"Se trata de capitalizar y reforzar la reputación de un país en mercados internacionales mediante la realización de una propuesta estratégica de valor que logre captar la atención y el interés de visitantes e inversores".
Gestión estratégica de la imagen internacional: La importancia de contar con una marca- país fuerte.
Las empresas se preocupan de cuidar sus marcas porque saben que afectan a su negocio: un buen nombre puede traer excelentes rendimientos. ¿Ha llegado el momento de que los países cuiden de sus propias marcas?.
Los países deben prestar atención a la forma en que son percibidos por los demás. Aquellos que sean capaces de entender que tienen que reforzar esas percepciones van a disfrutar de numerosos beneficios económicos. David Reibstein ha colaborado con US News & World Report y BAV Consulting “para averiguar qué hace que un país sea mejor y, de esta manera, elaborar el ranking de mejores países“.
Las clasificaciones se dieron a conocer durante el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza.
Las empresas saben perfectamente el valor económico que tienen sus marcas y las manejan de forma cuidadosa. Los consultores de marca publican regularmente el ranking de marcas globales en función de su valor estimado. Debido a que nuestras interacciones globales y los intercambios se hacen más frecuentes, ¿sería el momento de aplicarlo al desarrollo de la marca de los países?.
¿Los países pueden ser marcas comerciales?.
Procter & Gamble produce una serie de productos con los que estamos familiarizados: Crest, Scope, Head & Shoulders, Tide, Pampers, por citar algunos. Cada uno de estos productos tiene una marca en la que la empresa está realmente dispuesta a invertir. P&G gasta miles de millones para generar conciencia y percepción de sus marcas.
¿Por qué la empresa hace publicidad para ayudar al consumidor a entender que la pasta dental Crest reduce la necesidad de la prevención de la caries dental? No lo hace simplemente para mantenernos mejor informados, sino porque representa un buen retorno para la empresa que el consumidor conozca la existencia de su pasta de dientes y lo asocie de forma positiva con sus propiedades.
Este retorno se refleja en la capacidad de P&G de cobrar un precio más alto por su pasta de dientes y tal vez incluso en el aumento de las ventas de la producción. La mayoría de las empresas obtienen un retorno del desarrollo de su marca mediante la combinación de estas dos cosas.
Del mismo modo, los países y lugares, como ciudades, estados y regiones también tienen asociaciones que favorecen las marcas. Las marcas son las percepciones que tiene la gente de la región, la anticipación de lo que pueden esperar. Ciertamente tenemos percepciones de las regiones o estados e incluso ciudades.
Colorado es conocido por ser una buena zona para el esquí, y los vastos espacios de Montana hacen que se le conozca como el “Estado del gran cielo”, mientras que Georgia es el “Estado del melocotón”. Las Vegas es un parque infantil para adultos representado por el lema “Lo que pasa en Las Vegas, queda en Las Vegas”. Hubo un momento en que Las Vegas intentó cambiar su imagen y orientarla más a la familia, destacando el parque de atracciones MGM Grand. Pero la ciudad descubrió que era demasiado tarde para cambiar la imagen de su marca y competir con Disney. Así que volvió a la anterior campaña.
No hace muchos años, Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, tenía un bajo nivel de conocimiento global de la marca. Sin embargo, cambió su imagen para convertirse en el objetivo de muchas personas, tanto para el turismo como para el comercio internacional debido a sus zonas de libre comercio.
Alcanzar los objetivos de marca nacional.
Los bienes de consumo obtienen su conocimiento de marca a través de la experiencia que la gente tiene con ellos, y en la era de las redes sociales, las experiencias que los demás también tienen con estos productos.
Singapore Airlines tiene fama de ser una de las mejores aerolíneas del mundo. Parte de esto se debe a la imagen publicitaria de prestigio, por supuesto, pero sin duda se debe a la experiencia de las personas que viajaron con la empresa y el boca a boca que atrajo a otros pasajeros. Publicidad, precio, distribución, embalaje y otros elementos de marketing también juegan un papel en todo esto.
También creamos percepciones sobre los países según nuestra experiencia como turistas, clientes, inversores, personas que siguen las noticias mundiales, medios de comunicación social y de lo que escuchamos decir a los demás. Aprendemos a hacer generalizaciones acerca de diversas partes del mundo, por ejemplo, los productos procedentes de Italia tienen un estilo refinado; los brasileños son amables; la costa turca es maravillosa y hacer negocios en la India puede ser complicado. Estas opiniones están basadas en nuestras experiencias y lo que hemos aprendido de otras personas.
Los países que desean influir en la percepción del mundo a su alrededor tratan de formar nuestra impresión a través de cosas como las oficinas de turismo, las cámaras de comercio, la gestión del comercio internacional, entre otros, al igual que las empresas tratan de influir en la percepción que los consumidores tienen de sus marcas a través de la publicidad. Hay una buena razón para ello: atraer a más empresas, el aumento del comercio, las exportaciones, las inversiones y el turismo son las cosas que fortalecen la economía.
A nivel municipal y estatal, todos conocemos la campaña “I Love New York” y el eslogan publicitario “Virginia es para los amantes”. De forma más reciente, la India ha comenzado a promover su campaña “Made in India”, y China ha estado promoviendo su lema “Trabajar con China”.
Así como la venta personal y la publicidad directa de los bienes de consumo no son inmediatamente visibles para el público en general, las campañas de marca país tampoco son tan visibles, por norma general, puesto que están dirigidas a la comunidad empresarial para fomentar el desarrollo, las inversiones o el comercio.
La notoriedad de marca de los países se debe a varios tipos de experiencia. Se deriva, en parte, de los productos que los países producen y exportan en todo el mundo. Alemania es un país muy conocido por el desarrollo de excelentes automóviles y por lo tanto se considera que tiene una ingeniería superior; Italia lo es por la moda; Suiza, por sus bancos y relojes; China, por la fabricación de bajo costo; y los países escandinavos por sus productos lácteos. Algunas empresas aprovechan la imagen de marca positiva de su país para promover el país junto con sus marcas y productos. Por ejemplo, navajas suizas o BMWs creados por la ingeniería alemana.
Esto no siempre funciona bien si el país no es conocido por su excelencia en ciertas áreas. Yo diría que el nombre de la compañía Lenovo fue creado para que fuera menos evidente que se trata de un producto fabricado en China, ya que su nombre no suena muy chino. Tal vez fue un acierto, ya que China no es un país muy conocido por la fiabilidad de sus productos o la innovación tecnológica. Del mismo modo, el helado Häagen-Dazs es una marca que la mayoría de la gente asocia a Escandinavia y, debido a eso, trae una asociación positiva de los productos lácteos saludables. De hecho, sin embargo, es un producto hecho en Nueva Jersey, que no es un lugar particularmente famoso por sus productos lácteos.
La imagen de marca de un país afecta a muchos otros aspectos de su economía más allá de las simples exportaciones. Hay algunos países que son conocidos por su capacidad de innovación o la inteligencia/seguridad, como Israel, o de su capacidad de producción de bajo costo, como China y la India. Estas capacidades pueden haber surgido como resultado de los propios recursos humanos y naturales, como el petróleo de Arabia Saudita o Rusia, o los diamantes de Sudáfrica.
Estas percepciones, a menudo nacen de la realidad, teniendo como resultado el comercio de varias maneras. La percepción de las capacidades de un país en determinadas categorías de productos también conduce a un aumento de las exportaciones de estos productos. Este es el caso de los zapatos italianos, la carne brasileña o la electrónica de Japón.
Las dimensiones de la marca- país.
¿Qué dimensiones ayudan a formar la imagen de marca? Depende de la categoría. Si medimos la percepción que la gente tiene de una pasta de dientes según varios atributos, vemos que la evaluación se centra en dos dimensiones básicas: lavado/brillo y prevención de la caries dental. La medición de la percepción que la gente tiene de los países revela una mayor complejidad, que se refleja en la aparición de otras dimensiones.
Las dimensiones clave que impulsan la forma en que la gente percibe los países se pueden reducir a nueve categorías generales: aventura, disponibilidad empresarial, influencia cultural, ciudadanía global, innovación y espíritu empresarial, calidad de vida, poder e influencia, valores y patrimonio, y la diferenciación.
Por supuesto, es posible que un país comunique una imagen fuerte en una dimensión y débil en otra. Brasil parece fuerte en aventura, pero no necesariamente fuerte en innovación y espíritu empresarial. Suecia aparece como uno de los mejores países en calidad de vida, pero no necesariamente tiene una imagen fuerte en la categoría de poder e influencia.
Las dimensiones individuales de percepción corresponden más a ciertas partes de la economía de una nación que a otras. Por ejemplo, una buena perspectiva en la categoría aventura favorece una mayor afluencia de turistas, mientras que una alta percepción de la innovación y el espíritu emprendedor guarda relación con la inversión extranjera directa. Diferenciación e influencia cultural se asocian positivamente con el comercio exterior. En resumen, la percepción de la marca de una nación tiene una influencia directa sobre su economía.
En cada una de estas dimensiones hay atributos utilizados para evaluar a los países. Por ejemplo, la aventura consiste en la emoción, la amistad y la cultura, entre otras características. Para que un país reposicione su imagen, es necesario cambiar la percepción de los atributos fundamentales de la dimensión: El nivel de emoción, amistad y cultura. ¿Cómo? No haciendo que la gente se transforme en ciudadanos más emocionados y amistosos.
El secreto es cambiar la percepción de los demás a través de la experiencia de los visitantes, blogs, votaciones in situ realizadas por los sitios web de viajes como TripAdvisor.com y Lonely Planet con el apoyo de campañas de publicidad y relaciones públicas. Sin embargo, incluso en una campaña de reposicionamiento de éxito, el cambio no ocurrirá de la noche a la mañana. Se necesita tiempo y esfuerzos repetidos. Desde que la percepción de un país comienza a cambiar, el turismo debería aumentar.
Para entender cómo una marca país resuena en todo el mundo, un país primero debe investigar cómo lo perciben los demás participantes en la economía global, para que pueda gestionar de forma más dinámica su imagen. El registro de la percepción global de la marca de un país es el objetivo de este ranking inaugural de los países.
