"El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”.Paulo Coelho
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
La clave consiste en saber escuchar.
Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.
2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.
jueves, 31 de marzo de 2016
martes, 29 de marzo de 2016
Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras
"Las organizaciones líderes no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas".
Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales. Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas, exploran oportunidades en mercados.
3. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
4. Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
Preparándose para hacer frente a la competencia.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: la computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
Cuando la velocidad es lo importante.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero? La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business Services/ Executive Excellence.
Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras.
Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales. Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.
¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.
Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.
Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:
1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.
2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas, exploran oportunidades en mercados.
3. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.
4. Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.
Preparándose para hacer frente a la competencia.
En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:
1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.
Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.
Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.
Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.
Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: la computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).
3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.
Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.
Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.
Cuando la velocidad es lo importante.
¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero? La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.
Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.
Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business Services/ Executive Excellence.
lunes, 28 de marzo de 2016
Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento
"Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales".
Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento.
Adidas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.
Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compañía, aseguran los propios interesados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing recurren al ejemplo de Adidas precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayoría de las multinacionales siguen teniendo un cierto "sesgo de sede" en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.
Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.
El abecé de la plantilla internacional.
Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales.
Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a un nativo. A la inversa, los naturales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.
Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemáticamente una u otra.
¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial?.
Harzing descubrió que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas.
También el área geográfica de las filiales tiene su peso: En un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%).
Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del país de destino era mayor.
Cambios en marcha.
Actualmente existen varias tendencias en la política de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa. Por ejemplo:
1. Autoexpatriados: Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras regiones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayoría las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situación del empleo en su país de origen.
2. Impatriados: Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación. Según los autores, se prevé un aumento de "impatriados", sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.
3. Asignaciones virtuales: Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electrónico, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo.
Vista al futuro.
La proliferación de políticas de personal alternativas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional.
También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas.
Fuente: Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing/ IESE Insight.
Empresa, management internacional y recursos humanos: Tres tendencias en la gestión global del talento.
Adidas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.
Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compañía, aseguran los propios interesados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing recurren al ejemplo de Adidas precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayoría de las multinacionales siguen teniendo un cierto "sesgo de sede" en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.
Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.
El abecé de la plantilla internacional.
Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales.
Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a un nativo. A la inversa, los naturales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.
Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemáticamente una u otra.
¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial?.
Harzing descubrió que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas.
También el área geográfica de las filiales tiene su peso: En un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%).
Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del país de destino era mayor.
Cambios en marcha.
Actualmente existen varias tendencias en la política de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa. Por ejemplo:
1. Autoexpatriados: Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras regiones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayoría las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situación del empleo en su país de origen.
2. Impatriados: Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación. Según los autores, se prevé un aumento de "impatriados", sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.
3. Asignaciones virtuales: Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electrónico, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo.
Vista al futuro.
La proliferación de políticas de personal alternativas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional.
También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas.
Fuente: Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing/ IESE Insight.
sábado, 26 de marzo de 2016
Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios
"Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes".
Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios.
A pesar de los cientos de títulos publicados en el pasado año con la palabra “globalización”, todavía hay mucha confusión en torno a lo que realmente significa este concepto. Pero todavía está menos claro cómo mejorar el desarrollo del liderazgo en un mundo integrado y global.–
La mayoría de compañías parecen estar tanteando el terreno: ¿debería desarrollarse el liderazgo de manera centralizada o reclutar el talento local?, ¿cuál es la mejor manera de construir y gestionar una plantilla heterogénea?, y por último, ¿qué papel tienen que jugar las escuelas de negocio en la formación de la próxima generación de líderes?
Quizá no haya respuestas concretas para estas preguntas.
Cultivar el talento local.
Una estrategia basada en “una talla única” es una idea indefendible. Aunque muchas compañías, como Telefónica, confían en expatriar a sus ejecutivos más preciados a los mercados emergentes, exportar talento desde las oficinas centrales sin más tiene sus limitaciones.
En gran medida, las posibilidades de hacerlo dependen de la personalidad de cada uno –tener una mentalidad global y prosperar en entornos colaborativos– y de su encaje. El presidente de Aegon, Kees Storm, lo expresa en estos términos: “Como en el fútbol, no todos los jugadores se adaptan a todos los equipos. Tienes que encontrar a la persona idónea para el puesto adecuado.”
Ser capaz de adaptarse a las costumbres locales es clave para desarrollar talento en destino. Otros prefieren formar a directivos locales como emprendedores antes que confiar demasiado en los expatriados.
Abrazar la diversidad.
No se puede desarrollar una mentalidad multicultural sin abrazar la diversidad en todos los niveles de las operaciones. En la sede de Nestlé, por ejemplo, trabajan personas de más de 90 nacionalidades distintas.
La empresa suiza hace que sus ejecutivos entren en contacto enseguida con asuntos y situaciones internacionales. “Es necesario ser curioso y estar dispuesto a abandonar tu zona de confort”, afirma Laurent Freixe, de Nestlé Europe.
La gente debe aprender a trabajar con la diversidad, no solo cultural, sino también empleando a más mujeres en posiciones directivas.
Al ritmo de los tiempos.
Uno de los principales retos para el desarrollo del liderazgo hoy en día es encontrar maneras de atraer y motivar a los miembros con más talento de la denominada “generación Y”.
Los líderes de esta generación tienden a abordar su desarrollo profesional de una forma bastante diferente, buscando un sentido más amplio a su trabajo, así como una conciliación de la vida personal y laboral más equilibrada.
Para responder a estas demandas, Allianz ofrece más puestos de ejecutivo a tiempo parcial a los líderes jóvenes más prometedores.
Parece evidente que las compañías deben mantener los ojos bien abiertos sobre el impacto de los cambios tecnológicos en el lugar de trabajo. “La información en sí misma ya no significa poder,” dice, “el poder reside en cómo la usas.”
Asimismo, predice que habrá un cambio profundo en la estructura organizativa de las compañías: “De momento, la mayor parte de la beneficios todavía recaen sobre los mercados tradicionales, pero esto no durará mucho más”.
Colaborar con las escuelas de negocio.
Si la oferta de ejecutivos con talento no cumple las expectativas de la demanda actual, las escuelas de negocios deberían preguntarse si están haciendo un buen trabajo a la hora de formar líderes.
Algunos CEO perciben que las escuelas de negocio consideran que sus clientes son los estudiantes de MBA y se olvidan de las empresas. Además, sienten la necesidad de cambiar el actual modelo educativo de los directivos –dominado en los últimos 50 años por el management estadounidense– y adoptar una mentalidad global más integradora.
En este sentido es necesaria una colaboración más intensa entre el sector público y el privado para desarrollar talento, y un acercamiento de la empresa al mundo académico.
Preparados para el cambio.
Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes.
En este sentido parece evidente que ninguna compañía puede triunfar en los mercados emergentes aplicando simplemente las prácticas que funcionaron en los países occidentales”.
Al no arrastar los mismos problemas heredados que los países desarrollados, muchas economías emergentes pueden saltarse algunos pasos e innovar más rápidamente. Así, aunque quieran aprender de los modelos occidentales, esta agilidad permite ir siempre un paso por delante.
Fuente: IESE Insight.
Lecciones de globalización y liderazgo empresarial en el siglo XXI: El papel desempeñado por las compañías y las escuelas de negocios.
A pesar de los cientos de títulos publicados en el pasado año con la palabra “globalización”, todavía hay mucha confusión en torno a lo que realmente significa este concepto. Pero todavía está menos claro cómo mejorar el desarrollo del liderazgo en un mundo integrado y global.–
La mayoría de compañías parecen estar tanteando el terreno: ¿debería desarrollarse el liderazgo de manera centralizada o reclutar el talento local?, ¿cuál es la mejor manera de construir y gestionar una plantilla heterogénea?, y por último, ¿qué papel tienen que jugar las escuelas de negocio en la formación de la próxima generación de líderes?
