"Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles de la organización, incluido el suyo".
Huellas internas y externas: Construyendo el valor de la empresa del siglo XXI.
¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado.
La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.
Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobreesfuerzo de su equipo. Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).
Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu.
En este sentido es importante saber analizar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.
Aprendizajes positivos y negativos.
Para distinguir entre huellas negativas y positivas el autor propone, por ejemplo, analizar su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.
Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.
El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.
Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: Aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.
En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.
Huellas y directivos.
Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo:
1. En todo tipo de interacciones: Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.
2. En la relación con su equipo: Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.
3. Evitando aprendizajes negativos: A menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada. Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.
4. Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas: Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.
5. Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.
6. Recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes): En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.
Una responsabilidad de todos.
Los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:
1. Empresas en general: Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.
2. Propietarios, titulares de empresas e inversores: Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.
3. Empleados: Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.
4. Headhunters: Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.
5. Escuelas de negocios: Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.
6. Académicos en management: Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.
7. Medios de comunicación: A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.
8. Políticos y gobernantes: Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.
9. Ciudadanos en general: Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.
Conclusión.
Si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre.
Fuente: Rafael Andreu Civit/ IESE Insight
miércoles, 29 de octubre de 2014
lunes, 27 de octubre de 2014
Negocios en entornos globales y barreras idiomáticas: Diez estrategias para superar el choque cultural
"Hablar un idioma diferente al de nuestros colegas internacionales, continúa siendo uno de los principales desafíos a la hora de trabajar en un contexto multicultural".
Negocios en entornos globales y barreras idiomáticas: Diez estrategias para superar el choque cultural.
Aunque la solución aparente más concreta para hacer frente a este desafío con un mínimo de garantías de éxito sea justamente aprender el idioma, muchos de los problemas lingüísticos no surgen por el idioma en sí, sino por las distintas maneras de hablarlo.
Esta circunstancia está más que comprobada en muchos casos de choques culturales que nacen de distintas interpretaciones y formas que se le da a un mismo idioma, como el español.
Kate Berardo, una reconocida especialista en el desarrollo de liderazgo global, presenta algunas estrategias sencillas para evitar que el idioma nos ponga barreras en nuestra comunicación intercultural:
1. Hable lento y claro.
Así como le gustaría que su interlocutor de la India o el Reino Unido hable, busque hacer lo mismo cuando a Ud. le toque expresarse. Enfóquese en enunciar y reducir la velocidad de su discurso. Aunque quizás invierta un poco más de tiempo, sin duda lo recuperará evitando malos entendidos y confusiones.
2. Pida aclaraciones.
Si no está 100% seguro de que ha comprendido totalmente lo que sus interlocutores han tratado de decirle, pida una aclaración, de forma amable. Evite dar por sentado que ha entendido lo que se ha dicho.
3. Revise y asegúrese con frecuencia qué han entendido lo que ha tratado de decir.
En ambos sentidos: que Ud. ha entendido lo que otros han dicho, y que sus interlocutores han comprendido completamente lo que ha querido decir. Para ello nada mejor que usar la técnica de la escucha reflexiva (ej: por lo tanto, lo que entiendo que dice es…) y hacer preguntas abiertas (Ej.: ¿Qué entendieron y que nó de lo que se ha explicado sobre este proceso?).
4. Evite modismos.
El contexto ofrece pistas para entender lo que se comunica. Si no compartimos determinado contexto, será difícil que un extranjero nos entienda cuando nos apoyamos en demasía en él. Por ejemplo, si un argentino le dice que el proyecto “salió a las chapas”, ¿qué significa?.
5. Sintonice su comunicación con la de su interlocutor.
¿Debería comunicarse formal o informalmente? ¿Debería expresarse de manera franca , o de manera diplomática y delicada? ¿Qué emociones debería expresar a la hora de comunicarse? Todas estas son variables que hay que tener en cuenta a la hora de comunicarse con personas de otros países, más allá de que ambos dominen un idioma a la perfección o incluso que hablen el mismo idioma.
6. Defina un significado común de las palabras empresariales clave.
En un contexto internacional, términos como “éxito”, “eficiencia”, “reunión”, “puntualidad”, “respeto”, etc., pueden significar diferentes cosas para diferentes personas. Es importante invertir algo de tiempo al inicio de las comunicaciones para definir qué significan éstas palabras tanto para Ud. como para sus interlocutores.
7. Sea lo más específico posible.
Especifique y concrete sus expectativas y tiempos de manera clara. En lugar de decir: “por favor respóndame cuanto antes”, diga: “por favor envíeme el reporte completo a las 5pm (EST) del miércoles 10 de Febrero”.
8. Escoja el medio de comunicación de manera efectiva.
Elija con cuidado la forma de comunicación (email, teléfono, video conferencia, chat, etc.) más adecuada, no la más cómoda. Cuidado con el uso excesivo del email, especialmente cuando el mensaje es complejo o complicado, o existe una potencial tensión en el medio.
9. Provea la información por múltiples canales.
Después de realizar una llamada telefónica, envíe un email para resumir y reconfirmar lo que se ha dicho o acordado. Cuando sea posible, provea de antemano la agenda o la presentación para que los que no son nativos de la lengua puedan prepararse.
10. Sea paciente.
Lo cierto es que, especialmente al inicio, uno no puede esperar que la comunicación intercultural lleve el mismo ritmo que cuando nos comunicamos con alguien de la misma cultura. Cultivar la paciencia le convertirá en un comunicador más efectivo.
Conclusión.
El idioma es el vehículo principal (también los gestos) para comunicarse con interlocutores de otras culturas, y aunque la lengua utilizada sea la misma siempre existirán matices y diferencias que pueden convertir la comunicación verbal en una barrera cultural, que impida o dificulte el normal desarrollo de las relaciones comerciales y personales.
En el caso del español, es habitual escuchar la frase "hablamos el mismo idioma, pero no la misma lengua", debido, principalmente, a la gran cantidad de modismos y giros idiomáticos existentes, según el país de referencia de la contraparte.
Sin una comunicación fluida no es posible realizar negocio alguno. ¿Qué otros consejos agregaría a la lista?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Negocios en entornos globales y barreras idiomáticas: Diez estrategias para superar el choque cultural.
Aunque la solución aparente más concreta para hacer frente a este desafío con un mínimo de garantías de éxito sea justamente aprender el idioma, muchos de los problemas lingüísticos no surgen por el idioma en sí, sino por las distintas maneras de hablarlo.
Esta circunstancia está más que comprobada en muchos casos de choques culturales que nacen de distintas interpretaciones y formas que se le da a un mismo idioma, como el español.
Kate Berardo, una reconocida especialista en el desarrollo de liderazgo global, presenta algunas estrategias sencillas para evitar que el idioma nos ponga barreras en nuestra comunicación intercultural:
1. Hable lento y claro.
Así como le gustaría que su interlocutor de la India o el Reino Unido hable, busque hacer lo mismo cuando a Ud. le toque expresarse. Enfóquese en enunciar y reducir la velocidad de su discurso. Aunque quizás invierta un poco más de tiempo, sin duda lo recuperará evitando malos entendidos y confusiones.
2. Pida aclaraciones.
Si no está 100% seguro de que ha comprendido totalmente lo que sus interlocutores han tratado de decirle, pida una aclaración, de forma amable. Evite dar por sentado que ha entendido lo que se ha dicho.