La mayoría de las personas no están de acuerdo con la clasificación asignada a su país. Las clasificaciones no son un reflejo de las dimensiones objetivas, sino la forma en que el país se percibe por una amplia muestra de los residentes, para las personas que toman las decisiones de negocios y la élite educada de otros países.
Esto no significa que las características objetivas no importen, pero no habrá ningún cambio en la imagen de marca y no como resultado del impacto económico sin un cambio en la percepción subjetiva también.
Tomemos el caso de Jamaica. Durante años, la oficina de turismo del país ha invertido considerablemente en el eslogan publicitario “Vuelve a Jamaica”. La publicidad era muy seductora, brillante, colorida y llena de vida. Sin embargo, muchos turistas se mantuvieron alejados del país porque temían por su seguridad. Después de numerosas campañas que garantizaban la seguridad de los turistas, comenzaron a regresar a Jamaica. Se creó una gran cantidad de impresiones positivas del país y el turismo floreció.
Conclusión.
Tanto Gobiernos como empresas y ciudadanos deben de ser conscientes la importancia económica que tiene la manera en que otros perciben el propio país, tratando de fomentar e impulsar su imagen positiva hacia el exterior.
Se trata de algo que va más allá de orgullo nacional. La marca de una nación afecta a su economía y en este sentido es importante lo que otros piensan de nosotros. Nuestras acciones, visibles en una escala global, tienen consecuencias económicas que van mucho más allá del costo directo de estas acciones.
Fuente: David Reibstein / Universia- Wharton University of Pennsylvania
sábado, 29 de octubre de 2016
viernes, 28 de octubre de 2016
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital
"Hoy no son los más fuertes de la especie ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que pueden cambiar y adaptarse con más rapidez".
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.
Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.
Fases de la revolución digital.
las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.
La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.
Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:
1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.
2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.
3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.
4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.
5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.
Pensar de una forma diferente.
La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?
1. Redefiniendo el ámbito del negocio.
Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.
En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.
Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.
Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.
Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.
2. Capturar el valor de una forma diferente.
La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.
El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.
La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.
Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.
De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.
Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.
La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.
Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.
Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.
Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.
3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.
Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.
Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.
Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.
A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.
4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.
Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.
5. Convertirnos en una plataforma.
Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.
GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.
Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.
Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.
6. Utilizar la inteligencia artificial.
Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.
En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.
No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.
La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.
Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.
Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.
Fases de la revolución digital.
las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.
La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.
Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:
1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.
2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.
3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.
4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.
5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.
Pensar de una forma diferente.
La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?
1. Redefiniendo el ámbito del negocio.
Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.
En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.
Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.
Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.
Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.
2. Capturar el valor de una forma diferente.
La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.
El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.
La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.
Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.
De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.
Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.
La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.
Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.
Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.
Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.
3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.
Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.
Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.
Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.
A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.
4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.
Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.
5. Convertirnos en una plataforma.
Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.
GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.
Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.
Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.
6. Utilizar la inteligencia artificial.
Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.
En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.
No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.
La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.
Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.
martes, 25 de octubre de 2016
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir
"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto. Le sigue la variable de la educación".
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
domingo, 23 de octubre de 2016
Contratación pública y licitaciones electrónicas: Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI
"Para asegurar los progresos hay que mantener la organización en tensión".
Contratación pública y licitaciones electrónicas: Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI.
La licitación electrónica no es un mero proceso técnico, sino que puede (y debe) ser una palanca del cambio cultural que necesitan las Administraciones Públicas para alcanzar la eficiencia que se les exige.
Así lo entiende el profesor del IESE José Ramón Pin, que trata de promover la adopción de las mejores prácticas en la contratación pública electrónica.
José Ramón Pin expone la experiencia del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, sobre el que en 2011 ya escribió un caso de estudio junto con Luis Valadares, de la Universidad Técnica de Lisboa.
Como ha sucedido con tantas otras instituciones públicas durante la crisis, este hospital se vio obligado en 2009 a aumentar su eficiencia, ya que le exigieron acortar las listas de espera y reducir el presupuesto anual un 4%. Así que tuvo que plantearse la pregunta del millón: ¿por dónde recortar?.
Pareto siempre tiene razón.
Según el Teorema de Pareto, "el 80% de los efectos se deben al 20% de las causas". En técnicas presupuestarias, eso equivale a decir que el 80% del gasto se incluye en el 20% de las partidas.
En consecuencia, lograr una reducción significativa del gasto pasa necesariamente por obtener un ahorro (aunque sea pequeño) en alguna de las grandes partidas. En una Administración Pública, estas siempre se recogen en el capítulo de sueldos y salarios y el de compras de bienes y servicios.
En el caso de este hospital oncológico, la decisión estaba bastante clara: a corto plazo, el recorte menos traumático era atacar el gasto en la compra de bienes y servicios. Así que se optó por pasar del sistema de compra tradicional a un sistema basado en la licitación electrónica.
Parece una decisión lógica, ya que, según los estudios de cambios similares en la UE, el ahorro medio en compras tras establecer la licitación electrónica se sitúa en el 20%. De ahí que la Comisión Europea haya impuesto la obligación de implantarla en todas las Administraciones Públicas.
En cuanto a la elección de la plataforma electrónica, se planteaban tres alternativas:1. Crear una propia 2. Compartirla con otra institución pública, o 3. Buscar una solución en el mercado. Tras evaluar las distintas opciones en base a una serie de criterios relevantes que el autor detalla, se optó por utilizar una plataforma disponible en el mercado basada en el cloud computing.
Las siete claves del éxito.
El ejemplo del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, explica el profesor Pin, demuestra que para tener éxito todo proceso de cambio debe cumplir los requisitos que ya definiera hace dos décadas John P. Kotter en el artículo "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail":
1. Crear un sentido de urgencia: En el caso que nos ocupa, el imperativo del Gobierno era claro: había que reducir un 4% el presupuesto del hospital y reducir las listas de espera. Y había que hacerlo en el plazo de un año.
2. Dibujar una visión futura a conseguir: La implantación del nuevo sistema implicaba retos importantes, tanto técnicos como de cambio de mentalidad. Pero la necesidad de superarlos estaba bien argumentada. No solo jugaron a favor las propias ventajas que ofrece la contratación electrónica, sino también el convencimiento de que la alternativa eran recortes en salarios y personal.
3. Establecer mecanismos para comunicar esa visión, implicando a los distintos estamentos de la organización y a quienes se relacionan con ella: El propio director del departamento de compras se encargó de redactar un documento en el que se recogían todos los retos y oportunidades que implicaba la transición hacia un modelo de contratación electrónica.
4. Conseguir una alianza por el cambio donde estén todos los colectivos implicados, dentro y fuera de la organización: Para conseguir esta adhesión (lo que en la Teoría del Cambio se conoce como la construcción una "coalición por el cambio"), los gestores del hospital se esforzaron en introducir mecanismos de participación colectiva, crear planes de reciclaje para el personal que sobraba o no se adaptaba a la nueva tecnología y convencer a los licitadores de los beneficios del cambio.
5. Buscar éxitos a corto plazo: "Otra de las claves para el éxito de estos procesos de cambio es, precisamente, tener éxitos". Así explica el profesor Pin la necesidad de conseguir resultados a corto plazo que avalen lo positivo del cambio: es la mejor manera de convencer a los más escépticos. Y siempre los hay.
6. Crear las estructuras organizativas capaces de llevar a cabo la misión: Una vez realizadas las primeras licitaciones sin complicaciones graves, gracias al trabajo de técnicos experimentados y de una plataforma que funcionaba, el proceso se fue consolidando. La consecuencia de algo así es que, con el tiempo, las personas llegan a preguntarse cómo podían hacerse antes las cosas de otra forma.
7. Generar nuevas mejoras periódicamente: Para asegurar el progreso hay que mantener la organización en tensión. Es necesario buscar nuevos retos, como se hizo en este caso al vincular la licitación electrónica con la automatización de los sistemas de stocks.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight.
Contratación pública y licitaciones electrónicas: Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI.
La licitación electrónica no es un mero proceso técnico, sino que puede (y debe) ser una palanca del cambio cultural que necesitan las Administraciones Públicas para alcanzar la eficiencia que se les exige.
Así lo entiende el profesor del IESE José Ramón Pin, que trata de promover la adopción de las mejores prácticas en la contratación pública electrónica.
José Ramón Pin expone la experiencia del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, sobre el que en 2011 ya escribió un caso de estudio junto con Luis Valadares, de la Universidad Técnica de Lisboa.
Como ha sucedido con tantas otras instituciones públicas durante la crisis, este hospital se vio obligado en 2009 a aumentar su eficiencia, ya que le exigieron acortar las listas de espera y reducir el presupuesto anual un 4%. Así que tuvo que plantearse la pregunta del millón: ¿por dónde recortar?.
Pareto siempre tiene razón.
Según el Teorema de Pareto, "el 80% de los efectos se deben al 20% de las causas". En técnicas presupuestarias, eso equivale a decir que el 80% del gasto se incluye en el 20% de las partidas.
En consecuencia, lograr una reducción significativa del gasto pasa necesariamente por obtener un ahorro (aunque sea pequeño) en alguna de las grandes partidas. En una Administración Pública, estas siempre se recogen en el capítulo de sueldos y salarios y el de compras de bienes y servicios.
En el caso de este hospital oncológico, la decisión estaba bastante clara: a corto plazo, el recorte menos traumático era atacar el gasto en la compra de bienes y servicios. Así que se optó por pasar del sistema de compra tradicional a un sistema basado en la licitación electrónica.
Parece una decisión lógica, ya que, según los estudios de cambios similares en la UE, el ahorro medio en compras tras establecer la licitación electrónica se sitúa en el 20%. De ahí que la Comisión Europea haya impuesto la obligación de implantarla en todas las Administraciones Públicas.
En cuanto a la elección de la plataforma electrónica, se planteaban tres alternativas:1. Crear una propia 2. Compartirla con otra institución pública, o 3. Buscar una solución en el mercado. Tras evaluar las distintas opciones en base a una serie de criterios relevantes que el autor detalla, se optó por utilizar una plataforma disponible en el mercado basada en el cloud computing.
Las siete claves del éxito.