Quizá no haya respuestas concretas para estas preguntas.
Cultivar el talento local.
Una estrategia basada en “una talla única” es una idea indefendible. Aunque muchas compañías, como Telefónica, confían en expatriar a sus ejecutivos más preciados a los mercados emergentes, exportar talento desde las oficinas centrales sin más tiene sus limitaciones.
En gran medida, las posibilidades de hacerlo dependen de la personalidad de cada uno –tener una mentalidad global y prosperar en entornos colaborativos– y de su encaje. El presidente de Aegon, Kees Storm, lo expresa en estos términos: “Como en el fútbol, no todos los jugadores se adaptan a todos los equipos. Tienes que encontrar a la persona idónea para el puesto adecuado.”
Ser capaz de adaptarse a las costumbres locales es clave para desarrollar talento en destino. Otros prefieren formar a directivos locales como emprendedores antes que confiar demasiado en los expatriados.
Abrazar la diversidad.
No se puede desarrollar una mentalidad multicultural sin abrazar la diversidad en todos los niveles de las operaciones. En la sede de Nestlé, por ejemplo, trabajan personas de más de 90 nacionalidades distintas.
La empresa suiza hace que sus ejecutivos entren en contacto enseguida con asuntos y situaciones internacionales. “Es necesario ser curioso y estar dispuesto a abandonar tu zona de confort”, afirma Laurent Freixe, de Nestlé Europe.
La gente debe aprender a trabajar con la diversidad, no solo cultural, sino también empleando a más mujeres en posiciones directivas.
Al ritmo de los tiempos.
Uno de los principales retos para el desarrollo del liderazgo hoy en día es encontrar maneras de atraer y motivar a los miembros con más talento de la denominada “generación Y”.
Los líderes de esta generación tienden a abordar su desarrollo profesional de una forma bastante diferente, buscando un sentido más amplio a su trabajo, así como una conciliación de la vida personal y laboral más equilibrada.
Para responder a estas demandas, Allianz ofrece más puestos de ejecutivo a tiempo parcial a los líderes jóvenes más prometedores.
Parece evidente que las compañías deben mantener los ojos bien abiertos sobre el impacto de los cambios tecnológicos en el lugar de trabajo. “La información en sí misma ya no significa poder,” dice, “el poder reside en cómo la usas.”
Asimismo, predice que habrá un cambio profundo en la estructura organizativa de las compañías: “De momento, la mayor parte de la beneficios todavía recaen sobre los mercados tradicionales, pero esto no durará mucho más”.
Colaborar con las escuelas de negocio.
Si la oferta de ejecutivos con talento no cumple las expectativas de la demanda actual, las escuelas de negocios deberían preguntarse si están haciendo un buen trabajo a la hora de formar líderes.
Algunos CEO perciben que las escuelas de negocio consideran que sus clientes son los estudiantes de MBA y se olvidan de las empresas. Además, sienten la necesidad de cambiar el actual modelo educativo de los directivos –dominado en los últimos 50 años por el management estadounidense– y adoptar una mentalidad global más integradora.
En este sentido es necesaria una colaboración más intensa entre el sector público y el privado para desarrollar talento, y un acercamiento de la empresa al mundo académico.
Preparados para el cambio.
Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes.
En este sentido parece evidente que ninguna compañía puede triunfar en los mercados emergentes aplicando simplemente las prácticas que funcionaron en los países occidentales”.
Al no arrastar los mismos problemas heredados que los países desarrollados, muchas economías emergentes pueden saltarse algunos pasos e innovar más rápidamente. Así, aunque quieran aprender de los modelos occidentales, esta agilidad permite ir siempre un paso por delante.
Fuente: IESE Insight.
miércoles, 23 de marzo de 2016
El rol que desempeñan la cultura nacional, las finanzas y la política genera las diferencias: ¿Influye la aversión al riesgo y la incertidumbre de un país en su sistema financiero?
"La incertidumbre, inherente a la vida, es el hilo que une todas las experiencias humanas".
El rol que desempeñan la cultura nacional, las finanzas y la política genera las diferencias: ¿Influye la aversión al riesgo y la incertidumbre de un país en su sistema financiero?.
Muchos estudios han medido las diferencias entre países a la hora de afrontar la incertidumbre, ya que el espectro va desde los que la evitan a toda costa hasta los que la aceptan sin problemas. De hecho, los investigadores han comprobado que la aversión a la incertidumbre de cada país está relacionada con una serie de elementos, entre ellos el tipo de sistema financiero.
Así, la literatura académica muestra que los países cuya cultura tolera bien la incertidumbre se decantan generalmente por un sistema financiero basado en el mercado (como Estados Unidos y Reino Unido). En cambio, los que no llevan bien las sorpresas prefieren otro basado en la banca (como Alemania y Japón).
Pero la relación entre la aversión a la incertidumbre (en tanto que indicador cultural) y el sistema financiero se desvanece cuando los Gobiernos ejercen el poder sin controles ni contrapesos fiables. Si actúan de manera oportunista, distorsionando el funcionamiento de la banca y los mercados con fines políticos, la relación entre la cultura del país y su sistema financiero desaparece.
Cultura y finanzas.
Grecia es un caso de aversión a la incertidumbre de manual. En el Índice Hofstede de Aversión a la Incertidumbre (UAI, en sus siglas en inglés), Grecia recibe una puntuación de 112, la más alta de los 41 países analizados.
Las encuestas dicen que los griegos suelen sentirse a disgusto en situaciones desconocidas o ambiguas, por lo que prefieren leyes y regulaciones que aporten más estructura. Y confirmando la teoría, el país heleno cuenta con un sistema financiero basado en la banca, donde esta acapara la gestión de los ahorros, la adjudicación de capital, la oferta de vehículos de gestión de riesgos y otras funciones.
En cambio, Singapur tiene una puntuación UAI de 8, la más baja del estudio. Según las encuestas, sus habitantes se sienten relativamente a gusto con la ambigüedad, aunque deben observar muchas normas. En un sistema financiero como el suyo, basado en el mercado y que apoya decididamente la iniciativa empresarial, los mercados de valores ayudan a movilizar los ahorros, ofrecen opciones de gestión de riesgos y desempeñan otras funciones.
En un artículo de 2006, los profesores Chuck C. Y. Kwok y Solomon Tadesse, de la Universidad de Carolina del Sur, expusieron que la cultura nacional, concretamente la aversión a la incertidumbre, tenía un peso estadísticamente relevante en el tipo de sistema financiero del país.
Tras revisar y ampliar los datos de 2006, Lavezzolo, Rodríguez-Lluesma y Elvira analizan otro elemento que puede afectar considerablemente a la actitud de un país frente a la incertidumbre: la política. En concreto, estudian hasta qué punto se puede confiar en que un Gobierno no interferirá en el funcionamiento de los mercados y la banca.
Los autores se plantearon si al comparar dos países, uno con un sólido sistema de controles y contrapesos y otro con un Gobierno oportunista que carezca de dichas limitaciones, la cultura seguía siendo tan determinante en el tipo de sistema financiero, y concluyeron que no.
Ello explica que un país como Argentina, que exhibe una puntuación UAI relativamente alta (86), tenga un sistema financiero basado en el mercado; su Gobierno es capaz de intervenir en el sistema financiero sin apenas cortapisas. En definitiva, la política importa.
Confianza y relaciones financieras.
