Períodos de recesión y objetivos comerciales: Tratando de conciliar lo imposible desde la estrategia

"Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que los vendedores hagan algo mejor y más efectivo que hasta ahora".

Períodos de recesión y objetivos comerciales: Tratando de conciliar lo imposible desde la estrategia.

En una reunión con el director comercial con una empresa-cliente surgió un tema que creo será de utilidad para muchos de nosotros. Básicamente se trataba de fijar las objetivos de ventas en un contexto de recesión y gastos generales crecientes.

Después de analizar el presupuesto trimestral completo (incluyendo gastos y resultados, etc.), se concluyó que había un desfase para poder retomar el punto de equilibrio, lo que exigía incrementar los ingresos en un 2%. Esta circunstancia obligaba a buscar una mejora en ventas del 8% sobre el trimestre anterior.

Y aquí empieza el debate que realmente interesa….

Uno de los directores, propone la opción de racionalización en su variante clásica. ¿Pero que significa esto? Significa reducir los gastos, asumiendo que no es viable proponer una meta de crecimiento en el área de ventas.

Esto es simplemente, claudicar. Porque en algún sentido implica suponer que las ventas constituyen un dato inmodificable, entendiendo entonces que nuestro equipo humano, en su conjunto, no es capaz de modificar ese dato.

Es más fácil recortar gastos y eliminar personal, que comprometerse a que los vendedores hagan algo mejor y más efectivo que hasta ahora. Y hacer eso es apostar a reducir el negocio. La realidad es que una buena gerencia debería, por lo menos, contemplar el camino opuesto.

Esto es, asumir que DEBEMOS lograr un crecimiento del 8% (en este caso), que ese crecimiento depende de nosotros, y que puede lograrse a expensas de nuestros competidores, incluso encontrándose en una fase de recesión económica.

Una vez planteado este enfoque, nos quedan varias alternativas y se debe seleccionar la más realista y más dura:

Vender un 8% más depende de efectuar un 8% más de actividades comerciales, más llamadas, contactar un 8% más de clientes, y realizar un 8% más de visitas que las habituales…

Este es el camino más seguro, aunque alguien pueda alegar que es posible direccionar mejor las gestiones, y perfeccionar la calidad de las mismas, o también utilizar herramientas más eficaces (quizás trabajar on line, adquirir un mejor CRM, etc).

Esto es completamente cierto, pero no tan seguro en el resultado que nos preocupa: el próximo trimestre. Pulir las habilidades del equipo humano, puede tomar más que tres meses. En cambio, incrementar el trabajo total realizado puede ser inmediato.

Y es ahora cuando aparece una pregunta diabólica: ¿esto significaría también trabajar un 8% más de tiempo?. Pues no, lo que sí significa es trabajar un 8% más rápido. Hay más “carga” efectiva en el mismo empleo horario, lo que implica personal más enfocado y motivado en su tarea... en suma, adquirir una conciencia real de la situación del contexto y específico en el que se está desenvolviendo la empresa.

Ahí entra en acción la gerencia estratégica para alcanzar el grado de concentración necesario alrededor del objetivo. Sacar al equipo de sus temas personales y conflictos internos, para lograr superar la crisis. Una tarea de la que muchos rehúyen, porque es más fácil reducir gastos, incluyendo salarios.

En las circunstancias actuales es difícil imaginar directores de empresa que sólo piensen en racionalizar. Esa es la última salida, cuando se ha perdido la batalla, para salvar lo que queda. Para muchos de nosotros, no es nunca la primera opción.

Queda una cuestión, pero eso es otro tema: ¿Hasta qué punto los colaboradores responden con flexibilidad a las demandas de su gerencia, o más bien quedan fosilizados en un ritmo de trabajo dado sin salir de ahí, aún a riesgo de perder la fuente de trabajo de todos?.

Se trata de algo que depende de muchos factores. Algunos están asociados a la cultura de trabajo, y traspasan a toda la sociedad.

Hoy se está atravesando por una etapa en la que existe un enorme deterioro de la cultura de trabajo, incluso desde las políticas de Estado, lo que podría tornar a las empresas en extremadamente frágiles a la hora de tener que revertir una crisis.

Se dice frecuentemente que nuestros empresarios saben, justamente, cómo manejar crisis. La realidad es que tienen experiencia de sobra y habilidades para sobrevivirla, no para revertirla. Hay una diferencia conceptual importante. Para sobrevivir, cuenta principalmente con la habilidad de preverlas y acelerar las reestructuraciones necesarias en la compañía.

Para revertirla, es necesaria la capacidad de reorganizar los equipos de trabajo, desplazar funciones, intensificar la productividad. Algo más complejo, en lo que conviene entrenarse. No es lo mismo meterse en la trinchera y salvarse, que ganar una guerra, sobre el terreno enemigo.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine