizaciones. Estas no apelarán a la versatilidad para llevarnos a resultados frustrantes, ni nosotros, por el hecho de sobresalir en algo, infiramos que haremos bien lo demás. Pero, si el lector asiente, prolonguemos la reflexión para seguir sintonizando con el significado que se da al término que nos ocupa.

La versatilidad enlaza —no lo olvidemos— con lo de tener varias cosas en la cabeza a la vez, y poder conmutar de una a otra con agilidad; pero, en esta suerte de conmutación rápida, también parece deseable que saltemos con soltura de lo macro a lo micro, y al revés. O sea, que atendamos al detalle sin perder perspectiva, y asimismo a lo general, sin preterir detalles de interés. Todo depende de los significados asignados pero, en efecto, cabe relacionar o solapar la versatilidad con la flexibilidad cognitiva; como cabe relacionarla con la receptividad, la perspectiva sistémica, la resistencia a la presión, al estrés, a la adversidad

En torno a la versatilidad hay, sí, una familia de cualidades que se solapan en alguna medida, aunque no quepa atribuir sinonimia ni alterar los conceptos. Podemos, por ejemplo, ver al directivo todoterreno como capaz de resultar competente en diferentes funciones o en distintos sectores, aunque no faltará quien, aprovechando la analogía, lo vea como capaz de avanzar, acaso con sinuosidad, por caminos pedregosos o intrincados; de tomar, incluso, atajos dudosamente reglamentarios tras la consecución de resultados.

Conclusión.

Convengamos en que no nos lleva muy lejos saber el casi todo de la casi nada (como tampoco saber casi nada de casi todo). Se trata, como decíamos, de ensanchar el espacio competencial, de ser vistos como expertos o efectivos en tareas diferentes, aunque sean cercanas. Habría empero más de actitud que de aptitud, aunque sin duda estos son aquí parámetros muy emparejados.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.