3. Revise y asegúrese con frecuencia qué han entendido lo que ha tratado de decir.
En ambos sentidos: que Ud. ha entendido lo que otros han dicho, y que sus interlocutores han comprendido completamente lo que ha querido decir. Para ello nada mejor que usar la técnica de la escucha reflexiva (ej: por lo tanto, lo que entiendo que dice es…) y hacer preguntas abiertas (Ej.: ¿Qué entendieron y que nó de lo que se ha explicado sobre este proceso?).
4. Evite modismos.
El contexto ofrece pistas para entender lo que se comunica. Si no compartimos determinado contexto, será difícil que un extranjero nos entienda cuando nos apoyamos en demasía en él. Por ejemplo, si un argentino le dice que el proyecto “salió a las chapas”, ¿qué significa?.
5. Sintonice su comunicación con la de su interlocutor.
¿Debería comunicarse formal o informalmente? ¿Debería expresarse de manera franca , o de manera diplomática y delicada? ¿Qué emociones debería expresar a la hora de comunicarse? Todas estas son variables que hay que tener en cuenta a la hora de comunicarse con personas de otros países, más allá de que ambos dominen un idioma a la perfección o incluso que hablen el mismo idioma.
6. Defina un significado común de las palabras empresariales clave.
En un contexto internacional, términos como “éxito”, “eficiencia”, “reunión”, “puntualidad”, “respeto”, etc., pueden significar diferentes cosas para diferentes personas. Es importante invertir algo de tiempo al inicio de las comunicaciones para definir qué significan éstas palabras tanto para Ud. como para sus interlocutores.
7. Sea lo más específico posible.
Especifique y concrete sus expectativas y tiempos de manera clara. En lugar de decir: “por favor respóndame cuanto antes”, diga: “por favor envíeme el reporte completo a las 5pm (EST) del miércoles 10 de Febrero”.
8. Escoja el medio de comunicación de manera efectiva.
Elija con cuidado la forma de comunicación (email, teléfono, video conferencia, chat, etc.) más adecuada, no la más cómoda. Cuidado con el uso excesivo del email, especialmente cuando el mensaje es complejo o complicado, o existe una potencial tensión en el medio.
9. Provea la información por múltiples canales.
Después de realizar una llamada telefónica, envíe un email para resumir y reconfirmar lo que se ha dicho o acordado. Cuando sea posible, provea de antemano la agenda o la presentación para que los que no son nativos de la lengua puedan prepararse.
10. Sea paciente.
Lo cierto es que, especialmente al inicio, uno no puede esperar que la comunicación intercultural lleve el mismo ritmo que cuando nos comunicamos con alguien de la misma cultura. Cultivar la paciencia le convertirá en un comunicador más efectivo.
Conclusión.
El idioma es el vehículo principal (también los gestos) para comunicarse con interlocutores de otras culturas, y aunque la lengua utilizada sea la misma siempre existirán matices y diferencias que pueden convertir la comunicación verbal en una barrera cultural, que impida o dificulte el normal desarrollo de las relaciones comerciales y personales.
En el caso del español, es habitual escuchar la frase "hablamos el mismo idioma, pero no la misma lengua", debido, principalmente, a la gran cantidad de modismos y giros idiomáticos existentes, según el país de referencia de la contraparte.
Sin una comunicación fluida no es posible realizar negocio alguno. ¿Qué otros consejos agregaría a la lista?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
sábado, 25 de octubre de 2014
Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad
"El flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo".
Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad.
Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.
Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.
Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.
Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.
Las dimensiones del flow.
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.
Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.
Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.
La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.
Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.
También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.
Capital humano feliz, empleado eficiente.
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.
Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.
Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.
Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.
El efecto cascada.
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.
También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.
En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.
Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.
Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.
Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.
Tres claves para experiementar el flow.
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.
1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.
2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.
3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.
Conclusión.
El estado permanente de satisfacción con uno mismo y con las personas con las que nos relacionamos en el seno de la empresa constituyen elementos clave para poder experimentar el "flow" como instrumento psicológico para alcanzar un mayor grado de productividad.
Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight
Eficacia y eficiencia empresarial: Los principios del "Flow" o como convertir la felicidad en productividad.
Cuando Stefan Falk era vicepresidente de Ericsson decidió aplicar los principios del flow para lograr el compromiso de sus empleados. La experiencia fue tan satisfactoria que, cuando en 2003 se fue a trabajar a Green Cargo, una de las mayores empresas de transporte y logística de Escandinavia, desarrolló una cultura corporativa basada en el flow.
Un año después de implementarla, Green Cargo incrementó sustancialmente sus beneficios. Hoy, el libro Flow: The Psychology of Optimal Experience, escrito por el que se considera padre del flow, es de lectura obligada para todos los directivos de la empresa.
Según Mihaly Csikszentmihalyi, su autor, el flow es una profunda sensación de agrado y satisfacción que podemos experimentar realizando cualquier actividad, también en el trabajo.
Los beneficios del flow para la empresa son evidentes: tener empleados satisfechos mejora el clima laboral, incrementa la productividad y, por consiguiente, optimiza los resultados económicos.El profesor del IESE Alberto Ribera y Lucía Ceja explican cómo promover el flow dentro de la empresa.
Las dimensiones del flow.
El concepto "flow" (fluir, en inglés) surge en el marco de la psicología positiva.
Para alcanzar el flow es necesario tener unos objetivos claros y recibir feedback relevante de la tarea que estamos desempeñando: saber qué hacer y su importancia para la empresa.
Por otra parte, hemos de sentir que existe un equilibrio entre el reto profesional al cual nos enfrentamos y nuestras habilidades para superarlo.
La experiencia del flow parte de una concentración total en la actividad que se está llevando a cabo, que permite realizar las acciones de manera espontánea. Atención y acción fluyen, por lo que podemos dar respuesta a demandas cada vez más difíciles con la misma eficacia y sin percibir que estamos realizando un gran esfuerzo.
Sentimos que tenemos el control sobre nosotros mismos y esto nos libera del miedo al fracaso, ya que percibimos que estamos desempeñando la actividad de forma óptima.
También perdemos la noción de nuestro "yo social" (nuestro cargo, títulos académicos, comparación con los demás, etc.) y ganamos claridad mental e intuitiva.
Capital humano feliz, empleado eficiente.
Cuando alguien experimenta el flow, percibe que controla su trabajo, lo cual mejora su eficacia y puede traducirse en un incremento de la productividad de la empresa.
Además, en ese momento de máxima satisfacción, nos sentimos felices, llenos de energía, y este estado de ánimo positivo se prolonga fuera de la jornada laboral.
Por otra parte, un clima de trabajo basado en los principios del flow fomenta la espontaneidad y la creatividad individual: los empleados se atreven a hacer sugerencias constructivas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas para mejorar su eficacia.
Conscientes de estas ventajas, cada vez más organizaciones integran los principios del flow en su cultura corporativa, ya que la innovación y la creatividad son esenciales para lograr el éxito en la actualidad.
El efecto cascada.
Un requisito básico para crear un ambiente de trabajo "flow-friendly" es que los empleados perciban un equilibrio entre sus habilidades y los desafíos laborales a los que se enfrentan, así como otorgarles flexibilidad para que puedan ser proactivos y organicen sus tareas de forma autónoma.
También es importante que perciban oportunidades de mejora, según explica Utho Creusen, que fue el director de recursos humanos del grupo Media-Saturn, en el que se integran Media Markt y otras marcas minoristas.
En organizaciones muy grandes, lo mejor es empezar por la alta dirección, como promovió Stefan Falk al incorporarse a Green Cargo.