El ejemplo del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, explica el profesor Pin, demuestra que para tener éxito todo proceso de cambio debe cumplir los requisitos que ya definiera hace dos décadas John P. Kotter en el artículo "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail":
1. Crear un sentido de urgencia: En el caso que nos ocupa, el imperativo del Gobierno era claro: había que reducir un 4% el presupuesto del hospital y reducir las listas de espera. Y había que hacerlo en el plazo de un año.
2. Dibujar una visión futura a conseguir: La implantación del nuevo sistema implicaba retos importantes, tanto técnicos como de cambio de mentalidad. Pero la necesidad de superarlos estaba bien argumentada. No solo jugaron a favor las propias ventajas que ofrece la contratación electrónica, sino también el convencimiento de que la alternativa eran recortes en salarios y personal.
3. Establecer mecanismos para comunicar esa visión, implicando a los distintos estamentos de la organización y a quienes se relacionan con ella: El propio director del departamento de compras se encargó de redactar un documento en el que se recogían todos los retos y oportunidades que implicaba la transición hacia un modelo de contratación electrónica.
4. Conseguir una alianza por el cambio donde estén todos los colectivos implicados, dentro y fuera de la organización: Para conseguir esta adhesión (lo que en la Teoría del Cambio se conoce como la construcción una "coalición por el cambio"), los gestores del hospital se esforzaron en introducir mecanismos de participación colectiva, crear planes de reciclaje para el personal que sobraba o no se adaptaba a la nueva tecnología y convencer a los licitadores de los beneficios del cambio.
5. Buscar éxitos a corto plazo: "Otra de las claves para el éxito de estos procesos de cambio es, precisamente, tener éxitos". Así explica el profesor Pin la necesidad de conseguir resultados a corto plazo que avalen lo positivo del cambio: es la mejor manera de convencer a los más escépticos. Y siempre los hay.
6. Crear las estructuras organizativas capaces de llevar a cabo la misión: Una vez realizadas las primeras licitaciones sin complicaciones graves, gracias al trabajo de técnicos experimentados y de una plataforma que funcionaba, el proceso se fue consolidando. La consecuencia de algo así es que, con el tiempo, las personas llegan a preguntarse cómo podían hacerse antes las cosas de otra forma.
7. Generar nuevas mejoras periódicamente: Para asegurar el progreso hay que mantener la organización en tensión. Es necesario buscar nuevos retos, como se hizo en este caso al vincular la licitación electrónica con la automatización de los sistemas de stocks.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight.
sábado, 22 de octubre de 2016
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce
"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
martes, 18 de octubre de 2016
Due Diligence Cultural : Estrategia y clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir las similitudes y diferencias que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías".
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
lunes, 17 de octubre de 2016
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito
"Es necesario tener presente los objetivos a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar".
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
sábado, 15 de octubre de 2016
Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?
"Escuche con empatía y ganará influencia".
Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?.
Fue mi abuela, y no Peter Drucker, Warren Bennis o Jim Collins, la persona que más influyó sobre mí. Evidentemente, los anteriormente mencionados han tenido también un importante impacto en mi vida profesional y personal pero, sin lugar a dudas, mi abuela ha sido mi modelo de liderazgo. Ella siempre supo escuchar muy atentamente.
De pequeña recuerdo la permanente intensidad y atención de su mirada. Mi abuela siempre nos miraba directamente a los ojos y nos escuchaba con muchísima concentración; como si escuchase la cosa más importante que pudiera oír en ese momento. De hecho, recuerdo que nunca nos interrumpía.
Su concentración al escucharnos se complementaba con respuestas calurosas que estimulaban la conversación. Gracias a ella, aprendimos a escuchar y a querer ser como ella, con su gran sensibilidad y capacidad de aprecio por los demás. Eran estas lecciones que pude aprender a su lado y practicar cada día.
A menudo pienso en algo que quiso que memorizase. Cuando ella era pequeña, su familia era propietaria de un aserradero en Pensilvania y hacían piezas de barriles. La familia construyó este aserradero a mediados de 1840. Cerca había una escuela (de una sola habitación), en la que tanto ella como su padre y su abuelo habían estudiado. En un recuadro sobre la pizarra, había una máxima que decía: “Para encontrar los caminos de la sabiduría hay cinco cosas que debes observar y cuidar: A quién hablas, de quién hablas, cómo hablas, cuándo hablas, y dónde hablas”.
Memoricé esta máxima cuando tenía solo ocho años; es más, las únicas veces en las que me he metido en problemas ha sido cuando he olvidado este sabio consejo de mi abuela.
Releyendo el artículo “El líder que escucha”, volví a pensar en todos estos temas y en la relevancia que tienen. Escuchar es un arte.
Cuando las personas hablan, requieren nuestra plena atención. Debemos focalizarnos en lo que dicen; no solo debemos escuchar atentamente, sino también prestar atención a los mensajes que hay detrás de sus palabras. Por ello es tan importante mirar directamente a los ojos de aquel a quien escuchamos. Hay que estar conectados visualmente y hay que focalizarse en esa persona. Esta actitud no es otra cosa que respeto, apreciación y anticipación, y conforma una cualidad esencial para el liderazgo.
Por eso, escuchar es una de las formas más efectivas de aprender lo que los demás valoran. Cuando escuchamos a nuestros clientes, colegas o accionistas, aprendemos a conocer lo que ellos valoran. Esta actitud es crítica, y además es una de las cualidades (o capacidades) que nos permite obtener una mayor comprensión de quienes nos rodean.
Cuando escuchamos de forma comprometida, comunicar no solo significa decir algo; comunicar es ser escuchado. Por eso el líder, de forma consciente, debe preguntar: “¿Me entendéis?, ¿se escucha mi mensaje?”. Cuántas veces hemos escuchado a un líder quejarse diciendo: “¡Os lo dije y os lo he repetido hasta la saciedad…, pero es que aquí nadie se entera de nada!”. En este caso es evidente que el líder, aunque hablase, no era escuchado y no conseguía comunicar.
Cuando es obvio que a uno no se le escucha, me parece que ha llegado el momento de que el “no escuchado” se ponga a escuchar. Ha llegado el momento de hacer llegar el mensaje de una forma diferente.
La escucha es un elemento esencial, quizás el más esencial, de un liderazgo eficiente y efectivo. Pero, ¿cómo estimulamos a los demás para que nos escuchen? Escuchar no es una acción realizada individual e independientemente; es una conexión. Cuanto más éxito tiene esta conexión, mejor escuchado es uno. Cuando esta relación es de ida y vuelta: yo escucho, tú respondes, tú escuchas, yo respondo, ponemos en marcha un círculo mágico de comunicación donde los mensajes se transmiten de forma eficiente. Una cara inexpresiva no es el método más conductivo para los buenos escuchadores y por eso se responde con expresividad.
Si creemos que la calidad y el carácter de un líder determina el rendimiento de los resultados, el éxito de nuestro liderazgo depende de cuán efectivos seamos a la hora de movilizar a nuestra gente alrededor de los valores, la visión y la misión que tenemos y cómo de efectiva sea nuestra gente a la hora de escuchar a los clientes. Siempre tendremos mucho más éxito cuando la comunicación sea circular.
Si estamos de acuerdo en que el feedback positivo es clave para hacer crecer la relaciones y transformarlas en productivas, os recomiendo que eliminéis el “pero” de vuestro vocabulario. Cuántas veces nos ha dicho alguien lo bien que hemos hecho algo, y cuando te estás sintiendo bien con ese comentario aparece el “pero”.
En ese instante, la energía positiva que te proporciona ese feedback positivo, esa enhorabuena, se pierde, permaneciendo el “pero” –valga la redundancia–, “pero” no es el enemigo de nadie, ni del escuchador ni del hablante.
En cambio, “además” o “y” nos abre el camino para una transición suave para tender un puente de aprecio mutuo y para estimular relaciones efectivas; así que, si reemplazamos el “pero” por el “y”, conseguiremos que los otros nos perciban con una mente más abierta y nos escuchen más atentamente.
Otra forma esencial de escucha es aquella que se centra en nosotros y explora nuestro interior. Si no somos capaces de escuchar tres susurros específicos de nuestro interior, perderemos muchos mensajes. En primer lugar, están los susurros de nuestro organismo, que tienen como misión hacernos conscientes de que hay algo en nosotros que no está funcionando correctamente.
Cuanto más intelectuales seamos, más ignoraremos esos susurros de nuestro organismo, lo cual es un error. No podemos ignorar a nuestro cuerpo cuando intenta comunicarnos un problema, pues llegará el día –y siempre llega– en que aparezca la enfermedad, la patología.
En segundo lugar, están los susurros del corazón, que abarcan a quienes queremos, a quienes nos quieren y a aquellos con quienes nos relacionamos. Por último, están los susurros de nuestro espíritu. Estos son suaves susurros que nos confortan, curan e inspiran.
Cuando ignoramos estos susurros, nuestras vidas se ven reducidas, empequeñecidas. La realidad es que nunca llegamos a los niveles que podríamos alcanzar en auto-comprensión o en fuerza y solidez en las relaciones con otros.
Esto hace que vuelva a pensar en mi abuela quien, al tiempo que escuchaba a sus nietos y bisnietos, nos contaba historias de nuestra familia en épocas como la guerra civil, donde las mujeres se quedaban al cargo de la casa y los hombres partían… Nos contaba historias de una forma tan irresistible que la escuchábamos anonadados y, aún hoy, muchos años después de su falta, todavía las recordamos con claridad meridiana.
Conclusión.
Un mundo en dificultad requiere nuevos niveles de liderazgo de todos nosotros, donde quiera que estemos y hagamos lo que hagamos. Cuando los tiempos se vuelven complejos, el arte, la disciplina de una comunicación efectiva y eficiente adquiere todavía más importancia, y escuchar es la llave para que los líderes sean oídos y escuchados.
Además, aquellos que practiquen el arte de la diplomacia, fracasarán si el arte de escuchar no forma parte de sus capacidades. Escuchar es parte del arte del liderazgo, y es incluso más importante como instrumento para que se produzcan cambios positivos.