Aunque complejos y de gran tamaño, en esencia los sistemas financieros se basan en las relaciones: Un contrato entre un prestatario y un prestamista vinculado a la expectativa de su futuro cumplimiento....y, como en toda relación, debe haber confianza entre las partes para que se formalicen las transacciones.
En ausencia de instituciones políticas que refuercen la confianza (controlando y limitando la intervención oportunista de los Gobiernos en la economía), el nivel de aversión a la incertidumbre deja de ser un predictor fiable del tipo de sistema financiero.
Por el contrario, cuando las instituciones políticas habilitan controles y contrapesos, y es menos probable que el Gobierno distorsione el funcionamiento de las instituciones financieras, la cultura nacional sigue siendo un buen predictor para determinar si el sistema financiero se basa en la banca o en el mercado.
Los autores han llegado a estas conclusiones tras analizar datos de 41 países procedentes del Banco Mundial y otras fuentes. Además, su estudio sobre la cultura y los sistemas financieros abarca 18 años (de 1990 a 2008), un periodo más largo que el de la investigación de 2006.
Para valorar el papel de la política, miden los controles y contrapesos de cada Gobierno en función del número de actores con derecho a veto, así como la naturaleza de sus mandatos, tal y como hacen otros estudios de ciencia política. El indicador final es el nivel de concentración de la banca, es decir, el peso de los tres bancos más importantes medido como cuota de los activos totales del sector.
"En lugar de analizar si la cultura nacional influye decisivamente [en el tipo de sistema financiero], nos centramos en cuándo lo hace porque un enfoque contextual resulta mucho más preciso a la hora de evaluar el impacto específico de la cultura",una precisión que sin duda agradecerán los directivos que operan a escala internacional.
Fuente: Sebastian Lavezzolo, Carlos Rodríguez-Lluesma y Marta Elvira / IESE Insight.
El rol que desempeñan la cultura nacional, las finanzas y la política genera las diferencias: ¿Influye la aversión al riesgo y la incertidumbre de un país en su sistema financiero?.
Muchos estudios han medido las diferencias entre países a la hora de afrontar la incertidumbre, ya que el espectro va desde los que la evitan a toda costa hasta los que la aceptan sin problemas. De hecho, los investigadores han comprobado que la aversión a la incertidumbre de cada país está relacionada con una serie de elementos, entre ellos el tipo de sistema financiero.
Así, la literatura académica muestra que los países cuya cultura tolera bien la incertidumbre se decantan generalmente por un sistema financiero basado en el mercado (como Estados Unidos y Reino Unido). En cambio, los que no llevan bien las sorpresas prefieren otro basado en la banca (como Alemania y Japón).
Pero la relación entre la aversión a la incertidumbre (en tanto que indicador cultural) y el sistema financiero se desvanece cuando los Gobiernos ejercen el poder sin controles ni contrapesos fiables. Si actúan de manera oportunista, distorsionando el funcionamiento de la banca y los mercados con fines políticos, la relación entre la cultura del país y su sistema financiero desaparece.
Cultura y finanzas.
Grecia es un caso de aversión a la incertidumbre de manual. En el Índice Hofstede de Aversión a la Incertidumbre (UAI, en sus siglas en inglés), Grecia recibe una puntuación de 112, la más alta de los 41 países analizados.
Las encuestas dicen que los griegos suelen sentirse a disgusto en situaciones desconocidas o ambiguas, por lo que prefieren leyes y regulaciones que aporten más estructura. Y confirmando la teoría, el país heleno cuenta con un sistema financiero basado en la banca, donde esta acapara la gestión de los ahorros, la adjudicación de capital, la oferta de vehículos de gestión de riesgos y otras funciones.
En cambio, Singapur tiene una puntuación UAI de 8, la más baja del estudio. Según las encuestas, sus habitantes se sienten relativamente a gusto con la ambigüedad, aunque deben observar muchas normas. En un sistema financiero como el suyo, basado en el mercado y que apoya decididamente la iniciativa empresarial, los mercados de valores ayudan a movilizar los ahorros, ofrecen opciones de gestión de riesgos y desempeñan otras funciones.
En un artículo de 2006, los profesores Chuck C. Y. Kwok y Solomon Tadesse, de la Universidad de Carolina del Sur, expusieron que la cultura nacional, concretamente la aversión a la incertidumbre, tenía un peso estadísticamente relevante en el tipo de sistema financiero del país.
Tras revisar y ampliar los datos de 2006, Lavezzolo, Rodríguez-Lluesma y Elvira analizan otro elemento que puede afectar considerablemente a la actitud de un país frente a la incertidumbre: la política. En concreto, estudian hasta qué punto se puede confiar en que un Gobierno no interferirá en el funcionamiento de los mercados y la banca.
Los autores se plantearon si al comparar dos países, uno con un sólido sistema de controles y contrapesos y otro con un Gobierno oportunista que carezca de dichas limitaciones, la cultura seguía siendo tan determinante en el tipo de sistema financiero, y concluyeron que no.
Ello explica que un país como Argentina, que exhibe una puntuación UAI relativamente alta (86), tenga un sistema financiero basado en el mercado; su Gobierno es capaz de intervenir en el sistema financiero sin apenas cortapisas. En definitiva, la política importa.
Confianza y relaciones financieras.
Aunque complejos y de gran tamaño, en esencia los sistemas financieros se basan en las relaciones: Un contrato entre un prestatario y un prestamista vinculado a la expectativa de su futuro cumplimiento....y, como en toda relación, debe haber confianza entre las partes para que se formalicen las transacciones.
En ausencia de instituciones políticas que refuercen la confianza (controlando y limitando la intervención oportunista de los Gobiernos en la economía), el nivel de aversión a la incertidumbre deja de ser un predictor fiable del tipo de sistema financiero.
Por el contrario, cuando las instituciones políticas habilitan controles y contrapesos, y es menos probable que el Gobierno distorsione el funcionamiento de las instituciones financieras, la cultura nacional sigue siendo un buen predictor para determinar si el sistema financiero se basa en la banca o en el mercado.
Los autores han llegado a estas conclusiones tras analizar datos de 41 países procedentes del Banco Mundial y otras fuentes. Además, su estudio sobre la cultura y los sistemas financieros abarca 18 años (de 1990 a 2008), un periodo más largo que el de la investigación de 2006.
Para valorar el papel de la política, miden los controles y contrapesos de cada Gobierno en función del número de actores con derecho a veto, así como la naturaleza de sus mandatos, tal y como hacen otros estudios de ciencia política. El indicador final es el nivel de concentración de la banca, es decir, el peso de los tres bancos más importantes medido como cuota de los activos totales del sector.
"En lugar de analizar si la cultura nacional influye decisivamente [en el tipo de sistema financiero], nos centramos en cuándo lo hace porque un enfoque contextual resulta mucho más preciso a la hora de evaluar el impacto específico de la cultura",una precisión que sin duda agradecerán los directivos que operan a escala internacional.
Fuente: Sebastian Lavezzolo, Carlos Rodríguez-Lluesma y Marta Elvira / IESE Insight.
viernes, 18 de marzo de 2016
Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?
"Las consecuencias de tomar atajos en la aplicación real de políticas verdes pueden ser desastrosas para la empresa".
Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?.
En septiembre de 2015, Volkswagen protagonizó un gran escándalo al hacerse público que había manipulado un programa informático para falsificar las emisiones contaminantes de 11 millones de coches en todo el mundo.
Este fraude es un caso de lavado verde de manual, es decir, cuando una empresa engaña sobre el impacto medioambiental de sus prácticas o productos. Y dado el imparable interés de los consumidores por la sostenibilidad, el marketing verde sigue siendo una tentación para todo tipo de compañías.