Así, se animó a los directivos de la empresa a negociar acuerdos trimestrales con sus colaboradores porque esto les permitía establecer unos objetivos claros.
Cada mes valoraban los avances del trabajo en una reunión, de forma que todos los empleados recibían feedback directo y claro, que es otra de las premisas básicas para experimentar el flow.
Cuando los directivos están convencidos de la importancia del flow, animan a los empleados a tomar la iniciativa y a convertir su trabajo en un reto continuo que les permita desarrollar sus fortalezas. Y, según explican Alberto Ribera y Lucía Ceja, esto seguramente tendrá un efecto cascada en toda la organización.
Tres claves para experiementar el flow.
Para integrar el flow en nuestra rutina, debemos conocer nuestras fortalezas y hallar la forma de sacarles el máximo partido, siendo proactivos y buscando nuevos retos cada día.
1. Identificar nuestras fortalezas: Podemos lograrlo mediante un examen introspectivo, en el que reflexionemos sobre las fortalezas que nos hacen ser exitosos, y a través de análisis externos, en los que nuestros allegados nos señalen situaciones en las que utilizamos el máximo de nuestra potencialidad. En ambos casos resulta útil componer nuestro autorretrato en términos positivos a partir de la información recogida.
2. Ser proactivo: Quienes experimentan el flow en el trabajo perciben su empleo como una "llamada" y sienten que con él aportan valor al mundo. Estas personas se apasionan por lo que hacen e identifican continuamente nuevos retos que les permitan utilizar sus capacidades al máximo. No se limitan a hacer lo que se espera de ellas, sino que intentan ir más allá: son curiosas y buscan nuevas responsabilidades y formas de hacer mejor su trabajo.
3. Focalizar la atención: Moldeamos nuestra vida de acuerdo con aquello que focaliza nuestra atención. Normalmente, dedicamos más atención a lo que nos gusta, pero esta relación también funciona al revés: conseguimos que nos guste aquello a lo que prestamos más atención. Por eso, una buena estrategia para aumentar nuestras experiencias de flow consiste en invertir energía en lo que creamos que puede potenciar nuestro desarrollo, aunque al principio no nos interese especialmente.
Conclusión.
El estado permanente de satisfacción con uno mismo y con las personas con las que nos relacionamos en el seno de la empresa constituyen elementos clave para poder experimentar el "flow" como instrumento psicológico para alcanzar un mayor grado de productividad.
Fuente: Lucia Ceja y Alberto Ribera Azorín/ IESE Insight
miércoles, 22 de octubre de 2014
Modelos de negocio: La diferenciación y la excelencia como garantías para competir y asegurar la vida de la empresa
"Con ser excelente no basta; debemos ser únicos. Sólo aquellos modelos de negocio que consigan serlo sobrevivirán, elevándose a referente de mercado”
Modelos de negocio: La diferenciación y la excelencia como garantías para competir y asegurar la vida de la empresa.
Un referente es aquello que define y marca las reglas del juego y le otorga a aquel que lo es una ventaja competitiva natural.
Si pensamos en empresas con una capacidad superior para competir y sobrevivir, nos aparecerán aquellas que disponen de modelos de negocio únicos. En el ámbito internacional se pueden citar los ejemplos de Apple, Nespresso, Google, Amazon, Samsung, etc.
Actualmente nos enfrentamos a mercados sobre-producidos y sobre-ofertados, con menor tamaño para operar, donde coinciden un numeroso grupo de competidores en pos del mismo cliente. Mercados que se mueven más rápido y donde el factor velocidad se ha vuelto clave: Rapidez para difundir el conocimiento y rapidez para anular las ventajas competitivas del otro.
Hoy, gracias a los entornos digitales, es prácticamente imposible saturar de productos un mercado antes de que el conocimiento que los conforma llegue a todos los lugares y en consecuencia, a todos nuestros competidores. No es una cuestión de inversión, es de rapidez tecnológica.
En este sentido y en muchos casos se detecta que las empresas no saben cómo amortizar, “sólo les ha quedado el recurso de deslocalizar a países de mano de obra barata; aunque hoy ya sabemos que esto se ha convertido en un arma de doble filo, y se vuelve en contra de aquellas economías que lo han fomentado”.
El referente: La excelencia empresarial.
Los procesos de excelencia también están en revisión; ”la excelencia está al alcance de muchos, se puede comprar y ha dejado de ser un elemento diferencial”. “Ser excelente no es suficiente para asegurar la vida de nuestros negocios y competir”.
Es evidente que la gran difusión de los procesos de excelencia ha puesto en evidencia la necesidad de fomentar aquellos aspectos propios y singulares del modelo de negocio. La excelencia unificadora ha anulado la opinión propia de muchos ejecutivos y ha hecho desaparecer un factor clave diferencial: la filosofía propia en los negocios.
La filosofía no es más que el vehículo por el cual el colectivo de personas que conforman una empresa (a través de su modelo de negocio) transmiten su filtro personal, su experiencia acumulada, las ventajas competitivas culturales y autóctonas a través de un pensamiento transversal, prácticamente imposible de copiar, que en el caso de hacerlo, convierte la copia en burda por lo evidente de la misma.
Conclusión.
Por todo ello es necesario animar a las empresas a “pensar distinto”, más allá de la ortodoxia de la excelencia, a tener de nuevo pensamiento propio y autóctono en los negocios. Apliquemos de nuevo filosofía propia inigualable a todo aquello que hagamos, por encima de la propaganda metodológica...solo así sobreviviremos y brillaremos en unos mercados cada vez más saturados de oferta, pero paradójicamente cada vez más necesitados de diferenciación y de empresas que les iluminen en el camino.
Nunca olvidemos que "sólo aquellos modelos de negocio que consigan ser únicos sobrevivirán".
Fuente: Antonio Flores/ Managers Magazine.
Modelos de negocio: La diferenciación y la excelencia como garantías para competir y asegurar la vida de la empresa.
Un referente es aquello que define y marca las reglas del juego y le otorga a aquel que lo es una ventaja competitiva natural.
Si pensamos en empresas con una capacidad superior para competir y sobrevivir, nos aparecerán aquellas que disponen de modelos de negocio únicos. En el ámbito internacional se pueden citar los ejemplos de Apple, Nespresso, Google, Amazon, Samsung, etc.
Actualmente nos enfrentamos a mercados sobre-producidos y sobre-ofertados, con menor tamaño para operar, donde coinciden un numeroso grupo de competidores en pos del mismo cliente. Mercados que se mueven más rápido y donde el factor velocidad se ha vuelto clave: Rapidez para difundir el conocimiento y rapidez para anular las ventajas competitivas del otro.
Hoy, gracias a los entornos digitales, es prácticamente imposible saturar de productos un mercado antes de que el conocimiento que los conforma llegue a todos los lugares y en consecuencia, a todos nuestros competidores. No es una cuestión de inversión, es de rapidez tecnológica.
En este sentido y en muchos casos se detecta que las empresas no saben cómo amortizar, “sólo les ha quedado el recurso de deslocalizar a países de mano de obra barata; aunque hoy ya sabemos que esto se ha convertido en un arma de doble filo, y se vuelve en contra de aquellas economías que lo han fomentado”.
El referente: La excelencia empresarial.
Los procesos de excelencia también están en revisión; ”la excelencia está al alcance de muchos, se puede comprar y ha dejado de ser un elemento diferencial”. “Ser excelente no es suficiente para asegurar la vida de nuestros negocios y competir”.