Fuente: Frances Hesselbein- CEO de Leader to leader Institute/ Executive Excellence.
Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?.
Fue mi abuela, y no Peter Drucker, Warren Bennis o Jim Collins, la persona que más influyó sobre mí. Evidentemente, los anteriormente mencionados han tenido también un importante impacto en mi vida profesional y personal pero, sin lugar a dudas, mi abuela ha sido mi modelo de liderazgo. Ella siempre supo escuchar muy atentamente.
De pequeña recuerdo la permanente intensidad y atención de su mirada. Mi abuela siempre nos miraba directamente a los ojos y nos escuchaba con muchísima concentración; como si escuchase la cosa más importante que pudiera oír en ese momento. De hecho, recuerdo que nunca nos interrumpía.
Su concentración al escucharnos se complementaba con respuestas calurosas que estimulaban la conversación. Gracias a ella, aprendimos a escuchar y a querer ser como ella, con su gran sensibilidad y capacidad de aprecio por los demás. Eran estas lecciones que pude aprender a su lado y practicar cada día.
A menudo pienso en algo que quiso que memorizase. Cuando ella era pequeña, su familia era propietaria de un aserradero en Pensilvania y hacían piezas de barriles. La familia construyó este aserradero a mediados de 1840. Cerca había una escuela (de una sola habitación), en la que tanto ella como su padre y su abuelo habían estudiado. En un recuadro sobre la pizarra, había una máxima que decía: “Para encontrar los caminos de la sabiduría hay cinco cosas que debes observar y cuidar: A quién hablas, de quién hablas, cómo hablas, cuándo hablas, y dónde hablas”.
Memoricé esta máxima cuando tenía solo ocho años; es más, las únicas veces en las que me he metido en problemas ha sido cuando he olvidado este sabio consejo de mi abuela.
Releyendo el artículo “El líder que escucha”, volví a pensar en todos estos temas y en la relevancia que tienen. Escuchar es un arte.
Cuando las personas hablan, requieren nuestra plena atención. Debemos focalizarnos en lo que dicen; no solo debemos escuchar atentamente, sino también prestar atención a los mensajes que hay detrás de sus palabras. Por ello es tan importante mirar directamente a los ojos de aquel a quien escuchamos. Hay que estar conectados visualmente y hay que focalizarse en esa persona. Esta actitud no es otra cosa que respeto, apreciación y anticipación, y conforma una cualidad esencial para el liderazgo.
Por eso, escuchar es una de las formas más efectivas de aprender lo que los demás valoran. Cuando escuchamos a nuestros clientes, colegas o accionistas, aprendemos a conocer lo que ellos valoran. Esta actitud es crítica, y además es una de las cualidades (o capacidades) que nos permite obtener una mayor comprensión de quienes nos rodean.
Cuando escuchamos de forma comprometida, comunicar no solo significa decir algo; comunicar es ser escuchado. Por eso el líder, de forma consciente, debe preguntar: “¿Me entendéis?, ¿se escucha mi mensaje?”. Cuántas veces hemos escuchado a un líder quejarse diciendo: “¡Os lo dije y os lo he repetido hasta la saciedad…, pero es que aquí nadie se entera de nada!”. En este caso es evidente que el líder, aunque hablase, no era escuchado y no conseguía comunicar.
Cuando es obvio que a uno no se le escucha, me parece que ha llegado el momento de que el “no escuchado” se ponga a escuchar. Ha llegado el momento de hacer llegar el mensaje de una forma diferente.
La escucha es un elemento esencial, quizás el más esencial, de un liderazgo eficiente y efectivo. Pero, ¿cómo estimulamos a los demás para que nos escuchen? Escuchar no es una acción realizada individual e independientemente; es una conexión. Cuanto más éxito tiene esta conexión, mejor escuchado es uno. Cuando esta relación es de ida y vuelta: yo escucho, tú respondes, tú escuchas, yo respondo, ponemos en marcha un círculo mágico de comunicación donde los mensajes se transmiten de forma eficiente. Una cara inexpresiva no es el método más conductivo para los buenos escuchadores y por eso se responde con expresividad.
Si creemos que la calidad y el carácter de un líder determina el rendimiento de los resultados, el éxito de nuestro liderazgo depende de cuán efectivos seamos a la hora de movilizar a nuestra gente alrededor de los valores, la visión y la misión que tenemos y cómo de efectiva sea nuestra gente a la hora de escuchar a los clientes. Siempre tendremos mucho más éxito cuando la comunicación sea circular.
Si estamos de acuerdo en que el feedback positivo es clave para hacer crecer la relaciones y transformarlas en productivas, os recomiendo que eliminéis el “pero” de vuestro vocabulario. Cuántas veces nos ha dicho alguien lo bien que hemos hecho algo, y cuando te estás sintiendo bien con ese comentario aparece el “pero”.
En ese instante, la energía positiva que te proporciona ese feedback positivo, esa enhorabuena, se pierde, permaneciendo el “pero” –valga la redundancia–, “pero” no es el enemigo de nadie, ni del escuchador ni del hablante.
En cambio, “además” o “y” nos abre el camino para una transición suave para tender un puente de aprecio mutuo y para estimular relaciones efectivas; así que, si reemplazamos el “pero” por el “y”, conseguiremos que los otros nos perciban con una mente más abierta y nos escuchen más atentamente.
Otra forma esencial de escucha es aquella que se centra en nosotros y explora nuestro interior. Si no somos capaces de escuchar tres susurros específicos de nuestro interior, perderemos muchos mensajes. En primer lugar, están los susurros de nuestro organismo, que tienen como misión hacernos conscientes de que hay algo en nosotros que no está funcionando correctamente.
Cuanto más intelectuales seamos, más ignoraremos esos susurros de nuestro organismo, lo cual es un error. No podemos ignorar a nuestro cuerpo cuando intenta comunicarnos un problema, pues llegará el día –y siempre llega– en que aparezca la enfermedad, la patología.
En segundo lugar, están los susurros del corazón, que abarcan a quienes queremos, a quienes nos quieren y a aquellos con quienes nos relacionamos. Por último, están los susurros de nuestro espíritu. Estos son suaves susurros que nos confortan, curan e inspiran.
Cuando ignoramos estos susurros, nuestras vidas se ven reducidas, empequeñecidas. La realidad es que nunca llegamos a los niveles que podríamos alcanzar en auto-comprensión o en fuerza y solidez en las relaciones con otros.
Esto hace que vuelva a pensar en mi abuela quien, al tiempo que escuchaba a sus nietos y bisnietos, nos contaba historias de nuestra familia en épocas como la guerra civil, donde las mujeres se quedaban al cargo de la casa y los hombres partían… Nos contaba historias de una forma tan irresistible que la escuchábamos anonadados y, aún hoy, muchos años después de su falta, todavía las recordamos con claridad meridiana.
Conclusión.
Un mundo en dificultad requiere nuevos niveles de liderazgo de todos nosotros, donde quiera que estemos y hagamos lo que hagamos. Cuando los tiempos se vuelven complejos, el arte, la disciplina de una comunicación efectiva y eficiente adquiere todavía más importancia, y escuchar es la llave para que los líderes sean oídos y escuchados.
Además, aquellos que practiquen el arte de la diplomacia, fracasarán si el arte de escuchar no forma parte de sus capacidades. Escuchar es parte del arte del liderazgo, y es incluso más importante como instrumento para que se produzcan cambios positivos.
Fuente: Frances Hesselbein- CEO de Leader to leader Institute/ Executive Excellence.
miércoles, 12 de octubre de 2016
Los millennials y la empresa: Políticas de gestión , estilos de liderazgo y pautas para administrar el talento
"Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar".
Los millennials y la empresa: Políticas de gestión, estilos de liderazgo y pautas para administrar talento.
El profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.
Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.
Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.
Acción y medidas ante los millennials en el seno de la empresa.
Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:
1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.
Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.
Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.
2. Equilibrio entre vida personal y profesional.
Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.
Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.
3. El dinero no lo es todo.
Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.
A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.
Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.
Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.
Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical. Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.
4. Mayor rotación.
La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.
Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.
5. Jefes accesibles.
Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.
El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.
6. Cultura empresarial.
A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.
Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.
7. Reconocimiento.
Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.
Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.
8. Lo bueno y lo malo se comparte.
Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.
Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.
9. Nativos digitales.
Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.
Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.
Conclusión.
Retener y mantener el talento es un nuevo territorio de juego en el que los Millennials o Generación Y obligan a escribir la historia empresarial. Un salto hacia nuevas metas, gestión del compromiso y aprovechar al máximo el potencial de juventudes inquietas, son las reglas del desafío.
Fuente: Guido Stein, Rafael Mesa,Pilar de Nicolás y Miguel Martín/ IESE Insight.
Los millennials y la empresa: Políticas de gestión, estilos de liderazgo y pautas para administrar talento.
El profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.
Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.
Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.
Acción y medidas ante los millennials en el seno de la empresa.
Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:
1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.
Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.
Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.
2. Equilibrio entre vida personal y profesional.
Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.
Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.
3. El dinero no lo es todo.
Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.
A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.
Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.
Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.
Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical. Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.
4. Mayor rotación.
La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.
Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.
5. Jefes accesibles.
Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.
El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.
6. Cultura empresarial.
A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.
Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.
7. Reconocimiento.
Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.
Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.
8. Lo bueno y lo malo se comparte.
Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.
Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.
9. Nativos digitales.
Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.
Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.
Conclusión.
Retener y mantener el talento es un nuevo territorio de juego en el que los Millennials o Generación Y obligan a escribir la historia empresarial. Un salto hacia nuevas metas, gestión del compromiso y aprovechar al máximo el potencial de juventudes inquietas, son las reglas del desafío.
Fuente: Guido Stein, Rafael Mesa,Pilar de Nicolás y Miguel Martín/ IESE Insight.
domingo, 9 de octubre de 2016
Salir de la zona de confort: La obligación de superación y desarrollo personal como reto, riesgo y objetivo
"No podemos convertirnos en lo que queremos ser, permaneciendo en lo que somos en la actualidad.” Max DePree.
Salir de la zona de confort: La obligación de superación y desarrollo personal como reto, riesgo y objetivo.