El profesor del IESE Pascual Berrone estudia los orígenes y las consecuencias de la impostura verde y ofrece una serie de alternativas proactivas. En su opinión, la apuesta sincera por la sostenibilidad, surgida del compromiso firme de toda la organización, puede ser hasta rentable.
Verdad, mentiras y consecuencias.
Para ser verdaderamente verdes, las empresas deben invertir cuantiosos recursos y tiempo, así como asumir riesgos, de ahí que algunas opten por el lavado verde. Pero las consecuencias de tomar ese atajo pueden ser desastrosas.
Concretamente, el coste ha sido enorme para Volkswagen. Al deterioro de su reputación y la salida de su consejero delegado y otros altos directivos hay que añadir la pérdida de valor de la compañía en el mercado. Y eso sin contar las multimillonarias multas e indemnizaciones que se divisan en el horizonte.
Cómo detectar el lavado verde.
El profesor examina esta mala práctica tanto a nivel del producto como de la empresa. En el primer caso recoge los "siete pecados capitales" del lavado verde definidos por la firma de marketing medioambiental TerraChoice.
1. Contrapartida oculta: Consiste en vender un producto como respetuoso con el medio ambiente a partir de una cualidad verde determinada (por ejemplo, hecho con material reciclado), pero ocultando otros problemas o contrapartidas de mayor calado (como procesos de fabricación contaminantes). Este tipo de lavado verde es el más común.
2. Irrelevancia: Cuando una promesa verde es cierta, pero intrascendente para los clientes que buscan productos realmente respetuosos con el medio ambiente.
3. Sin pruebas que lo corroboren: Cuando los supuestos atributos verdes de un producto no son necesariamente falsos, pero sí inverificables. Por ejemplo, ExxonMobil Chemical fue demandada por publicitar una gama de bolsas de basura como biodegradables, asegurando que se desintegrarían en partículas inocuas una vez enterradas en los vertederos, sin ofrecer pruebas que lo demostraran.
4. Mentira, pura y dura.
5. Vaguedades: El uso de palabras demasiado imprecisas, como "natural" o "ecológico", sin mayor concreción.
6. El menor de dos males: Cuando una promesa es cierta en el marco de la categoría de producto, pero distrae al consumidor del verdadero impacto medioambiental de la categoría en su conjunto. Por ejemplo, "todoterreno de bajo consumo".
7. El gusto por las falsas etiquetas: Las etiquetas y certificados pueden insinuar legitimidad y verificación por terceras partes cuando no es así. En 2009, SC Johnson fue acusada de engañar a los consumidores con su producto de limpieza Windex porque lo había etiquetado con un logo, Greenlist, creado por la propia compañía.
A nivel de la empresa, Berrone se hace eco de los cuatro tipos de lavado verde señalados por Greenpeace:
1. Negocio sucio: Aquellas empresas que promueven un programa o producto ecológico pero cuya actividad principal es contaminante o insostenible. En la campaña "Beyond Petroleum", BP alardeaba de dedicar 1.500 millones de dólares al año a energías alternativas, cuando el 93% de su inversión seguía yendo al petróleo.
2. Fanfarronadas publicitarias: El uso de anuncios y campañas de RR. PP. para exagerar un logro ecológico y desviar la atención de los problemas medioambientales de la empresa. La campaña "Gas-Friendly to Gas-Free" (de alto consumo a sin humos) que General Motors lanzó en 2007 presumía de las cinco maneras en que Chevrolet estaba haciendo más sostenible su flota, pero lo cierto es que los vehículos de bajo consumo representaban un mínimo porcentaje de los 9,3 millones de coches que fabricaba la compañía, tal y como denunció Greenpeace.
3. Doble juego: Algunas empresas se jactan de su compromiso ecológico al tiempo que, entre bambalinas, presionan en contra de la aprobación de leyes y regulaciones de protección del medio ambiente. Uno de los ejemplos citados es la campaña "Eco-Imagination", con la que General Electric anunciaba sus progresos en el ámbito del medio ambiente. Sin embargo, cinco años antes, en 2000, la compañía había llevado su lucha contra los nuevos requisitos de aire limpio de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos hasta al mismísimo Tribunal Supremo.
4. Fingir buena voluntad: Cuando una empresa se ha visto obligada por ley a realizar cambios pero sostiene que lo ha hecho proactiva o voluntariamente.
Berrone añade una quinta transgresión, cada vez más habitual: La elaboración de informes de sostenibilidad que carecen de valor alguno debido a la falta de armonización de los modelos de responsabilidad social corporativa. El resultado de estos informes confusos es que los grupos de interés siguen sin poder calibrar la actuación social y medioambiental de las compañías.
Predicar con el ejemplo.
Para concluir en un tono positivo, el profesor brinda una serie de alternativas proactivas y el ejemplo de varias empresas que corrigieron sus prácticas insostenibles, entre ellas 3M, Nestlé, Mondelez y Patagonia.
Así, Nestlé ha dado un uso novedoso a los residuos de café. El vapor generado por su combustión provee de electricidad a las fábricas de la empresa, hasta el punto de que constituye ya el 27% de su mix energético. Por lo mismo, ha dejado de tirar millones de toneladas de residuos en los vertederos. En definitiva, está cada vez más cerca de cumplir su objetivo de cero residuos.
¿Busca una historia de sostenibilidad parecida? Berrone le invita a seguir estos seis pasos:
1. Defina qué es para usted la sostenibilidad, un primer paso esencial para diseñar "una estrategia de sostenibilidad realista y afín", puntualiza el profesor. Estudie cómo encaja la sostenibilidad en la cadena de suministro y la creación de valor de su empresa.
2. Asegure el compromiso de toda la organización: El consejo y el CEO son cruciales para liderar el esfuerzo y sumar el apoyo de todos los grupos de interés.
3. Fije objetivos y monitorice los resultados: Según Berrone, será inevitable sacrificar una parte de los resultados económicos en aras de los sociales. En este sentido, los objetivos son la mejor vara de medir ambos resultados.
4. Alinee la estructura de su gobierno corporativo: Los intereses de propietarios y directivos deben alinearse con una estructura de gobierno corporativo y una política de retribución adecuadas.
5. Hable con los clientes y grupos de interés: La comunicación bidireccional es clave. Berrrone cita Patagonia e Ikea como ejemplos a seguir por su compromiso con los grupos de interés.
6. Aúne fuerzas con ONG, políticos y empresas de su sector: Las colaboraciones basadas en intereses mutuos dan mucho de sí en el mundo complejo en que vivimos.
Fuente:Pascual Berrone/ IESE Insight
Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?.
En septiembre de 2015, Volkswagen protagonizó un gran escándalo al hacerse público que había manipulado un programa informático para falsificar las emisiones contaminantes de 11 millones de coches en todo el mundo.
Este fraude es un caso de lavado verde de manual, es decir, cuando una empresa engaña sobre el impacto medioambiental de sus prácticas o productos. Y dado el imparable interés de los consumidores por la sostenibilidad, el marketing verde sigue siendo una tentación para todo tipo de compañías.
El profesor del IESE Pascual Berrone estudia los orígenes y las consecuencias de la impostura verde y ofrece una serie de alternativas proactivas. En su opinión, la apuesta sincera por la sostenibilidad, surgida del compromiso firme de toda la organización, puede ser hasta rentable.
Verdad, mentiras y consecuencias.
Para ser verdaderamente verdes, las empresas deben invertir cuantiosos recursos y tiempo, así como asumir riesgos, de ahí que algunas opten por el lavado verde. Pero las consecuencias de tomar ese atajo pueden ser desastrosas.