Es evidente que la gran difusión de los procesos de excelencia ha puesto en evidencia la necesidad de fomentar aquellos aspectos propios y singulares del modelo de negocio. La excelencia unificadora ha anulado la opinión propia de muchos ejecutivos y ha hecho desaparecer un factor clave diferencial: la filosofía propia en los negocios.
La filosofía no es más que el vehículo por el cual el colectivo de personas que conforman una empresa (a través de su modelo de negocio) transmiten su filtro personal, su experiencia acumulada, las ventajas competitivas culturales y autóctonas a través de un pensamiento transversal, prácticamente imposible de copiar, que en el caso de hacerlo, convierte la copia en burda por lo evidente de la misma.
Conclusión.
Por todo ello es necesario animar a las empresas a “pensar distinto”, más allá de la ortodoxia de la excelencia, a tener de nuevo pensamiento propio y autóctono en los negocios. Apliquemos de nuevo filosofía propia inigualable a todo aquello que hagamos, por encima de la propaganda metodológica...solo así sobreviviremos y brillaremos en unos mercados cada vez más saturados de oferta, pero paradójicamente cada vez más necesitados de diferenciación y de empresas que les iluminen en el camino.
Nunca olvidemos que "sólo aquellos modelos de negocio que consigan ser únicos sobrevivirán".
Fuente: Antonio Flores/ Managers Magazine.
lunes, 20 de octubre de 2014
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones
"La crisis global ha provocado que se identifique la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que pueden aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, compensando así la caída de ventas y, en la medida de lo posible, el nivel de beneficios de las empresas".
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.
Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Aprendiendo de experiencias pasadas.
Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.
El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.
Impulsada por la crisis global: Nuevo auge y visión de la gestión de compras en las organizaciones.
Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil.
Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.
En muchos casos, ello implicaba también quedar relegada a un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia.
La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.
Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.
Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.
En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.
A lo largo de todas estas etapas, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.
Aprendiendo de experiencias pasadas.
Sin embargo, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras. Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:
1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles: Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.
No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.
2. Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales: Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.
3. Compras como garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa: Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.
4. Compras como garante de dar eficiencia y controlar la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.
No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.
5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes. Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente.
El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.
5. Compras como líder de varios aspectos clave dentro de la organización:
a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.
b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc...).
c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.
d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.
Conclusión.
No debemos olvidar las grandes dificultades por las que han pasado las empresas en los últimos años... aprendamos entonces de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.
Fuente: Vicente Segura- Partner de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence.
sábado, 18 de octubre de 2014
Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?
"Aunque las competencias de liderazgo son las mismas en todo el mundo, existen diferencias apreciables en el peso de unas y otras según la cultura en que nos encontremos".
Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
El análisis realizado por estos expertos "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad. Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: la capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3.Las competencias personales permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En concreto, los autores descubrieron que en Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
La investigación también constata que los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Los autores aconsejan utilizar los resultados del estudio para mejorar el desarrollo de los directivos y sugieren que futuras investigaciones podrían precisar aún más las competencias de liderazgo específicas que mejor encajan en cada contexto cultural.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
Contexto cultural global, negocios y liderazgo: ¿Aún existen las fronteras?.
La importancia que se le da a la visión estratégica o a las habilidades personales no es la misma en China que en España, así que conocer de cerca estas peculiaridades culturales es fundamental para una empresa.
El profesor del IESE Yih-teen Lee, Mª José Bosch, de ESE, y Pablo Cardona, de la China Europe International Business School (CEIBS), ofrecen una guía para que las empresas puedan seleccionar, desarrollar y evaluar eficazmente a sus directivos.
Un modelo tridimensional.
El análisis realizado por estos expertos "explícita y valida empíricamente un modelo de competencias directivas a gran escala en todas las regiones culturales clave del planeta".
Los autores definen las competencias como "el repertorio de capacidades, actividades, procesos y respuestas que permiten a algunas personas hacer frente mejor que otras a las exigencias laborales" y se dividen en tres categorías:
1. Las competencias externas reflejan el talento estratégico, es decir, la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que incrementen la rentabilidad. Esta categoría incluye la visión de negocio de un directivo y su capacidad para gestionar los recursos, negociar y tejer redes de contactos.
2. Las competencias interpersonales aluden al talento ejecutivo: la capacidad de relacionarse de forma eficiente con los subordinados y otros colaboradores. En esta categoría, son importantes las muestras de integridad, las dotes de comunicación y la capacidad de delegar.
3.Las competencias personales permiten desarrollar el autoliderazgo y la profesionalidad y se asocian con los procesos internos de toma de decisiones y aprendizaje.
Para valorar las competencias de los directivos en cada una de estas dimensiones, los autores pidieron a tres de sus subordinados que los evaluaran respondiendo a 75 afirmaciones del tipo "Mi jefe es sincero conmigo" con una puntuación del uno al cinco.
El hecho de que los quince países representados en la encuesta (China, Filipinas, Pakistán, Tailandia, Alemania, Brasil, Colombia, España, Grecia, Irlanda, México, Perú, Polonia, Rusia y Estados Unidos) cubran las principales regiones culturales del mundo ha permitido comprobar la validez del modelo a escala global.
Sin embargo, un análisis en detalle de las habilidades directivas y el peso de cada una de las tres categorías muestra diferencias según la zona.
El poder de la confianza.
En concreto, los autores descubrieron que en Asia tienen más importancia las competencias interpersonales y externas, mientras que en otros continentes tiende a desarrollarse más la dimensión personal.
Una habilidad interpersonal fundamental en Asia, por ejemplo, es la de generar confianza entre los subordinados, por lo que convendría potenciarla entre los directivos destinados en esta región.
La investigación también constata que los asiáticos suelen ser más desconfiados que los estadounidenses, como ya apuntaban estudios previos. La causa puede radicar en el hecho de que las culturas colectivistas como la asiática son más reacias a confiar en extraños.
Por otro lado, el poco énfasis otorgado a las competencias personales en Asia puede deberse a la mayor distancia al poder que existe entre los subordinados y sus jefes por motivos culturales.
La necesaria visión estratégica.
Las competencias externas, por el contrario, reciben una gran atención en Asia, más que en otras áreas. En este sentido, es posible que el crecimiento vertiginoso que han experimentado recientemente algunos países de esta región haya exigido una mayor visión estratégica y una gestión más eficiente de los recursos por parte de sus líderes.
Los autores aconsejan utilizar los resultados del estudio para mejorar el desarrollo de los directivos y sugieren que futuras investigaciones podrían precisar aún más las competencias de liderazgo específicas que mejor encajan en cada contexto cultural.
Fuente: Yih-teen Lee, Mª José Bosch y Pablo Cardona/ IESE Insight.
miércoles, 15 de octubre de 2014
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
"La capacidad de adaptación determina la permanencia de una empresa en el mercado y en 87% de los casos eso lo define el líder de la compañía. En el mundo de los negocios, lo único estable y permanente es el cambio"
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.
Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.
Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.
En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.
Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.
1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.
•Examinar el mercado y las realidades competitivas.
•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
a. La ausencia de una crisis importante y visible.
b. Demasiados recursos visibles.
c. Estándares de rendimiento bajos en general.
d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.
e. No ver más allá de la propia área funcional.
f. Poca honestidad y poca confrontación.
g. Negación, exceso de ocupación o estrés.
h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.
•Formas de aumentar el nivel de urgencia:
a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.
d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.
e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.
f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.
g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.
2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.
•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.