Salir de la zona de confort es la única forma de avanzar en nuestro desarrollo personal. Por desgracia creer en nosotros mismos y tener confianza no es algo que nos hayan enseñado de pequeños, normalmente el ambiente nos ha hecho depender demasiado de las opiniones ajenas como también del éxito rápido y sin esfuerzo.
Nuestro padres y nuestro entorno social nos han sobreprotegido en lugar de ayudarnos a soñar para alcanzar nuestros objetivos. En lugar de enseñarnos a volar nos han hecho quedarnos dentro de la cueva.
Aquello en lo que creemos es lo que vamos a conseguir finalmente, es simple y huele a tópico pero es la realidad. Por ello para saber a qué cima queremos llegar, primero tenemos que tener claros una serie de caminos por los que tendremos que atravesar. Este video muestra algunos de ellos de una forma brillante.
Zona de confort y conceptos asociados.
1. Zona de confort.
La zona de confort es aquella en la que nos encontramos en un terreno en el que dominamos, donde estamos cómodos y conocemos lo que nos rodea. En ella están nuestros hábitos y costumbres.
2. Zona de aprendizaje.
Nuestra zona de aprendizaje está cerca de la zona de confort. En ella ampliamos nuestra visión del mundo. En ella aprendemos idiomas, nuevas experiencias y sensaciones, nuevas personas.
Hay gente a la que le apasiona la zona de aprendizaje. A otros les asusta! y se quedan en la zona de confort.
Muchas de las personas que nos rodean, incluso en nuestra propia familia nos impiden salir de nuestra zona de confort, pero aún más nos protegen de entrar en nuestra zona de pánico.
3. Zona de pánico.
La zona de pánico, está más allá de la zona de confort. En ella no vemos lo que puede pasar… “Y si te sale mal…?” pero ” y si te sale bien?”.
Mucha gente nos meterá miedo para que no entremos en ella. Es la zona de los grandes retos, la zona maravillosa donde las cosas grandes ocurren. Es la zona mágica.
Hay gente que cree que si se entra en esta zona, desaparece nuestra zona de confort y ya no podemos volver atrás. Es falso. Al entrar en la zona de pánico, se extiende nuestra zona de confort gracias al aprendizaje.
Durante el CAMBIO no se pierde lo que teníamos antes, sino que se expanden nuestras experiencias. No se pierde nada, solo se crece y se consigue el desarrollo personal.
Podría parecer que tenemos miedo a lo desconocido, pero lo que nos ocurre es que tenemos miedo a perder. Con los cambios, tenemos miedo a perder lo que tenemos y lo que somos.
Tensión emocional y tensión creativa.
Son dos fuerzas opuestas. La tensión emocional nos tira hacia nuestra zona de confort, mientras que la tensión creativa nos hace avanzar hacia el exterior.
Para poder avanzar, hay que conseguir que la motivación salga victoriosa frente a los miedos, es decir, trabajar con los miedos que nos impiden salir de la zona de confort.
En un lado de la balanza están los miedos: Miedo al qué dirán, miedo a fallar, miedo al ridículo y a la vergüenza.
Mientras que en el otro lado de la balanza están los cambios: Tener más tiempo libre, estar con la familia, poder viajar, tener más independencia…
La única forma de ganar esta batalla es creer en uno mismo. Por si acaso necesita un empujón inicial, aquí tiene 10 motivos para creer que SI puede… y todas las razones para motivarle.
1. Ud. es el protagonista de su vida.
2. Aquellas cosas que Ud. no decida en su vida, probablemente otro las decidirá por Ud., llevándole al camino equivocado.
3. En la medida que aprendemos a gestionar nuestros miedos, crecerá nuestra autoestima.
4. La autoestima aporta una nueva visión de la realidad llena de oportunidades.
5. De esta forma podremos elegir nuestro objetivo, teniendo claro cual es su sueño.
6. Debemos buscar lo que hace elevar la motivación personal.
7. Cuando tomamos consciencia de lo que nos falta por aprender a veces sentiremos una especie vértigo, de sensación de que es difícil y que el camino es demasiado largo.
8. En esos momentos hay que recurrir a nuestra motivación para no ceder a la tensión emocional, y empujarnos solo por nuestra tensión creativa hacia delante.
9. Debemos preguntar por nuestra visión personal: Para qué quiero este sueño, que voy a conseguir con todo esto y que hay más allá de las metas a alcanzar.
10. En cuanto hayamos superado nuestros prejuicios limitantes podremos dejar atrás nuestra zona de confort y volar y aprenderemos a estar un poco más cerca de nuestros sueños.
Efectos psicológicos relacionados con la salida de la zona de confort.
Los efectos psicológicos del proceso son evidentes, y deben de calcularse estratégicamente con la finalidad de saber asumir y dar la respuesta adecuada en cada momento y circunstancia de la travesía. En la primera fase dentro de la zona de pánico, volveremos a tener miedos porque ya no estamos en nuestra zona de confort ni en la de aprendizaje. Tendremos dudas y falta de confianza. Nos sentiremos inicialmente poco competentes y vulnerables. Es normal.
Para volver a recuperar la confianza hay que recuperar nuestra zona de confort, usar nuestros recursos personales que hemos olvidado usar en esta fase y tenemos que retomar. La preparación, trabajo y perseverancia durante esta fase nos harán conseguir nuestro sueño y convertirlo en realidad.
Conclusión.
Todo resultado tiene un precio, y que hay un recorrido que atravesar que, en muchas ocasiones -aunque temporalmente-, llega a ser desolador, pero merece la pena... en este sentido es evidente que sólo se puede crecer si se está dispuesto a sentirse incómodo y molesto al intentar algo nuevo.
Fuente: Pedro Sanz
Salir de la zona de confort: La obligación de superación y desarrollo personal como reto, riesgo y objetivo.
Salir de la zona de confort es la única forma de avanzar en nuestro desarrollo personal. Por desgracia creer en nosotros mismos y tener confianza no es algo que nos hayan enseñado de pequeños, normalmente el ambiente nos ha hecho depender demasiado de las opiniones ajenas como también del éxito rápido y sin esfuerzo.
Nuestro padres y nuestro entorno social nos han sobreprotegido en lugar de ayudarnos a soñar para alcanzar nuestros objetivos. En lugar de enseñarnos a volar nos han hecho quedarnos dentro de la cueva.
Aquello en lo que creemos es lo que vamos a conseguir finalmente, es simple y huele a tópico pero es la realidad. Por ello para saber a qué cima queremos llegar, primero tenemos que tener claros una serie de caminos por los que tendremos que atravesar. Este video muestra algunos de ellos de una forma brillante.
Zona de confort y conceptos asociados.
1. Zona de confort.
La zona de confort es aquella en la que nos encontramos en un terreno en el que dominamos, donde estamos cómodos y conocemos lo que nos rodea. En ella están nuestros hábitos y costumbres.
2. Zona de aprendizaje.
Nuestra zona de aprendizaje está cerca de la zona de confort. En ella ampliamos nuestra visión del mundo. En ella aprendemos idiomas, nuevas experiencias y sensaciones, nuevas personas.
Hay gente a la que le apasiona la zona de aprendizaje. A otros les asusta! y se quedan en la zona de confort.
Muchas de las personas que nos rodean, incluso en nuestra propia familia nos impiden salir de nuestra zona de confort, pero aún más nos protegen de entrar en nuestra zona de pánico.
3. Zona de pánico.
La zona de pánico, está más allá de la zona de confort. En ella no vemos lo que puede pasar… “Y si te sale mal…?” pero ” y si te sale bien?”.
Mucha gente nos meterá miedo para que no entremos en ella. Es la zona de los grandes retos, la zona maravillosa donde las cosas grandes ocurren. Es la zona mágica.
Hay gente que cree que si se entra en esta zona, desaparece nuestra zona de confort y ya no podemos volver atrás. Es falso. Al entrar en la zona de pánico, se extiende nuestra zona de confort gracias al aprendizaje.
Durante el CAMBIO no se pierde lo que teníamos antes, sino que se expanden nuestras experiencias. No se pierde nada, solo se crece y se consigue el desarrollo personal.
Podría parecer que tenemos miedo a lo desconocido, pero lo que nos ocurre es que tenemos miedo a perder. Con los cambios, tenemos miedo a perder lo que tenemos y lo que somos.
Tensión emocional y tensión creativa.
Son dos fuerzas opuestas. La tensión emocional nos tira hacia nuestra zona de confort, mientras que la tensión creativa nos hace avanzar hacia el exterior.
Para poder avanzar, hay que conseguir que la motivación salga victoriosa frente a los miedos, es decir, trabajar con los miedos que nos impiden salir de la zona de confort.
En un lado de la balanza están los miedos: Miedo al qué dirán, miedo a fallar, miedo al ridículo y a la vergüenza.
Mientras que en el otro lado de la balanza están los cambios: Tener más tiempo libre, estar con la familia, poder viajar, tener más independencia…
La única forma de ganar esta batalla es creer en uno mismo. Por si acaso necesita un empujón inicial, aquí tiene 10 motivos para creer que SI puede… y todas las razones para motivarle.
1. Ud. es el protagonista de su vida.
2. Aquellas cosas que Ud. no decida en su vida, probablemente otro las decidirá por Ud., llevándole al camino equivocado.
3. En la medida que aprendemos a gestionar nuestros miedos, crecerá nuestra autoestima.
4. La autoestima aporta una nueva visión de la realidad llena de oportunidades.
5. De esta forma podremos elegir nuestro objetivo, teniendo claro cual es su sueño.
6. Debemos buscar lo que hace elevar la motivación personal.
7. Cuando tomamos consciencia de lo que nos falta por aprender a veces sentiremos una especie vértigo, de sensación de que es difícil y que el camino es demasiado largo.
8. En esos momentos hay que recurrir a nuestra motivación para no ceder a la tensión emocional, y empujarnos solo por nuestra tensión creativa hacia delante.
9. Debemos preguntar por nuestra visión personal: Para qué quiero este sueño, que voy a conseguir con todo esto y que hay más allá de las metas a alcanzar.
10. En cuanto hayamos superado nuestros prejuicios limitantes podremos dejar atrás nuestra zona de confort y volar y aprenderemos a estar un poco más cerca de nuestros sueños.