Concretamente, el coste ha sido enorme para Volkswagen. Al deterioro de su reputación y la salida de su consejero delegado y otros altos directivos hay que añadir la pérdida de valor de la compañía en el mercado. Y eso sin contar las multimillonarias multas e indemnizaciones que se divisan en el horizonte.
Cómo detectar el lavado verde.
El profesor examina esta mala práctica tanto a nivel del producto como de la empresa. En el primer caso recoge los "siete pecados capitales" del lavado verde definidos por la firma de marketing medioambiental TerraChoice.
1. Contrapartida oculta: Consiste en vender un producto como respetuoso con el medio ambiente a partir de una cualidad verde determinada (por ejemplo, hecho con material reciclado), pero ocultando otros problemas o contrapartidas de mayor calado (como procesos de fabricación contaminantes). Este tipo de lavado verde es el más común.
2. Irrelevancia: Cuando una promesa verde es cierta, pero intrascendente para los clientes que buscan productos realmente respetuosos con el medio ambiente.
3. Sin pruebas que lo corroboren: Cuando los supuestos atributos verdes de un producto no son necesariamente falsos, pero sí inverificables. Por ejemplo, ExxonMobil Chemical fue demandada por publicitar una gama de bolsas de basura como biodegradables, asegurando que se desintegrarían en partículas inocuas una vez enterradas en los vertederos, sin ofrecer pruebas que lo demostraran.
4. Mentira, pura y dura.
5. Vaguedades: El uso de palabras demasiado imprecisas, como "natural" o "ecológico", sin mayor concreción.
6. El menor de dos males: Cuando una promesa es cierta en el marco de la categoría de producto, pero distrae al consumidor del verdadero impacto medioambiental de la categoría en su conjunto. Por ejemplo, "todoterreno de bajo consumo".
7. El gusto por las falsas etiquetas: Las etiquetas y certificados pueden insinuar legitimidad y verificación por terceras partes cuando no es así. En 2009, SC Johnson fue acusada de engañar a los consumidores con su producto de limpieza Windex porque lo había etiquetado con un logo, Greenlist, creado por la propia compañía.
A nivel de la empresa, Berrone se hace eco de los cuatro tipos de lavado verde señalados por Greenpeace:
1. Negocio sucio: Aquellas empresas que promueven un programa o producto ecológico pero cuya actividad principal es contaminante o insostenible. En la campaña "Beyond Petroleum", BP alardeaba de dedicar 1.500 millones de dólares al año a energías alternativas, cuando el 93% de su inversión seguía yendo al petróleo.
2. Fanfarronadas publicitarias: El uso de anuncios y campañas de RR. PP. para exagerar un logro ecológico y desviar la atención de los problemas medioambientales de la empresa. La campaña "Gas-Friendly to Gas-Free" (de alto consumo a sin humos) que General Motors lanzó en 2007 presumía de las cinco maneras en que Chevrolet estaba haciendo más sostenible su flota, pero lo cierto es que los vehículos de bajo consumo representaban un mínimo porcentaje de los 9,3 millones de coches que fabricaba la compañía, tal y como denunció Greenpeace.
3. Doble juego: Algunas empresas se jactan de su compromiso ecológico al tiempo que, entre bambalinas, presionan en contra de la aprobación de leyes y regulaciones de protección del medio ambiente. Uno de los ejemplos citados es la campaña "Eco-Imagination", con la que General Electric anunciaba sus progresos en el ámbito del medio ambiente. Sin embargo, cinco años antes, en 2000, la compañía había llevado su lucha contra los nuevos requisitos de aire limpio de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos hasta al mismísimo Tribunal Supremo.
4. Fingir buena voluntad: Cuando una empresa se ha visto obligada por ley a realizar cambios pero sostiene que lo ha hecho proactiva o voluntariamente.
Berrone añade una quinta transgresión, cada vez más habitual: La elaboración de informes de sostenibilidad que carecen de valor alguno debido a la falta de armonización de los modelos de responsabilidad social corporativa. El resultado de estos informes confusos es que los grupos de interés siguen sin poder calibrar la actuación social y medioambiental de las compañías.
Predicar con el ejemplo.
Para concluir en un tono positivo, el profesor brinda una serie de alternativas proactivas y el ejemplo de varias empresas que corrigieron sus prácticas insostenibles, entre ellas 3M, Nestlé, Mondelez y Patagonia.
Así, Nestlé ha dado un uso novedoso a los residuos de café. El vapor generado por su combustión provee de electricidad a las fábricas de la empresa, hasta el punto de que constituye ya el 27% de su mix energético. Por lo mismo, ha dejado de tirar millones de toneladas de residuos en los vertederos. En definitiva, está cada vez más cerca de cumplir su objetivo de cero residuos.
¿Busca una historia de sostenibilidad parecida? Berrone le invita a seguir estos seis pasos:
1. Defina qué es para usted la sostenibilidad, un primer paso esencial para diseñar "una estrategia de sostenibilidad realista y afín", puntualiza el profesor. Estudie cómo encaja la sostenibilidad en la cadena de suministro y la creación de valor de su empresa.
2. Asegure el compromiso de toda la organización: El consejo y el CEO son cruciales para liderar el esfuerzo y sumar el apoyo de todos los grupos de interés.
3. Fije objetivos y monitorice los resultados: Según Berrone, será inevitable sacrificar una parte de los resultados económicos en aras de los sociales. En este sentido, los objetivos son la mejor vara de medir ambos resultados.
4. Alinee la estructura de su gobierno corporativo: Los intereses de propietarios y directivos deben alinearse con una estructura de gobierno corporativo y una política de retribución adecuadas.
5. Hable con los clientes y grupos de interés: La comunicación bidireccional es clave. Berrrone cita Patagonia e Ikea como ejemplos a seguir por su compromiso con los grupos de interés.
6. Aúne fuerzas con ONG, políticos y empresas de su sector: Las colaboraciones basadas en intereses mutuos dan mucho de sí en el mundo complejo en que vivimos.
Fuente:Pascual Berrone/ IESE Insight
miércoles, 16 de marzo de 2016
Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI
"La transformación digital es hoy un elemento clave para la competitividad de las empresas en un mercado cada vez más exigente".
Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.
Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.
En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.
Procesos.
A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.
Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.
La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.
En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.
Personas.
A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.
Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.
Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.
Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.
Herramientas.
En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.
La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.
Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.
Talento.
En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.
En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.
Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.
Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.
En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.
Transformación interna.
A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.
Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.
Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.
Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.
Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.
Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.
En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.
Procesos.
A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.
Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.
La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.
En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.
Personas.
A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.
Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.
Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.
Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.
Herramientas.
En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.
La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.
Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.
Talento.
En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.
En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.
Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.
Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.
En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.
Transformación interna.
A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.
Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.
Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.
Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.
lunes, 14 de marzo de 2016
Crisis, nuevo escenario y nuevos retos: La banca también se adapta y se transforma
"La banca global se está convirtiendo en un negocio mucho más regulado, más orientado a la protección y vigilancia de los riesgos y con un gobierno corporativo más robusto".
Crisis, nuevo escenario y nuevos retos: La banca también se adapta y se transforma
La necesidad de reinventar modelos de negocio nace de la conjunción de unos tipos de interés muy bajos, la implantación de un marco regulatorio exigente y la revolución digital, que es un fenómeno disruptivo y que favorece la llegada de otros jugadores que van intentar coger aquellas partes del negocio que son más atractivas.
Retos del sector.
Hemos vivido la transformación del sector bancario, y hemos pasado por una crisis económica y financiera de gran profundidad en el mundo, y de forma particular en España.