•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle
◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.
3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.
•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).
◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.
•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.
4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.
•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.
•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
•Elementos clave de la comunicación efectiva:
a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.
c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
d. Repetición.
e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.
f. Ser receptivo al feedback de las personas.
5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.
•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.
◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.
◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.
◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.
6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.
•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.
•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.
7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.
•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.
8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.
•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.
•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.
•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.
◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”
•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.
◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.
◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.
Conclusión.
Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.
Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.
Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.
Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.
Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.
En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.
Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.
1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.
•Examinar el mercado y las realidades competitivas.
•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
a. La ausencia de una crisis importante y visible.
b. Demasiados recursos visibles.
c. Estándares de rendimiento bajos en general.
d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.
e. No ver más allá de la propia área funcional.
f. Poca honestidad y poca confrontación.
g. Negación, exceso de ocupación o estrés.
h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.
•Formas de aumentar el nivel de urgencia:
a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.
d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.
e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.
f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.
g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.
2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.
•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.
•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle
◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.
3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.
•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).
◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.
•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.
4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.
•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.
•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
•Elementos clave de la comunicación efectiva:
a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.
c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
d. Repetición.
e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.
f. Ser receptivo al feedback de las personas.
5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.
•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.
◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.
◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.
◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.
6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.
•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.
•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.
7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.
•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.
8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.
•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.
•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.
•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.
◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”
•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.
◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.
◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.
Conclusión.
Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.
Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.
Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.
lunes, 13 de octubre de 2014
Pymes agroexportadoras peruanas cuentan con grandes oportunidades en el mercado internacional
"Perú gana terreno en materia de exportación, contando con un futuro altamente prometedor en el escenario global de los negocios."
Pymes agroexportadoras peruanas cuentan con grandes oportunidades en el mercado internacional.
Para poder desarrollar nuevos mercados, los agroexportadores peruanos cuentan con interesantes oportunidades que vienen aprovechando estratégicamente y de manera conjunta, considerando –asimismo- indispensable avanzar en programas que favorezcan la innovación.
Al respecto, cabe mencionar tres casos de éxito de estrategias conjuntas de agro-exportación:
El Café peruano.
El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. Se estima que 42 mil familias, es decir 28% de 150 mil familias cafetaleras, están integradas en 730 organizaciones (cooperativas, asociaciones, comités y empresas comunales), en su mayoría con grandes limitaciones para las negociaciones empresariales, pero que han logrado una mayor y mejor dinámica desarrollando programas en conjunto e integrándose a centrales que operan hace 3 décadas.
Asimismo, las nuevas asociaciones de nivel zonal y regional se han involucrado en la producción y exportación de café de alta calidad, inclusive en alianza con tostadores medianos de los países consumidores, principalmente de Europa y Japón. El Perú dispone ahora de una oferta importante de cafés de calidad, gracias al esfuerzo y a las estrategias, tanto de técnicos como de los dirigentes de estas cooperativas.
De esta manera, se ha pasado a tener un café confiable, a pesar de la fluctuación de precios en el mercado internacional. Este esfuerzo desplegado por los pequeños productores organizados, tiene como mayor impulsor estar enfocados en el objetivo por acceder a nuevos mercados y conseguir mejores precios.
De las 75 empresas exportadoras de café que operan en el Perú, 28 corresponden a organizaciones de productores que ofertan estos cafés especiales. Hasta el momento, son 20 empresas las que concentran 90% de las exportaciones y, de éstas, las 10 primeras superan el 75% del valor exportado, mostrando una tendencia a la concentración en el negocio cafetero, en similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas.
Cabe recordar que la exportación de café comenzó en Perú en 1887, teniendo como principales mercados a Alemania e Inglaterra. Hoy el café peruano se está posicionando favorablemente en el mercado mundial, siendo Alemania el país con mayor porcentaje de compra, adquiere 32%, mientras que Estados Unidos compra 22%. Estos países junto a Holanda, Bélgica y Francia, forman parte de los 5 que importan 74% del café peruano.
Sus compradores son medianos y grandes tostadores, interesados en un producto que se viene distinguiendo por la calidad de taza (aroma, cuerpo y sabor), similar y hasta mejor que la de los cafés centroamericanos. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un mejor manejo de post-cosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado mundial.
Los Mangos de Piura.
Siguiendo el ejemplo de los productores cafetaleros, 35 agricultores piuranos, productores de mango, fueron los primeros en apostar por una asociación que les permitiera vender sus cosechas de manera conjunta. Así en 1996 nació la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura al norte de Perú. Al asociarse, estos productores decidieron trabajar bajo estándares internacionales para poder ganar nuevos mercados.
El inicio fue duro, pero el tiempo les dio la razón, ya que hoy son 170 asociados y su producción anual es de 2200 toneladas aprox., de las cuales exportan entre 1800 a 1900. Además, se trata de la primera organización de productores de mangos peruanos que exporta a mercados internacionales tan exigentes como Estados Unidos y Europa.
Para acceder a estos mercados internacionales contaron con el valioso apoyo de ONGs que los ayudaron a elaborar estrategias y proyectos para participar en giras de negocios como también en ferias internacionales, en las que lograron contactar a clientes interesados en comprar fruta a pequeños productores. Y fue en el 2002 que comenzaron a exportar, colocando 8 contenedores de mango en el mercado internacional, a través de un importador francés, e iniciaron una relación comercial con clientes en Holanda. En el 2009 ingresaron a los mercados de Estados Unidos y Canadá.
Antes de agremiarse, los productores de mango realizaban la cosecha madura o verde de manera artesanal para enviarla a Lima. Ahora sus cosechas son más selectivas, controlan las plantas todo el año y les aplican los nutrientes necesarios para conservar la Certificación Orgánica (90% de los socios están dentro del programa y 10% en proceso de transición).
Al respecto, siendo el mercado internacional tan exigente en calidad, las certificaciones son la mayor garantía en la calidad de los productos de la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura, sobre todo para poder acceder a mercados competitivos como los de Estados Unidos y Europa. Al respecto, en noviembre 2003, la Asociación obtuvo la certificación de comercio justo–FLO, que conserva actualmente además de la Certificación Orgánica y la Certificación Global Gab.
Para poder obtener estas certificaciones, los productores de la Asociación trazan sus productos desde el inicio de su producción (siembra, cosecha, transporte a planta de procesamiento, selección, empaque de la fruta, hasta la exportación), porque así se tiene la seguridad que la fruta viene de los campos que han sido controlados todo el año por el área de producción y sobre todo que han sido llevados de acuerdo a las exigencias de una certificación.
Como se puede ver, trabajar con productos perecibles es complicado, pero estos productores agrupados siempre han tenido el cuidado suficiente para minimizar riesgos y lograr cosechas aptas para exportar. Asimismo iniciaron un proyecto que, además de evitar que la fruta se pierda, permite darle un valor agregado, se trata de la producción de pulpas de frutas y deshidratados (frutas secas).
La Quinua, grano andino.
El mundo descubrió la quinua y ha empezado a demandarla. Además este grano andino, que tiene un extraordinario contenido alimenticio y proteico, es hoy un elemento de integración económica y de inclusión social para muchas zonas alto andinas del Perú.
En los últimos 10 años las exportaciones de quinua se han incrementado en 100 veces, en el 2012 llegaron a US$ 35.5 millones, y este año (2014) va a seguir esa tendencia, se espera superar las ventas a los principales mercados por US$ 45 millones.