Efectos psicológicos relacionados con la salida de la zona de confort.
Los efectos psicológicos del proceso son evidentes, y deben de calcularse estratégicamente con la finalidad de saber asumir y dar la respuesta adecuada en cada momento y circunstancia de la travesía. En la primera fase dentro de la zona de pánico, volveremos a tener miedos porque ya no estamos en nuestra zona de confort ni en la de aprendizaje. Tendremos dudas y falta de confianza. Nos sentiremos inicialmente poco competentes y vulnerables. Es normal.
Para volver a recuperar la confianza hay que recuperar nuestra zona de confort, usar nuestros recursos personales que hemos olvidado usar en esta fase y tenemos que retomar. La preparación, trabajo y perseverancia durante esta fase nos harán conseguir nuestro sueño y convertirlo en realidad.
Conclusión.
Todo resultado tiene un precio, y que hay un recorrido que atravesar que, en muchas ocasiones -aunque temporalmente-, llega a ser desolador, pero merece la pena... en este sentido es evidente que sólo se puede crecer si se está dispuesto a sentirse incómodo y molesto al intentar algo nuevo.
Fuente: Pedro Sanz
sábado, 8 de octubre de 2016
Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI
"El profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, desarrollando una mayor capacidad de adaptación y diferenciación".
Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI.
Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante. Preste atención y evite cometer los errores típicos en los equipos virtuales.
Aunque sigue siendo necesario, el conocimiento y manejo real de idiomas ya no es tan diferenciador y mucho menos suficiente para asegurase un empleo. En cambio, las competencias interculturales son cada vez más valoradas por las empresas según los resultados de recientes investigaciones.
Un artículo en la revista expansión.com de la periodista española Montse Mateos presenta una lista de las diez habilidades más críticas para conseguir un trabajo durante los próximos años, en la cual, claramente puede observarse que la variable intercultural es un componente clave en la mayoría de ellas.
Una de las habilidades presentadas por la autora es la culturalidad. Argumenta que “para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento”.
Además, el profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, así como desarrollar una mayor capacidad de adaptación; habilidades que forman parte de esta reveladora lista.
Importancia de la inteligencia social aplicada al negocio internacional.
La inteligencia social ha sido igualmente destacada por el autor. “Se define como la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos.”
Claramente, la inteligencia cultural se encuentra estrechamente ligada a lo que el autor denomina inteligencia social, ya que es fundamental conocer y comprender las diferencias culturales existentes entre nosotros y nuestros colegas, socios o clientes internacionales, para saber qué y cómo adaptarse sin morir en el intento.
Las adaptaciones que un argentino necesita hacer al trabajar con un colombiano serán ampliamente diferentes a las que deberá hacer si trabaja con un estadounidense. Por otro lado, trabajar en la virtualidad requiere una serie de competencias específicas. Los líderes globales necesitan involucrar a equipos dispersos alrededor del mundo y convertirse en expertos en la creación de ambientes que promuevan la productividad y un buen clima laboral.
La colaboración.
Hoy en día se necesita una gran habilidad de colaboración. Para desarrollarla hay que recurrir a la inteligencia cultural, tal cual lo presenta el modelo de las 6 C’s de la colaboración global de TMAW.
Pensamiento crítico, dominio del “big data”, alfabetización mediática, disciplina transversal, y gestión del conocimiento, son las demás habilidades que completan la lista. Todas en su conjunto son variables básicas para construir un perfil profesional lo suficientemente competitivo y acorde al contexto.
¿Qué otras habilidades cree que son indispensables para logar la diferenciación sostenible durante los próximos años?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting.
Multiculturalidad como sello de la diferenciación: Habilidades y competencias asociadas al contexto global de los negocios del siglo XXI.
Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante. Preste atención y evite cometer los errores típicos en los equipos virtuales.
Aunque sigue siendo necesario, el conocimiento y manejo real de idiomas ya no es tan diferenciador y mucho menos suficiente para asegurase un empleo. En cambio, las competencias interculturales son cada vez más valoradas por las empresas según los resultados de recientes investigaciones.
Un artículo en la revista expansión.com de la periodista española Montse Mateos presenta una lista de las diez habilidades más críticas para conseguir un trabajo durante los próximos años, en la cual, claramente puede observarse que la variable intercultural es un componente clave en la mayoría de ellas.
Una de las habilidades presentadas por la autora es la culturalidad. Argumenta que “para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento”.
Además, el profesional que sepa gestionar efectivamente el poder de las diferencias culturales, será capaz de transformar la diversidad en mayor innovación y creatividad, así como desarrollar una mayor capacidad de adaptación; habilidades que forman parte de esta reveladora lista.
Importancia de la inteligencia social aplicada al negocio internacional.
La inteligencia social ha sido igualmente destacada por el autor. “Se define como la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos.”
Claramente, la inteligencia cultural se encuentra estrechamente ligada a lo que el autor denomina inteligencia social, ya que es fundamental conocer y comprender las diferencias culturales existentes entre nosotros y nuestros colegas, socios o clientes internacionales, para saber qué y cómo adaptarse sin morir en el intento.
Las adaptaciones que un argentino necesita hacer al trabajar con un colombiano serán ampliamente diferentes a las que deberá hacer si trabaja con un estadounidense. Por otro lado, trabajar en la virtualidad requiere una serie de competencias específicas. Los líderes globales necesitan involucrar a equipos dispersos alrededor del mundo y convertirse en expertos en la creación de ambientes que promuevan la productividad y un buen clima laboral.
La colaboración.
Hoy en día se necesita una gran habilidad de colaboración. Para desarrollarla hay que recurrir a la inteligencia cultural, tal cual lo presenta el modelo de las 6 C’s de la colaboración global de TMAW.
Pensamiento crítico, dominio del “big data”, alfabetización mediática, disciplina transversal, y gestión del conocimiento, son las demás habilidades que completan la lista. Todas en su conjunto son variables básicas para construir un perfil profesional lo suficientemente competitivo y acorde al contexto.
¿Qué otras habilidades cree que son indispensables para logar la diferenciación sostenible durante los próximos años?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting.
miércoles, 5 de octubre de 2016
Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales
"Las tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo que quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas tecnologías exponenciales".
Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales.
¿Por qué estamos en la Cuarta Revolución Industrial? La transformación digital ya no es suficiente. Ya es una realidad, la Cuarta Revolución Industrial ha comenzado y, como sucedió con las anteriores, esta ocurrirá con más velocidad y será más disruptiva que las anteriores. Y de nuevo, todas las organizaciones tendrán que adaptarse o, de lo contrario, desaparecerán.
Pero, ¿en qué consiste exactamente la Cuarta Revolución Industrial? La semilla de todo fueron las Tecnologías de la Información y la Comunicación, es decir, lo que hoy en día ha resultado en la transformación digital. Sin embargo, la transformación digital ya no es suficiente.
Este tipo de tecnologías nos han permitido crear muchas otras tecnologías y aplicaciones como la inteligencia artificial, robótica, vehículos autónomos, drones, impresión en 3D, nanotecnología, biotecnología, etc. Y precisamente, la combinación de estas tecnologías exponenciales es lo que está desencadenando la Cuarta Revolución Industrial, que ha sido recientemente reconocida por Klaus Schwab (fundador y presidente ejecutivo del World Economic Forum) en el libro titulado The Fourth Industrial Revolution.
Lo más relevante es que todas estas tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo cual quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas ‘tecnologías exponenciales’.
Esto hace que hoy en día todos nosotros tengamos dispositivos móviles en nuestros bolsillos que sean miles de veces más potentes que el ordenador del Apolo 11 que llevó al hombre a la luna en 1969. Esto sucede de este modo porque la tecnología de hoy es utilizada para crear la tecnología del mañana, lo cual crea este fenómeno exponencial que describe con total precisión la Ley de Moore para tecnologías de computación.
Y este efecto no solo sucede en tecnologías de computación, sino que ocurre en cualquier otro ámbito tecnológico que esté afectado por estas (hoy en día la gran mayoría, sino todos). Por ejemplo, en las impresoras 3D, el fenómeno exponencial está permitiendo que cada día tengamos más materiales disponibles para este tipo de dispositivos y que la velocidad, así como el tamaño, de impresión se duplique cada 12-18 meses.
Dentro de poco, no solo seremos capaces de comprar cualquier artículo desde Internet (la clásica aplicación de la “transformación digital”), sino de imprimir muchos de ellos desde nuestra propia casa o solicitarlos a un centro de producción dotado con las impresoras 3D necesarias y que un dron nos lo traiga en pocos minutos recién fabricado, lo que sería un enfoque más allá de la transformación digital, y acorde a la Cuarta Revolución Industrial. Y esto es solo un ejemplo de la combinación de dos tecnologías exponenciales.
Respuesta a la Cuarta Revolución Industrial.
Como ocurrió en las revoluciones industriales previas, en esta nueva etapa necesitamos nuevos tipos de organizaciones preparadas para operar en el entorno actual. Hoy en día vemos con frecuencia organizaciones y empresas como Uber, Google, Facebook o Airbnb que, en cuestión de pocos años (o incluso meses), son capaces de pasar de un puñado de empleados a cientos de miles en todo el mundo y, de no facturar nada (o casi nada), a facturar cientos de millones o, incluso, billones de dólares con márgenes de beneficio nunca vistos anteriormente. Y no solo esto, sino que estas organizaciones consiguen alterar industrias enteras y cambiar las reglas del juego del mercado por completo, poniendo en jaque a las empresas tradicionales de todas las industrias.
De momento, hemos conseguido desarrollar tecnologías que mejoran de un modo exponencial año tras año. El reto actual está en desarrollar organizaciones que, del mismo modo, incrementen sus ingresos y beneficios de una manera exponencial y sepan adaptarse a los cambios de entorno derivados de las implicaciones de las tecnologías exponenciales o, lo que es lo mismo, la Cuarta Revolución Industrial.
Salim Ismail, Michael Malone y Yuri Van Geest, describen con gran detalle por qué este tipo de organizaciones están surgiendo en este preciso momento histórico (y no antes) así como cuáles son los componentes básicos de este nuevo tipo de organización.