El tsunami de la crisis ha sido tan fuerte, que realmente los bancos ganadores han centrado todo su esfuerzo en sobrevivir y aguantar en buenas condiciones. No ha sido un logro menor porque muchas entidades han tenido que ser fusionadas o absorbidas por otras o han costado dinero al contribuyente. Cuando miramos al futuro, con una recuperación incipiente y una mayor exigencia por parte de reguladores e inversores, tenemos que elevar el listón y marcar unos objetivos concretos más ambiciosos.
Uno de esos objetivos es cuantitativo: ser capaces de alcanzar una rentabilidad razonable, sostenible, que supere al coste del capital. Otro es cualitativo: Ser capaces de establecer el vínculo con los clientes y recuperar la confianza. La reputación del sector bancario y financiero –no solo en España– es bastante negativa, y debemos cambiarla. No se puede conseguir el objetivo de rentabilidad sostenible, recurrente y razonable, si al mismo tiempo la sociedad percibe al sector bancario como algo intrínsecamente negativo y que no cumple adecuadamente una función social.
Cuando CaixaBank aprobó su plan estratégico, lo resumió en un solo lema: “Queremos ser líderes en confianza y en rentabilidad”. Ese es el desafío: Restablecer la confianza de la sociedad, de nuestros clientes, y naturalmente establecer unos niveles de rentabilidad razonables, intentando volver al menos a dos dígitos, pues durante este periodo la rentabilidad del sector bancario se ha dividido en algunos casos por cinco y seis veces.
En este sentido comienza ahora un ciclo largo de recuperación que, se espera, sea sostenida a pesar de las incertidumbres que permanecen y el nerviosismo del mercado. Sin embargo, el sector financiero es diferente por razones tanto coyunturales como estructurales.
Causas coyunturales y estructurales.
En el caso de los países UE las causas coyunturales se deben a la política monetaria del Banco Central Europeo que, ante una situación de deflación de las economías mantiene una política monetaria ultra expansiva. Pero este estímulo y la recuperación económica asociada no se traducen en ingresos al alza para el sector financiero.
El margen de intereses, en la mayor parte de las entidades de España, está cayendo desde el año pasado y lo hará aún más en 2016. Es una recuperación económica donde la línea de ventas en vez de subir, baja. Sí se percibe en las provisiones crediticias, que están disminuyendo porque las compañías pagan, y por eso tenemos menos morosidad y menos provisiones, pero lo más básico para una empresa –que es vender–, no nos está llegando porque el Banco Central Europeo pone unos tipos prácticamente negativos en el corto plazo, siendo una situación que muchos no habíamos contemplado.
Esta situación tiene dos implicaciones: En el lado del pasivo, donde tradicionalmente los grandes bancos recogen depósitos, la generación de margen financiero ha desaparecido. La política monetaria europea, junto con el proceso de desapalancamiento natural de salida de una crisis tan dura, está provocando que también en el lado del activo (los créditos) se esté generando una situación similar de muy baja rentabilidad.
La sensación del sistema es de máxima liquidez, la demanda de créditos sube de modo notable (en el caso de España CaixaBank aumenta alrededor del 50% en consumo hipotecario y casi el 30% en el entorno de empresas), pero los saldos siguen bajando por el desapalancamiento y la dinámica del país, y los márgenes se contraen.
Al final, en un mercado que se ha consolidado tanto como el español en los últimos ocho años, estamos viendo que los spreads están a niveles más bajos que nunca. Todos los bancos empezamos a no poder hacer operaciones con clientes, porque no salen los números en el lado del activo.
La tercera vía de ingresos, los servicios, sí está creciendo en el sistema, pero fundamentalmente por la gestión de activos, fondos de inversión, de pensiones y seguros. La actividad bancaria del cobro de comisiones se está reduciendo. En resumen, tenemos un panorama de ingresos con mucha presión.
Esta es la realidad coyuntural, que también se combina con unos factores más estructurales. Unos cambios sociales en los consumidores, como son los cambios tecnológicos, la digitalización y, en particular, la llegada del teléfono móvil, que está suponiendo una transformación muy importante en la industria de servicios financieros.
Otra gran reto estructural son los cambios regulatorios. El cambio que se llevó a cabo en 2008, cuando empieza a detectarse que el sistema financiero mundial estaba enfermo, es muy positivo y necesario. Ahora la banca está bien armada desde el punto de vista legal, con herramientas y capacidad para hacer frente a la crisis, y sobre todo prevenirlas, y de manera muy superior a la que teníamos hace ocho años.
La estabilidad financiera es absolutamente necesaria y para ello la regulación tiene que ser fuerte, pero pasados ocho años, siguen pendientes de definición aspectos importantes que condicionan y perjudican la gestión del negocio: Los acuerdos de Basilea IV, Mifid II, la nueva normativa contable…
Ante estos retos coyunturales y estructurales comunes para el sector la banca debe tener las prioridades claras.
Cliente.
No podemos olvidar que la banca es proveedora de servicios a clientes y solo será exitosa si ellos están contentos. Como industria, debe hacer autocrítica. Para devolverles la confianza es necesario que revise completamente la experiencia del cliente averiguando cómo se relaciona y qué momentos son importantes de verdad, asegurando el mejor servicio.
Gracias a la tecnología, la banca puede llegar a los clientes de una manera inmediata, a coste prácticamente inexistente, y además ofrecer una propuesta diferenciada. Es posible combinar una oferta a 14 millones de personas y que a la vez sea especializada. El objetivo final es conseguir que sea personalizada, a nivel individual. De momento lo es a diferentes segmentos: contamos con una amplia diversidad de oficinas y propuestas de valor especializadas (para el sector agrario, para no residentes, para pymes y autónomos, etc.). Y esto es posible en gran medida, gracias a la tecnología y a la escala.
No solo tiene que hacer la vida fácil a nuestros clientes, sino ser capaces de, cuando haya un problema importante, resolverlo; es decir, ofrecer el valor añadido que necesitan en ese instante, y que normalmente es asesoramiento.
Tecnología.
La forma de hacer banca se está transformando. Hace décadas, las oficinas eran centros de proceso de costes, de transacciones, pero, hoy en día, las entidades quieren que las oficinas dejen de hacer transacciones. Para eso están los cajeros y los canales online.
En lugar de ser centros de coste, las oficinas tienen que ser centros de servicio, y sobre todo de asesoramiento. Por ello, el sector tiene que ser capaces de que no sean solo reactivas. En el fondo, lo que se tiene que buscar es que las oficinas y la tecnología se complementen y se potencien, sacando el máximo partido.
Por ejemplo, CaixaBank, tiene, desde hace tiempo, una gran vocación tecnológica. Fue la los primera entidad en introducir el teleproceso en España, como los cajeros o las tarjetas contactless. Ahora ha buscado un modelo de oficina muy tecnológico –que ya ha puesto en marcha en grandes ciudades de España– donde combina personas, asesoramiento, un layout diferente y tecnología.
Escala.
Sigue siendo clave tener escala, porque permite distribuir entre un número muy grande de clientes y de oficinas todos los gastos en tecnología y los gastos regulatorios.
La escala no solamente está en ser muy grandes, sino también en ofrecer muchos productos. En el caso de CaixaBank la entidad cuenta con una red de más de 5.000 sucursales, 32.000 empleados y ofrece –además de créditos y depósitos–, tarjetas, seguros de vida, de riesgo, de salud, de auto, planes de pensiones, fondos de inversión, etc. Su modelo de supermercado financiero es clave, porque lo importante es poder distribuir a través de esa capacidad y ese coste el mayor número posible de productos.