Por lo cual el Ministerio de Agricultura y Riego trabajará conjuntamente con los gobiernos regionales, locales, organizaciones de productores, asociaciones e instituciones académicas, para lograr superar a Bolivia como el primer productor mundial de quinua, y se tendrá una estrategia para posicionar a la producción peruana en un mercado de calidad.
Estratégicamente, la quinua será el punto de partida clave para promover otros granos andinos como: la kiwicha, la cañihua, el tarwi. Así se podrá tener un portafolio más diversificado de productos nativos que conquistarán los principales mercados mundiales.
Al respecto, el gobierno peruano ha abordado temas como la situación actual de los granos andinos, la producción nacional, los puntos críticos y las estrategias para su desarrollo. Asimismo, ha considerado la productividad, la calidad y el valor nutricional de los granos andinos, la información nutricional y el uso de las principales variedades comerciales de quinua, entre otros aspectos relevantes para lograr el objetivo de esta estrategia de internacionalización.
Fuente: Mónica Berger- Consultora y Coach Ejecutivo en Lee Hecht Harrison - DBM /Alumna MBA Internacional Escuela Europea de Negocios (Lima- Perú)
Pymes agroexportadoras peruanas cuentan con grandes oportunidades en el mercado internacional.
Para poder desarrollar nuevos mercados, los agroexportadores peruanos cuentan con interesantes oportunidades que vienen aprovechando estratégicamente y de manera conjunta, considerando –asimismo- indispensable avanzar en programas que favorezcan la innovación.
Al respecto, cabe mencionar tres casos de éxito de estrategias conjuntas de agro-exportación:
El Café peruano.
El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. Se estima que 42 mil familias, es decir 28% de 150 mil familias cafetaleras, están integradas en 730 organizaciones (cooperativas, asociaciones, comités y empresas comunales), en su mayoría con grandes limitaciones para las negociaciones empresariales, pero que han logrado una mayor y mejor dinámica desarrollando programas en conjunto e integrándose a centrales que operan hace 3 décadas.
Asimismo, las nuevas asociaciones de nivel zonal y regional se han involucrado en la producción y exportación de café de alta calidad, inclusive en alianza con tostadores medianos de los países consumidores, principalmente de Europa y Japón. El Perú dispone ahora de una oferta importante de cafés de calidad, gracias al esfuerzo y a las estrategias, tanto de técnicos como de los dirigentes de estas cooperativas.
De esta manera, se ha pasado a tener un café confiable, a pesar de la fluctuación de precios en el mercado internacional. Este esfuerzo desplegado por los pequeños productores organizados, tiene como mayor impulsor estar enfocados en el objetivo por acceder a nuevos mercados y conseguir mejores precios.
De las 75 empresas exportadoras de café que operan en el Perú, 28 corresponden a organizaciones de productores que ofertan estos cafés especiales. Hasta el momento, son 20 empresas las que concentran 90% de las exportaciones y, de éstas, las 10 primeras superan el 75% del valor exportado, mostrando una tendencia a la concentración en el negocio cafetero, en similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas.
Cabe recordar que la exportación de café comenzó en Perú en 1887, teniendo como principales mercados a Alemania e Inglaterra. Hoy el café peruano se está posicionando favorablemente en el mercado mundial, siendo Alemania el país con mayor porcentaje de compra, adquiere 32%, mientras que Estados Unidos compra 22%. Estos países junto a Holanda, Bélgica y Francia, forman parte de los 5 que importan 74% del café peruano.
Sus compradores son medianos y grandes tostadores, interesados en un producto que se viene distinguiendo por la calidad de taza (aroma, cuerpo y sabor), similar y hasta mejor que la de los cafés centroamericanos. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un mejor manejo de post-cosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado mundial.
Los Mangos de Piura.
Siguiendo el ejemplo de los productores cafetaleros, 35 agricultores piuranos, productores de mango, fueron los primeros en apostar por una asociación que les permitiera vender sus cosechas de manera conjunta. Así en 1996 nació la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura al norte de Perú. Al asociarse, estos productores decidieron trabajar bajo estándares internacionales para poder ganar nuevos mercados.
El inicio fue duro, pero el tiempo les dio la razón, ya que hoy son 170 asociados y su producción anual es de 2200 toneladas aprox., de las cuales exportan entre 1800 a 1900. Además, se trata de la primera organización de productores de mangos peruanos que exporta a mercados internacionales tan exigentes como Estados Unidos y Europa.
Para acceder a estos mercados internacionales contaron con el valioso apoyo de ONGs que los ayudaron a elaborar estrategias y proyectos para participar en giras de negocios como también en ferias internacionales, en las que lograron contactar a clientes interesados en comprar fruta a pequeños productores. Y fue en el 2002 que comenzaron a exportar, colocando 8 contenedores de mango en el mercado internacional, a través de un importador francés, e iniciaron una relación comercial con clientes en Holanda. En el 2009 ingresaron a los mercados de Estados Unidos y Canadá.
Antes de agremiarse, los productores de mango realizaban la cosecha madura o verde de manera artesanal para enviarla a Lima. Ahora sus cosechas son más selectivas, controlan las plantas todo el año y les aplican los nutrientes necesarios para conservar la Certificación Orgánica (90% de los socios están dentro del programa y 10% en proceso de transición).
Al respecto, siendo el mercado internacional tan exigente en calidad, las certificaciones son la mayor garantía en la calidad de los productos de la Asociación de Productores de Mango del Valle del Alto Piura, sobre todo para poder acceder a mercados competitivos como los de Estados Unidos y Europa. Al respecto, en noviembre 2003, la Asociación obtuvo la certificación de comercio justo–FLO, que conserva actualmente además de la Certificación Orgánica y la Certificación Global Gab.
Para poder obtener estas certificaciones, los productores de la Asociación trazan sus productos desde el inicio de su producción (siembra, cosecha, transporte a planta de procesamiento, selección, empaque de la fruta, hasta la exportación), porque así se tiene la seguridad que la fruta viene de los campos que han sido controlados todo el año por el área de producción y sobre todo que han sido llevados de acuerdo a las exigencias de una certificación.
Como se puede ver, trabajar con productos perecibles es complicado, pero estos productores agrupados siempre han tenido el cuidado suficiente para minimizar riesgos y lograr cosechas aptas para exportar. Asimismo iniciaron un proyecto que, además de evitar que la fruta se pierda, permite darle un valor agregado, se trata de la producción de pulpas de frutas y deshidratados (frutas secas).
La Quinua, grano andino.
El mundo descubrió la quinua y ha empezado a demandarla. Además este grano andino, que tiene un extraordinario contenido alimenticio y proteico, es hoy un elemento de integración económica y de inclusión social para muchas zonas alto andinas del Perú.
En los últimos 10 años las exportaciones de quinua se han incrementado en 100 veces, en el 2012 llegaron a US$ 35.5 millones, y este año (2014) va a seguir esa tendencia, se espera superar las ventas a los principales mercados por US$ 45 millones.
Por lo cual el Ministerio de Agricultura y Riego trabajará conjuntamente con los gobiernos regionales, locales, organizaciones de productores, asociaciones e instituciones académicas, para lograr superar a Bolivia como el primer productor mundial de quinua, y se tendrá una estrategia para posicionar a la producción peruana en un mercado de calidad.
Estratégicamente, la quinua será el punto de partida clave para promover otros granos andinos como: la kiwicha, la cañihua, el tarwi. Así se podrá tener un portafolio más diversificado de productos nativos que conquistarán los principales mercados mundiales.
Al respecto, el gobierno peruano ha abordado temas como la situación actual de los granos andinos, la producción nacional, los puntos críticos y las estrategias para su desarrollo. Asimismo, ha considerado la productividad, la calidad y el valor nutricional de los granos andinos, la información nutricional y el uso de las principales variedades comerciales de quinua, entre otros aspectos relevantes para lograr el objetivo de esta estrategia de internacionalización.
Fuente: Mónica Berger- Consultora y Coach Ejecutivo en Lee Hecht Harrison - DBM /Alumna MBA Internacional Escuela Europea de Negocios (Lima- Perú)
viernes, 10 de octubre de 2014
Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.
"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".
Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.
A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.
El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.
Las grietas de un buen plan.
Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.
1. No planificar; Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.
Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.
2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.
El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.
3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.
El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.
Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.
4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.
La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.
5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.
6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.
Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.
Del dicho al hecho.
Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.
1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.
2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.
El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.
3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.
Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.
4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.
Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.
5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.
Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.
6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.
La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.
Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight.
Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.
A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.
El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.
Las grietas de un buen plan.
Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.
1. No planificar; Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.
Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.
2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.
El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.
3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.
El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.
Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.
4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.
La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.
5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.
6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.
Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.
Del dicho al hecho.
Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.
1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.
2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.
El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.
3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.
Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.
4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.
Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.
5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.
Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.
6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.
La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.
Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight.
martes, 7 de octubre de 2014
Branded Content y empresa: Cuando se trata de captar la atención y cautivar al usuario
"El Branded Content es el resultado de la necesidad que tienen las marcas para ofrecer al consumidor lo que busca: Olvidarse un rato de la publicidad”.
Branded content y empresa: Cuando se trata de captar la atención y cautivar al usuario.
¿Que es el branded content? Si no lo sabe es porque se está quedando un poco obsoleto en el mundo del marketing. Una definición válida del término podría ser esta: El branded content consiste en generar contenidos de interés normalmente vinculados de una manera más o menos indirecta a una marca.
No se trata de generar publicidad donde explícitamente se enumeran las ventajas del producto, donde se vende, o donde se hace promoción evidente, sino que se trata de contar algo de interés al lector/oyente/espectador, y que éste lo relacione con la marca.
La publicidad a la antigua usanza va perdiendo fuerza frente al branded content, un modelo mucho más sutil pero que también es más capaz de captar la atención del usuario. El branded content no vende, pero genera seguidores que estarán como locos por comprar.
Algunos modelos de Branded Content.
1. Muchos de los artículos redactados en las páginas web son branded content. No venden nada, sino que generan imagen de sus autores, que desean darse a conocer contando cosas interesantes a sus lectores de manera gratuita.
2. Buena parte de marketing viral es sin duda branded content. Los usuarios generan un contenido que encanta a la gente, y que incluye algo relativo a una marca. Esto a veces ocurre de manera incuso no buscada, por ejemplo cuando un usuario “cuelga” en Youtube un vídeo donde aparece su iPhone, o cuando una revista publica una comparativa entre un Audi y un BMW.
3. Google y las redes sociales AMAN los contenidos frescos, interesantes y originales. Si quiere posicionar su página web o darse a conocer en la red no hay mejor manera que generar contenidos naturales, interesantes y que la gente vote, twitee, replique, desarrolle y comparta en sus redes sociales.
Foxize School, una escuela de negocios especializada en los negocios digitales, conjuntamente con ADman Media, una empresa líder en Marketing Online, Branded Content, y Posicionamiento en Buscadores, han creado un gran ejemplo de branded management componiendo un ebook gratuito formado por 41 auténticos expertos en marketing de grandes multinacionales y empresas de publicidad. Por citar algunos nombres de empresas implicadas en el proyecto hay gente de la Escuela de Negocios ESADE, de Telefónica, o de la entidad financiera La Caixa.
El significado del Branded Content expresado en algunas frases.
1. “Ya es hora de que las marcas aprendan a ligar (…) Llámalo Branded Content si quieres”. Aleix Gabarre.
2. “El Branded Content es el resultado de la necesidad que tienen las marcas para ofrecer al consumidor lo que busca: Olvidarse un rato de la publicidad”, Iu la Lueta, Branded Content writer en The Conquistadors Collective NY.
3. “¡Necesitamos que el consumidor nos ame! Ya no se trata de impactar, se trata de generar audiencia”- Alejo Reyes.
Conclusión.
Si su marca no tiene nada que contar, posiblemente es porque no interesa... no piense solo en vender yaprenda a cautivar al usuario ¿su empresa practica el Branded Content?.
Fuente: Managers Magazine.
Branded content y empresa: Cuando se trata de captar la atención y cautivar al usuario.
¿Que es el branded content? Si no lo sabe es porque se está quedando un poco obsoleto en el mundo del marketing. Una definición válida del término podría ser esta: El branded content consiste en generar contenidos de interés normalmente vinculados de una manera más o menos indirecta a una marca.
No se trata de generar publicidad donde explícitamente se enumeran las ventajas del producto, donde se vende, o donde se hace promoción evidente, sino que se trata de contar algo de interés al lector/oyente/espectador, y que éste lo relacione con la marca.
La publicidad a la antigua usanza va perdiendo fuerza frente al branded content, un modelo mucho más sutil pero que también es más capaz de captar la atención del usuario. El branded content no vende, pero genera seguidores que estarán como locos por comprar.
Algunos modelos de Branded Content.
1. Muchos de los artículos redactados en las páginas web son branded content. No venden nada, sino que generan imagen de sus autores, que desean darse a conocer contando cosas interesantes a sus lectores de manera gratuita.
2. Buena parte de marketing viral es sin duda branded content. Los usuarios generan un contenido que encanta a la gente, y que incluye algo relativo a una marca. Esto a veces ocurre de manera incuso no buscada, por ejemplo cuando un usuario “cuelga” en Youtube un vídeo donde aparece su iPhone, o cuando una revista publica una comparativa entre un Audi y un BMW.
3. Google y las redes sociales AMAN los contenidos frescos, interesantes y originales. Si quiere posicionar su página web o darse a conocer en la red no hay mejor manera que generar contenidos naturales, interesantes y que la gente vote, twitee, replique, desarrolle y comparta en sus redes sociales.
Foxize School, una escuela de negocios especializada en los negocios digitales, conjuntamente con ADman Media, una empresa líder en Marketing Online, Branded Content, y Posicionamiento en Buscadores, han creado un gran ejemplo de branded management componiendo un ebook gratuito formado por 41 auténticos expertos en marketing de grandes multinacionales y empresas de publicidad. Por citar algunos nombres de empresas implicadas en el proyecto hay gente de la Escuela de Negocios ESADE, de Telefónica, o de la entidad financiera La Caixa.
El significado del Branded Content expresado en algunas frases.
1. “Ya es hora de que las marcas aprendan a ligar (…) Llámalo Branded Content si quieres”. Aleix Gabarre.
2. “El Branded Content es el resultado de la necesidad que tienen las marcas para ofrecer al consumidor lo que busca: Olvidarse un rato de la publicidad”, Iu la Lueta, Branded Content writer en The Conquistadors Collective NY.
3. “¡Necesitamos que el consumidor nos ame! Ya no se trata de impactar, se trata de generar audiencia”- Alejo Reyes.
Conclusión.
Si su marca no tiene nada que contar, posiblemente es porque no interesa... no piense solo en vender yaprenda a cautivar al usuario ¿su empresa practica el Branded Content?.