Además de disrumpir industrias completas, este tipo de organizaciones realmente logra un crecimiento exponencial; por eso decimos que una Organización Exponencial es aquella cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente inmenso –al menos 10x veces mayor– comparado con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas y al aprovechamiento de tecnologías exponenciales.
Algunos ejemplos reales de Organizaciones Exponenciales, que han conseguido efectivamente aumentar el resultado, al menos, por 10x respecto a sus competidores o empresas de referencia son: Google, TED, Amazon, Tesla, Airbnb, Uber, etc. Además, como hemos comentado, todas ellas no solo están consiguiendo increíbles ratios de crecimiento sino transformar las industrias en las que están posicionadas y obligar a sus competidores a re-inventarse por completo.
Un claro ejemplo de industria en gran riesgo de disrupción es la banca. Después de fuertes crecimientos durante las últimas décadas, hoy en día los bancos se ven amenazados por la aparición de nuevas tecnologías aceleradoras, que están transformando su actividad cada vez más hacia la gestión de información, obligando a convertir su negocio en plataformas digitales (por no hablar de las monedas digitales, que podrían cambiar la industria financiera por completo en los próximos años).
Actualmente, la amenaza más fuerte para los grandes bancos no son sus competidores directos, sino grandes empresas tecnológicas como Google o Amazon, así como nuevos emprendedores y/o tecnologías que podrían disrumpir la industria por completo.
Otro ejemplo es la industria del transporte y la del automóvil, que están viendo amenazado su negocio con nuevos modelos basados en el consumo colaborativo, que le dan toda la fuerza al consumidor final, como las plataformas Uber o MyTaxi. Por no hablar de los automóviles sin conductor de Google, junto a otros por llegar de mano de Tesla y otros fabricantes, que verán la luz en el mercado próximamente y transformarán la industria del transporte por carretera totalmente. Hace unos días, la empresa Comma.ai anunció la puesta en el mercado de un dispositivo que convierte cualquier coche en un vehículo autónomo (es decir, que no requerirá conductor al igual que el coche autónomo de Google), y este dispositivo tendrá un coste de tan solo 999 dólares americanos.
La pregunta en este momento no es si todo esto va a ocurrir o no, está claro que ya está pasando. La cuestión es cuáles van a ser las implicaciones y qué tienen que hacer las organizaciones actuales para adaptarse a este nuevo entorno.
¿Qué puedo hacer para transformar mi organización en una Organización Exponencial?.
Existen dos retos principales a la hora de transformar una organización actual en una nueva Organización Exponencial.
El primer problema es que es imposible predecir las implicaciones de las tecnologías exponenciales, precisamente por su carácter exponencial. Los humanos sabemos muy bien hacer predicciones lineales, pero no estamos preparados para predecir un futuro exponencial. Por lo tanto, ya no podemos hacer predicciones sobre escenarios futuros con planes a 3 ó 5 años vista, sino que la única manera de predecir el futuro es creándolo por nosotros mismos. Es hora de crear la siguiente generación de organizaciones que liderarán las industrias actuales (y las que están por venir).
El segundo problema que las organizaciones ya establecidas tienen a la hora de implementar innovación disruptiva que aproveche las tecnologías exponenciales es que habitualmente este tipo de cambios tan radicales suelen ser rechazados por el propio sistema inmunitario de la organización. No estamos hablando de innovación de procesos ni innovación de productos y servicios; estamos hablando de innovación disruptiva a nivel de modelo de negocio. La solución para esto consiste en lanzar dos iniciativas en paralelo.
Por un lado, un plan interno de transformación (más allá de lo digital) que permita a la compañía actual adaptarse al nuevo entorno. Por otro, lanzar nuevas Organizaciones Exponenciales de forma externa e independiente a la organización actual, con el objetivo de crear la nueva generación de empresas que liderarán la industria en la que nos encontramos (o adyacentes a ella).
Para implementar todos estos procesos, ya no basta con aplicar las metodologías de innovación que se han estado utilizando durante los últimos años (como Lean Startup o Design Thinking). Es precisamente aquí donde entra en juego el nuevo modelo ‘Exponential Organization’, que incorpora gran parte de los principios de los modelos anteriores (como Lean Startup) y que añade a la ecuación el componente principal de la Cuarta Revolución Industrial: las tecnologías exponenciales. El modelo ‘Exponential Organization’ permite a cualquier emprendedor, innovador, pequeña o gran empresa, desarrollar nuevas organizaciones adaptadas al contexto actual, así como transformar las organizaciones existentes que siguen modelos más tradicionales.
Conclusión.
Estamos en un momento en el que solo hay dos opciones: transformarse para ser el disruptor o ser disrumpido por otros. Todo está sucediendo debido a llegada de las tecnologías exponenciales a todas las industrias; sin embargo, la clave para ser el disruptor no es utilizar la mejor tecnología, sino aplicar el modelo de innovación adecuado.
Fuente: Francisco Palao- PhD. CEO de ExO Works/ Executive Excellence.
Mundo global y gestión empresarial: La cuarta revolución industrial y las organizaciones exponenciales.
¿Por qué estamos en la Cuarta Revolución Industrial? La transformación digital ya no es suficiente. Ya es una realidad, la Cuarta Revolución Industrial ha comenzado y, como sucedió con las anteriores, esta ocurrirá con más velocidad y será más disruptiva que las anteriores. Y de nuevo, todas las organizaciones tendrán que adaptarse o, de lo contrario, desaparecerán.
Pero, ¿en qué consiste exactamente la Cuarta Revolución Industrial? La semilla de todo fueron las Tecnologías de la Información y la Comunicación, es decir, lo que hoy en día ha resultado en la transformación digital. Sin embargo, la transformación digital ya no es suficiente.
Este tipo de tecnologías nos han permitido crear muchas otras tecnologías y aplicaciones como la inteligencia artificial, robótica, vehículos autónomos, drones, impresión en 3D, nanotecnología, biotecnología, etc. Y precisamente, la combinación de estas tecnologías exponenciales es lo que está desencadenando la Cuarta Revolución Industrial, que ha sido recientemente reconocida por Klaus Schwab (fundador y presidente ejecutivo del World Economic Forum) en el libro titulado The Fourth Industrial Revolution.
Lo más relevante es que todas estas tecnologías no evolucionan de un modo lineal sino exponencial, lo cual quiere decir que cada año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por ello por lo que a menudo son denominadas ‘tecnologías exponenciales’.
Esto hace que hoy en día todos nosotros tengamos dispositivos móviles en nuestros bolsillos que sean miles de veces más potentes que el ordenador del Apolo 11 que llevó al hombre a la luna en 1969. Esto sucede de este modo porque la tecnología de hoy es utilizada para crear la tecnología del mañana, lo cual crea este fenómeno exponencial que describe con total precisión la Ley de Moore para tecnologías de computación.
Y este efecto no solo sucede en tecnologías de computación, sino que ocurre en cualquier otro ámbito tecnológico que esté afectado por estas (hoy en día la gran mayoría, sino todos). Por ejemplo, en las impresoras 3D, el fenómeno exponencial está permitiendo que cada día tengamos más materiales disponibles para este tipo de dispositivos y que la velocidad, así como el tamaño, de impresión se duplique cada 12-18 meses.
Dentro de poco, no solo seremos capaces de comprar cualquier artículo desde Internet (la clásica aplicación de la “transformación digital”), sino de imprimir muchos de ellos desde nuestra propia casa o solicitarlos a un centro de producción dotado con las impresoras 3D necesarias y que un dron nos lo traiga en pocos minutos recién fabricado, lo que sería un enfoque más allá de la transformación digital, y acorde a la Cuarta Revolución Industrial. Y esto es solo un ejemplo de la combinación de dos tecnologías exponenciales.
Respuesta a la Cuarta Revolución Industrial.
Como ocurrió en las revoluciones industriales previas, en esta nueva etapa necesitamos nuevos tipos de organizaciones preparadas para operar en el entorno actual. Hoy en día vemos con frecuencia organizaciones y empresas como Uber, Google, Facebook o Airbnb que, en cuestión de pocos años (o incluso meses), son capaces de pasar de un puñado de empleados a cientos de miles en todo el mundo y, de no facturar nada (o casi nada), a facturar cientos de millones o, incluso, billones de dólares con márgenes de beneficio nunca vistos anteriormente. Y no solo esto, sino que estas organizaciones consiguen alterar industrias enteras y cambiar las reglas del juego del mercado por completo, poniendo en jaque a las empresas tradicionales de todas las industrias.
De momento, hemos conseguido desarrollar tecnologías que mejoran de un modo exponencial año tras año. El reto actual está en desarrollar organizaciones que, del mismo modo, incrementen sus ingresos y beneficios de una manera exponencial y sepan adaptarse a los cambios de entorno derivados de las implicaciones de las tecnologías exponenciales o, lo que es lo mismo, la Cuarta Revolución Industrial.
Salim Ismail, Michael Malone y Yuri Van Geest, describen con gran detalle por qué este tipo de organizaciones están surgiendo en este preciso momento histórico (y no antes) así como cuáles son los componentes básicos de este nuevo tipo de organización.
Además de disrumpir industrias completas, este tipo de organizaciones realmente logra un crecimiento exponencial; por eso decimos que una Organización Exponencial es aquella cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente inmenso –al menos 10x veces mayor– comparado con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas y al aprovechamiento de tecnologías exponenciales.
Algunos ejemplos reales de Organizaciones Exponenciales, que han conseguido efectivamente aumentar el resultado, al menos, por 10x respecto a sus competidores o empresas de referencia son: Google, TED, Amazon, Tesla, Airbnb, Uber, etc. Además, como hemos comentado, todas ellas no solo están consiguiendo increíbles ratios de crecimiento sino transformar las industrias en las que están posicionadas y obligar a sus competidores a re-inventarse por completo.
Un claro ejemplo de industria en gran riesgo de disrupción es la banca. Después de fuertes crecimientos durante las últimas décadas, hoy en día los bancos se ven amenazados por la aparición de nuevas tecnologías aceleradoras, que están transformando su actividad cada vez más hacia la gestión de información, obligando a convertir su negocio en plataformas digitales (por no hablar de las monedas digitales, que podrían cambiar la industria financiera por completo en los próximos años).