Dimensión social.
Cuando hablamos de reputación y de la mala percepción del sector por parte de la sociedad después de la crisis, es importante tomar en consideración la dimensión social de la banca, de cómo revierte en la sociedad y de la manera en la que hacer banca.
En el caso de CaixaBank la entidad está presentes en el 93% de los municipios de más de 5.000 habitantes. Hemos decidido no abandonar poblaciones. Su estrategia de inclusión financiera es algo fundamental, por lo que ha decidido sacrificar algo de sus resultados por mantener esa vocación.
Modelo de gestión sencillo.
Ser grande pero al mismo tiempo sencillo supone una grandísima ventaja. Esto no quiere decir que no se deba contar con oficinas de representación y sucursales por todo el mundo, pero es la misma organización.
Nuevos entrantes.
Están apareciendo nuevos jugadores de otros sectores. Ante esto, solo pueden mantener una actitud de alerta y estar muy cerca para ser capaces de actuar inmediatamente. Lejos de verlo como una amenaza, hay que entenderlo como una oportunidad que compense a los desafíos.
Fuente: Executive Excellence.
Crisis, nuevo escenario y nuevos retos: La banca también se adapta y se transforma
La necesidad de reinventar modelos de negocio nace de la conjunción de unos tipos de interés muy bajos, la implantación de un marco regulatorio exigente y la revolución digital, que es un fenómeno disruptivo y que favorece la llegada de otros jugadores que van intentar coger aquellas partes del negocio que son más atractivas.
Retos del sector.
Hemos vivido la transformación del sector bancario, y hemos pasado por una crisis económica y financiera de gran profundidad en el mundo, y de forma particular en España.
El tsunami de la crisis ha sido tan fuerte, que realmente los bancos ganadores han centrado todo su esfuerzo en sobrevivir y aguantar en buenas condiciones. No ha sido un logro menor porque muchas entidades han tenido que ser fusionadas o absorbidas por otras o han costado dinero al contribuyente. Cuando miramos al futuro, con una recuperación incipiente y una mayor exigencia por parte de reguladores e inversores, tenemos que elevar el listón y marcar unos objetivos concretos más ambiciosos.
Uno de esos objetivos es cuantitativo: ser capaces de alcanzar una rentabilidad razonable, sostenible, que supere al coste del capital. Otro es cualitativo: Ser capaces de establecer el vínculo con los clientes y recuperar la confianza. La reputación del sector bancario y financiero –no solo en España– es bastante negativa, y debemos cambiarla. No se puede conseguir el objetivo de rentabilidad sostenible, recurrente y razonable, si al mismo tiempo la sociedad percibe al sector bancario como algo intrínsecamente negativo y que no cumple adecuadamente una función social.
Cuando CaixaBank aprobó su plan estratégico, lo resumió en un solo lema: “Queremos ser líderes en confianza y en rentabilidad”. Ese es el desafío: Restablecer la confianza de la sociedad, de nuestros clientes, y naturalmente establecer unos niveles de rentabilidad razonables, intentando volver al menos a dos dígitos, pues durante este periodo la rentabilidad del sector bancario se ha dividido en algunos casos por cinco y seis veces.
En este sentido comienza ahora un ciclo largo de recuperación que, se espera, sea sostenida a pesar de las incertidumbres que permanecen y el nerviosismo del mercado. Sin embargo, el sector financiero es diferente por razones tanto coyunturales como estructurales.
Causas coyunturales y estructurales.
En el caso de los países UE las causas coyunturales se deben a la política monetaria del Banco Central Europeo que, ante una situación de deflación de las economías mantiene una política monetaria ultra expansiva. Pero este estímulo y la recuperación económica asociada no se traducen en ingresos al alza para el sector financiero.
El margen de intereses, en la mayor parte de las entidades de España, está cayendo desde el año pasado y lo hará aún más en 2016. Es una recuperación económica donde la línea de ventas en vez de subir, baja. Sí se percibe en las provisiones crediticias, que están disminuyendo porque las compañías pagan, y por eso tenemos menos morosidad y menos provisiones, pero lo más básico para una empresa –que es vender–, no nos está llegando porque el Banco Central Europeo pone unos tipos prácticamente negativos en el corto plazo, siendo una situación que muchos no habíamos contemplado.
Esta situación tiene dos implicaciones: En el lado del pasivo, donde tradicionalmente los grandes bancos recogen depósitos, la generación de margen financiero ha desaparecido. La política monetaria europea, junto con el proceso de desapalancamiento natural de salida de una crisis tan dura, está provocando que también en el lado del activo (los créditos) se esté generando una situación similar de muy baja rentabilidad.
La sensación del sistema es de máxima liquidez, la demanda de créditos sube de modo notable (en el caso de España CaixaBank aumenta alrededor del 50% en consumo hipotecario y casi el 30% en el entorno de empresas), pero los saldos siguen bajando por el desapalancamiento y la dinámica del país, y los márgenes se contraen.
Al final, en un mercado que se ha consolidado tanto como el español en los últimos ocho años, estamos viendo que los spreads están a niveles más bajos que nunca. Todos los bancos empezamos a no poder hacer operaciones con clientes, porque no salen los números en el lado del activo.
La tercera vía de ingresos, los servicios, sí está creciendo en el sistema, pero fundamentalmente por la gestión de activos, fondos de inversión, de pensiones y seguros. La actividad bancaria del cobro de comisiones se está reduciendo. En resumen, tenemos un panorama de ingresos con mucha presión.
Esta es la realidad coyuntural, que también se combina con unos factores más estructurales. Unos cambios sociales en los consumidores, como son los cambios tecnológicos, la digitalización y, en particular, la llegada del teléfono móvil, que está suponiendo una transformación muy importante en la industria de servicios financieros.
Otra gran reto estructural son los cambios regulatorios. El cambio que se llevó a cabo en 2008, cuando empieza a detectarse que el sistema financiero mundial estaba enfermo, es muy positivo y necesario. Ahora la banca está bien armada desde el punto de vista legal, con herramientas y capacidad para hacer frente a la crisis, y sobre todo prevenirlas, y de manera muy superior a la que teníamos hace ocho años.
La estabilidad financiera es absolutamente necesaria y para ello la regulación tiene que ser fuerte, pero pasados ocho años, siguen pendientes de definición aspectos importantes que condicionan y perjudican la gestión del negocio: Los acuerdos de Basilea IV, Mifid II, la nueva normativa contable…
Ante estos retos coyunturales y estructurales comunes para el sector la banca debe tener las prioridades claras.
Cliente.
No podemos olvidar que la banca es proveedora de servicios a clientes y solo será exitosa si ellos están contentos. Como industria, debe hacer autocrítica. Para devolverles la confianza es necesario que revise completamente la experiencia del cliente averiguando cómo se relaciona y qué momentos son importantes de verdad, asegurando el mejor servicio.
Gracias a la tecnología, la banca puede llegar a los clientes de una manera inmediata, a coste prácticamente inexistente, y además ofrecer una propuesta diferenciada. Es posible combinar una oferta a 14 millones de personas y que a la vez sea especializada. El objetivo final es conseguir que sea personalizada, a nivel individual. De momento lo es a diferentes segmentos: contamos con una amplia diversidad de oficinas y propuestas de valor especializadas (para el sector agrario, para no residentes, para pymes y autónomos, etc.). Y esto es posible en gran medida, gracias a la tecnología y a la escala.
No solo tiene que hacer la vida fácil a nuestros clientes, sino ser capaces de, cuando haya un problema importante, resolverlo; es decir, ofrecer el valor añadido que necesitan en ese instante, y que normalmente es asesoramiento.