Fuente: Managers Magazine.
domingo, 5 de octubre de 2014
Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas
"Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos".
Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas.
“Hace apenas dos semanas que comencé a trabajar en una multinacional, un sueño cumplido! Pero mi ilusión de pertenecer a una organización global se ha ido desvaneciendo poco a poco al descubrir que gran parte de mi tiempo exigía trabajar permanentemente con personas de otros países a quienes muchas veces ni siquiera veía".
Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países, pero en este caso, trabajar con ecuatorianos ha sido un dolor de cabeza. Siempre me dicen una cosa pero terminan haciendo otra.
"En definitiva, uno de los valores de la organización a la que pertenezco es la transparencia y no soy capaz de entender por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa. Yo carezco del tiempo suficiente para entrar en sus juegos y tampoco me interesa desarrollar una relación profunda… aquí venimos a trabajar. Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Por más que parezca que los pensamientos de este trabajador son un poco radicales, son más comunes de lo que nos solemos imaginar. En las organizaciones internacionales de hoy, abundan los profesionales que no logran comprender y adaptarse a sus colegas extranjeros, y terminan frustrados, enojados y hasta decepcionados. Analicemos algunos de sus pensamientos:
1. “Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países”.
Es común asumir que el interés genuino en viajar y explorar nuevos países, implica un alto grado de sensibilidad intercultural. Nada más lejos de la realidad.
De hecho, muchas veces sucede lo contrario, y estas aventuras internacionales no hacen más que confirmar prejuicios y estereotipos previos. Unas vacaciones (por más que sean largas) no llevan a las personas a interactuar a nivel significativo con las personas de otra cultura (lo que sí sucede cuando tenemos que trabajar con ellas).
2. Inteligencia Cultural: “En definitiva, uno de los valores de la firma es el de transparencia…”.
Existe un aparente antagonismo entre “cultura corporativa” y “cultura nacional” . La realidad es que un mismo valor puede ser interpretado de diferentes maneras por distintas culturas. Las connotaciones y significados que derivan del valor de “transparencia” pueden ser diferentes para un argentino, un ecuatoriano, un español o un estadounidense.
Por más mecanismos que existan para transmitir y reforzar su entidad, cada cultura nacional interpretará la cultura corporativa desde su propia vara de principios y la adaptará a su realidad local.
3. “… No entiendo por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa”.
Un dilema que se suscita una y otra vez en la mente de muchos profesionales globales.... “¿Quién se adapta primero?”. La duda y el reto vienen acompañados de la disyuntiva subyacente “si me adapto yo, pierdo”.
Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos. Sabe que no hay una única manera válida de hacer las cosas y percibe oportunidades de aprendizaje en cualquier interacción intercultural.
4. “Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Posiblemente sea más simple, pero las oportunidades y potenciales beneficios que derivan de la diversidad cultural, se perderían. La diversidad cultural no es buena ni mala en sí, sino que depende tanto de cómo gestione como de la necesaria preparación para desenvolverse correctamente en un escenario diferente.
Conclusión.
En este caso, lo que podría representar una fuente de ventajas y beneficios empresariales está convirtiéndose en un problema, cuando podría representar una fuente de innovación, creatividad y mejores resultados.
Por otra parte, la creciente exposición internacional de las compañías, con independencia de su tamaño ya no es una opción, sino que más bien se ha convertido en un hecho consumado, que hay que saber manejar.
¿Qué le sugeriría a esta persona para ser más efectiva a la hora de trabajar en su contexto multicultural?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas.
“Hace apenas dos semanas que comencé a trabajar en una multinacional, un sueño cumplido! Pero mi ilusión de pertenecer a una organización global se ha ido desvaneciendo poco a poco al descubrir que gran parte de mi tiempo exigía trabajar permanentemente con personas de otros países a quienes muchas veces ni siquiera veía".
Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países, pero en este caso, trabajar con ecuatorianos ha sido un dolor de cabeza. Siempre me dicen una cosa pero terminan haciendo otra.
"En definitiva, uno de los valores de la organización a la que pertenezco es la transparencia y no soy capaz de entender por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa. Yo carezco del tiempo suficiente para entrar en sus juegos y tampoco me interesa desarrollar una relación profunda… aquí venimos a trabajar. Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Por más que parezca que los pensamientos de este trabajador son un poco radicales, son más comunes de lo que nos solemos imaginar. En las organizaciones internacionales de hoy, abundan los profesionales que no logran comprender y adaptarse a sus colegas extranjeros, y terminan frustrados, enojados y hasta decepcionados. Analicemos algunos de sus pensamientos:
1. “Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países”.
Es común asumir que el interés genuino en viajar y explorar nuevos países, implica un alto grado de sensibilidad intercultural. Nada más lejos de la realidad.
De hecho, muchas veces sucede lo contrario, y estas aventuras internacionales no hacen más que confirmar prejuicios y estereotipos previos. Unas vacaciones (por más que sean largas) no llevan a las personas a interactuar a nivel significativo con las personas de otra cultura (lo que sí sucede cuando tenemos que trabajar con ellas).
2. Inteligencia Cultural: “En definitiva, uno de los valores de la firma es el de transparencia…”.
Existe un aparente antagonismo entre “cultura corporativa” y “cultura nacional” . La realidad es que un mismo valor puede ser interpretado de diferentes maneras por distintas culturas. Las connotaciones y significados que derivan del valor de “transparencia” pueden ser diferentes para un argentino, un ecuatoriano, un español o un estadounidense.
Por más mecanismos que existan para transmitir y reforzar su entidad, cada cultura nacional interpretará la cultura corporativa desde su propia vara de principios y la adaptará a su realidad local.
3. “… No entiendo por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa”.
Un dilema que se suscita una y otra vez en la mente de muchos profesionales globales.... “¿Quién se adapta primero?”. La duda y el reto vienen acompañados de la disyuntiva subyacente “si me adapto yo, pierdo”.
Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos. Sabe que no hay una única manera válida de hacer las cosas y percibe oportunidades de aprendizaje en cualquier interacción intercultural.
4. “Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.
Posiblemente sea más simple, pero las oportunidades y potenciales beneficios que derivan de la diversidad cultural, se perderían. La diversidad cultural no es buena ni mala en sí, sino que depende tanto de cómo gestione como de la necesaria preparación para desenvolverse correctamente en un escenario diferente.
Conclusión.
En este caso, lo que podría representar una fuente de ventajas y beneficios empresariales está convirtiéndose en un problema, cuando podría representar una fuente de innovación, creatividad y mejores resultados.
Por otra parte, la creciente exposición internacional de las compañías, con independencia de su tamaño ya no es una opción, sino que más bien se ha convertido en un hecho consumado, que hay que saber manejar.
¿Qué le sugeriría a esta persona para ser más efectiva a la hora de trabajar en su contexto multicultural?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
viernes, 3 de octubre de 2014
Un abrir y cerrar de ojos: Cuando los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces
"Hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre...y en estos casos el verdadero líder es el que está dispuesto a dar la respuesta más conveniente".
Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.
Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.
Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.
No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.
Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.
La segunda mente.
Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.
La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.
La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.
Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.
Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.
Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.
El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.
No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.
La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.
Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.
Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.
Conclusión.
El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.
Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.
Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.
Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.
Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.
Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.
No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.
Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.
La segunda mente.
Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.
La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.
La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.
Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.
Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.
Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.
El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.
No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.
La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.
Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.
Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.
Conclusión.
El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.
Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.
Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.
miércoles, 1 de octubre de 2014
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
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