Actualmente, la amenaza más fuerte para los grandes bancos no son sus competidores directos, sino grandes empresas tecnológicas como Google o Amazon, así como nuevos emprendedores y/o tecnologías que podrían disrumpir la industria por completo.
Otro ejemplo es la industria del transporte y la del automóvil, que están viendo amenazado su negocio con nuevos modelos basados en el consumo colaborativo, que le dan toda la fuerza al consumidor final, como las plataformas Uber o MyTaxi. Por no hablar de los automóviles sin conductor de Google, junto a otros por llegar de mano de Tesla y otros fabricantes, que verán la luz en el mercado próximamente y transformarán la industria del transporte por carretera totalmente. Hace unos días, la empresa Comma.ai anunció la puesta en el mercado de un dispositivo que convierte cualquier coche en un vehículo autónomo (es decir, que no requerirá conductor al igual que el coche autónomo de Google), y este dispositivo tendrá un coste de tan solo 999 dólares americanos.
La pregunta en este momento no es si todo esto va a ocurrir o no, está claro que ya está pasando. La cuestión es cuáles van a ser las implicaciones y qué tienen que hacer las organizaciones actuales para adaptarse a este nuevo entorno.
¿Qué puedo hacer para transformar mi organización en una Organización Exponencial?.
Existen dos retos principales a la hora de transformar una organización actual en una nueva Organización Exponencial.
El primer problema es que es imposible predecir las implicaciones de las tecnologías exponenciales, precisamente por su carácter exponencial. Los humanos sabemos muy bien hacer predicciones lineales, pero no estamos preparados para predecir un futuro exponencial. Por lo tanto, ya no podemos hacer predicciones sobre escenarios futuros con planes a 3 ó 5 años vista, sino que la única manera de predecir el futuro es creándolo por nosotros mismos. Es hora de crear la siguiente generación de organizaciones que liderarán las industrias actuales (y las que están por venir).
El segundo problema que las organizaciones ya establecidas tienen a la hora de implementar innovación disruptiva que aproveche las tecnologías exponenciales es que habitualmente este tipo de cambios tan radicales suelen ser rechazados por el propio sistema inmunitario de la organización. No estamos hablando de innovación de procesos ni innovación de productos y servicios; estamos hablando de innovación disruptiva a nivel de modelo de negocio. La solución para esto consiste en lanzar dos iniciativas en paralelo.
Por un lado, un plan interno de transformación (más allá de lo digital) que permita a la compañía actual adaptarse al nuevo entorno. Por otro, lanzar nuevas Organizaciones Exponenciales de forma externa e independiente a la organización actual, con el objetivo de crear la nueva generación de empresas que liderarán la industria en la que nos encontramos (o adyacentes a ella).
Para implementar todos estos procesos, ya no basta con aplicar las metodologías de innovación que se han estado utilizando durante los últimos años (como Lean Startup o Design Thinking). Es precisamente aquí donde entra en juego el nuevo modelo ‘Exponential Organization’, que incorpora gran parte de los principios de los modelos anteriores (como Lean Startup) y que añade a la ecuación el componente principal de la Cuarta Revolución Industrial: las tecnologías exponenciales. El modelo ‘Exponential Organization’ permite a cualquier emprendedor, innovador, pequeña o gran empresa, desarrollar nuevas organizaciones adaptadas al contexto actual, así como transformar las organizaciones existentes que siguen modelos más tradicionales.
Conclusión.
Estamos en un momento en el que solo hay dos opciones: transformarse para ser el disruptor o ser disrumpido por otros. Todo está sucediendo debido a llegada de las tecnologías exponenciales a todas las industrias; sin embargo, la clave para ser el disruptor no es utilizar la mejor tecnología, sino aplicar el modelo de innovación adecuado.
Fuente: Francisco Palao- PhD. CEO de ExO Works/ Executive Excellence.
lunes, 3 de octubre de 2016
Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?
"Es cierto que las redes sociales suponen un riesgo para las empresas, pero también son una magnífica fuente de oportunidades".
Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?.
Aunque tradicionalmente la regulación corporativa de la empresa se ha volcado en el control de riesgos, en un claro reflejo de la preocupación que suscitan, esta situación parece estar cambiando.
Así lo apunta un estudio de Emmanuelle Vaast, de la Universidad McGill, y el profesor del IESE Evgeny Káganer. Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas.
Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, los autores han examinado 74 guías corporativas al respecto. El método de análisis utilizado es la teoría de las affordances (oportunidades ambientales, atributos o posibilidades de uso) del psicólogo norteamericano James Gibson.
Las oportunidades de las redes sociales.
El término affordances, acuñado por Gibson, hace referencia a nuestra percepción de los objetos según las "oportunidades para actuar" que representan, es decir, los usos que les podemos dar.
Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro:
1.Visibilidad: El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.
2.Trazabilidad: Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.
3.Editabilidad: La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.
4.Asociación: Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.
Aunque estos cuatro aspectos están presentes de una u otra forma en todas las regulaciones analizadas, las organizaciones tienden a dar más importancia a unas que a otras.
La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.
Se minimiza la editabilidad de las redes sociales. Se asume esta posibilidad, pero prevalece la idea de que el contenido es editable "por otros".
Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".
La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.
Prácticas más comunes.
Tres cuestiones llaman especialmente la atención en los intentos de regular el uso que hacen los empleados de las redes sociales:
La mayoría se basan en políticas elaboradas en otros contextos, como directrices de comunicación y RR. HH. En ocasiones, estos préstamos son complejos y poco pertinentes, por lo que resultan poco efectivos.
Algunas normativas creadas expresamente contemplan problemas específicos, como la confusión de los ámbitos profesional y personal, además de aconsejar sobre lo que se puede publicar y lo que no. Con todo, estas normativas siguen sin cubrir todos los flancos posibles y son poco concretas.
Las organizaciones intentan reducir o protegerse contra los riesgos no previstos inicialmente. Lo hacen exhortando a los empleados a consultar con sus superiores o cualquier otro responsable si tienen dudas sobre su actividad en las redes sociales. Pero apenas abordan un tema tan importante como si las personas con responsabilidad están capacitadas para resolver ese tipo de dudas.
De estas prácticas se desprende que el de las redes sociales es un entorno nuevo y cambiante, para el que no sirven las políticas diseñadas con otros fines. Para cubrir estas lagunas, las empresas empezaron a instaurar nuevos mecanismos y a considerar los problemas caso por caso.
Cambio de tercio.
Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.
Por otro lado, aunque en las guías de uso más recientes sigue primando el control de riesgos, también se valoran ventajas de las redes sociales como su capacidad para fomentar la transparencia para impulsar relaciones positivas con clientes y socios. En cuanto a la confusión de los ámbitos profesional y personal, ya no parece preocupar tanto. En cambio, sí que ha aumentado el interés por "fortalecer la comunidad".
En definitiva, todo indica que las empresas empiezan a apreciar los aspectos positivos de las redes sociales, aunque sea con cautela.
Fuente: Emmanuelle Vaast y Evgeny Káganer/ IESE Insight.
Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?.
Aunque tradicionalmente la regulación corporativa de la empresa se ha volcado en el control de riesgos, en un claro reflejo de la preocupación que suscitan, esta situación parece estar cambiando.
Así lo apunta un estudio de Emmanuelle Vaast, de la Universidad McGill, y el profesor del IESE Evgeny Káganer. Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas.
Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, los autores han examinado 74 guías corporativas al respecto. El método de análisis utilizado es la teoría de las affordances (oportunidades ambientales, atributos o posibilidades de uso) del psicólogo norteamericano James Gibson.
Las oportunidades de las redes sociales.
El término affordances, acuñado por Gibson, hace referencia a nuestra percepción de los objetos según las "oportunidades para actuar" que representan, es decir, los usos que les podemos dar.
Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro:
1.Visibilidad: El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.
2.Trazabilidad: Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.
3.Editabilidad: La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.
4.Asociación: Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.
Aunque estos cuatro aspectos están presentes de una u otra forma en todas las regulaciones analizadas, las organizaciones tienden a dar más importancia a unas que a otras.
La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.
Se minimiza la editabilidad de las redes sociales. Se asume esta posibilidad, pero prevalece la idea de que el contenido es editable "por otros".
Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".
La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.
Prácticas más comunes.
Tres cuestiones llaman especialmente la atención en los intentos de regular el uso que hacen los empleados de las redes sociales:
La mayoría se basan en políticas elaboradas en otros contextos, como directrices de comunicación y RR. HH. En ocasiones, estos préstamos son complejos y poco pertinentes, por lo que resultan poco efectivos.
Algunas normativas creadas expresamente contemplan problemas específicos, como la confusión de los ámbitos profesional y personal, además de aconsejar sobre lo que se puede publicar y lo que no. Con todo, estas normativas siguen sin cubrir todos los flancos posibles y son poco concretas.
Las organizaciones intentan reducir o protegerse contra los riesgos no previstos inicialmente. Lo hacen exhortando a los empleados a consultar con sus superiores o cualquier otro responsable si tienen dudas sobre su actividad en las redes sociales. Pero apenas abordan un tema tan importante como si las personas con responsabilidad están capacitadas para resolver ese tipo de dudas.
De estas prácticas se desprende que el de las redes sociales es un entorno nuevo y cambiante, para el que no sirven las políticas diseñadas con otros fines. Para cubrir estas lagunas, las empresas empezaron a instaurar nuevos mecanismos y a considerar los problemas caso por caso.
Cambio de tercio.
Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.
Por otro lado, aunque en las guías de uso más recientes sigue primando el control de riesgos, también se valoran ventajas de las redes sociales como su capacidad para fomentar la transparencia para impulsar relaciones positivas con clientes y socios. En cuanto a la confusión de los ámbitos profesional y personal, ya no parece preocupar tanto. En cambio, sí que ha aumentado el interés por "fortalecer la comunidad".
En definitiva, todo indica que las empresas empiezan a apreciar los aspectos positivos de las redes sociales, aunque sea con cautela.
Fuente: Emmanuelle Vaast y Evgeny Káganer/ IESE Insight.
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