Tecnología.
La forma de hacer banca se está transformando. Hace décadas, las oficinas eran centros de proceso de costes, de transacciones, pero, hoy en día, las entidades quieren que las oficinas dejen de hacer transacciones. Para eso están los cajeros y los canales online.
En lugar de ser centros de coste, las oficinas tienen que ser centros de servicio, y sobre todo de asesoramiento. Por ello, el sector tiene que ser capaces de que no sean solo reactivas. En el fondo, lo que se tiene que buscar es que las oficinas y la tecnología se complementen y se potencien, sacando el máximo partido.
Por ejemplo, CaixaBank, tiene, desde hace tiempo, una gran vocación tecnológica. Fue la los primera entidad en introducir el teleproceso en España, como los cajeros o las tarjetas contactless. Ahora ha buscado un modelo de oficina muy tecnológico –que ya ha puesto en marcha en grandes ciudades de España– donde combina personas, asesoramiento, un layout diferente y tecnología.
Escala.
Sigue siendo clave tener escala, porque permite distribuir entre un número muy grande de clientes y de oficinas todos los gastos en tecnología y los gastos regulatorios.
La escala no solamente está en ser muy grandes, sino también en ofrecer muchos productos. En el caso de CaixaBank la entidad cuenta con una red de más de 5.000 sucursales, 32.000 empleados y ofrece –además de créditos y depósitos–, tarjetas, seguros de vida, de riesgo, de salud, de auto, planes de pensiones, fondos de inversión, etc. Su modelo de supermercado financiero es clave, porque lo importante es poder distribuir a través de esa capacidad y ese coste el mayor número posible de productos.
Dimensión social.
Cuando hablamos de reputación y de la mala percepción del sector por parte de la sociedad después de la crisis, es importante tomar en consideración la dimensión social de la banca, de cómo revierte en la sociedad y de la manera en la que hacer banca.
En el caso de CaixaBank la entidad está presentes en el 93% de los municipios de más de 5.000 habitantes. Hemos decidido no abandonar poblaciones. Su estrategia de inclusión financiera es algo fundamental, por lo que ha decidido sacrificar algo de sus resultados por mantener esa vocación.
Modelo de gestión sencillo.
Ser grande pero al mismo tiempo sencillo supone una grandísima ventaja. Esto no quiere decir que no se deba contar con oficinas de representación y sucursales por todo el mundo, pero es la misma organización.
Nuevos entrantes.
Están apareciendo nuevos jugadores de otros sectores. Ante esto, solo pueden mantener una actitud de alerta y estar muy cerca para ser capaces de actuar inmediatamente. Lejos de verlo como una amenaza, hay que entenderlo como una oportunidad que compense a los desafíos.
Fuente: Executive Excellence.
sábado, 12 de marzo de 2016
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook
"Facebook ha decidido cambiar su política fiscal y pagar impuestos allí donde obtiene sus ingresos, en vez de desviarlos a un país con un mejor tratamiento fiscal. Bueno, al menos en el caso del Reino Unido, donde en 2014 Facebook pagó sólo 4.327 libras en impuestos".
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.
No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.
No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.
En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.
Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.
Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.
Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.
No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.
Legalidad y ética.
Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.
En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.
En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.
Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.
La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.
Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.
Conclusión.
Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.
En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.
La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.
Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.
No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.
No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.
En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.
Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.
Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.
Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.
No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.
Legalidad y ética.
Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.
En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.
En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.
Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.
La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.
Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.
Conclusión.
Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.
En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.
La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.
Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.
miércoles, 9 de marzo de 2016
Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era
"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo".
Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era.
Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez.
Para actuar en consecuencia es necesario conocer los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
En este sentido, ara reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. El autor cita algunos de ellos, como conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, e invita a reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas. Sobre esos dos vectores se construye una matriz que describe cuatro posicionamientos estratégicos:
1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario. Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
El populismo de izquierdas y de derechas se ha introducido en un momento de agotamiento de un modelo desfasado donde la retórica política y la decepción dan fuelle a un juego de expectativas claramente obsoleto.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: el de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno/ IESE Insight.
Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era.
Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez.
Para actuar en consecuencia es necesario conocer los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
En este sentido, ara reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. El autor cita algunos de ellos, como conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, e invita a reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas. Sobre esos dos vectores se construye una matriz que describe cuatro posicionamientos estratégicos:
1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario. Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
El populismo de izquierdas y de derechas se ha introducido en un momento de agotamiento de un modelo desfasado donde la retórica política y la decepción dan fuelle a un juego de expectativas claramente obsoleto.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: el de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno/ IESE Insight.
lunes, 7 de marzo de 2016
Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?
"La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones".
Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?.
Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.
Decantarse por una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores, pero rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil.
La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.
Webs adaptadas.
Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.
De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de los individuos que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.
Las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil se centran en:
1. Página de inicio y navegación: El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción claras e inequívocas.
2. Búsquedas: Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.
3. Manejabilidad y contenidos: Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para ubicarse.
4. Comercio y conversiones: Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.
Aplicaciones móviles.
Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.
Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.
Aparte de asegurar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.
1. Geolocalización: No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.
2. Personalización. Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.
3. Integración con otros dispositivos o aplicaciones: Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.
4. Potencial offline: Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.
5. Consistencia: Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.
6. Comentarios: El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.
7. Ludificación: Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.
Conclusión.
Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.
El contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.
Fuente: Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry/ IESE Insight.
Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?.
Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.
Decantarse por una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores, pero rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil.
La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.
Webs adaptadas.
Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.
De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de los individuos que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.
Las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil se centran en:
1. Página de inicio y navegación: El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción claras e inequívocas.
2. Búsquedas: Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.
3. Manejabilidad y contenidos: Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para ubicarse.
4. Comercio y conversiones: Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.
Aplicaciones móviles.
Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.
Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.
Aparte de asegurar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.
1. Geolocalización: No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.
2. Personalización. Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.
3. Integración con otros dispositivos o aplicaciones: Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.
4. Potencial offline: Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.
5. Consistencia: Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.
6. Comentarios: El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.
7. Ludificación: Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.
Conclusión.
Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.
El contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.
Fuente: Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry/ IESE Insight.
domingo, 6 de marzo de 2016
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos".
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
jueves, 3 de marzo de 2016
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales
"Tener en cuenta los principios asociados a la responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores".
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado son innegables. Sin embargo, los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
El informe anticipa diferentes tendencias que afectan a la previsión de los negocios que usan datos personales, tales como:
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Tener en cuenta los siguientes principios de responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores:
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2. Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence.
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado son innegables. Sin embargo, los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
El informe anticipa diferentes tendencias que afectan a la previsión de los negocios que usan datos personales, tales como:
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Tener en cuenta los siguientes principios de responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores:
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2. Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence.
miércoles, 2 de marzo de 2016
Dirección y gestion estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana
"La optimización de las compras en la empresa pasa por seleccionar al proveedor más barato después de haber testeado el producto y realizado todos los controles pertinentes, sin perder antiguos candidatos"
Dirección y gestión estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.
Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.
Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.
Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.
Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que llegan el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.
A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.
Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".
¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.
A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que señalar una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:
1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.
2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.
3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.
4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.
Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.
Conclusión.
En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.
Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.
Dirección y gestión estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.
Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.
Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.
Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.
Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que llegan el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.
A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.
Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".
¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.
A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que señalar una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:
1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.
2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.
3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.
4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.
Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.
Conclusión.
En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.
Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.
martes, 1 de marzo de 2016
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global
"La ciudad perfecta no existe, ni opera de forma aislada. En este sentido es fundamental que sus gestores actúan desde una perspectiva global, asumiendo que los cambios y mejoras se producen de forma muy lenta".
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
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