Pedagogía de la crisis en las organizaciones: Cómo hemos cambiado… en la gestión de nuestras empresas

"La crisis ha cambiado el modelo: Todos los directivos han tratado de mejorar su estilo de dirección hacia formatos más colaborativos, más llanos... predicando con el ejemplo en la toma de decisiones más drásticas".

Pedagogía de la crisis en las organizaciones: Cómo hemos cambiado… en la gestión de nuestras empresas.

Gestionar equipos es una tarea siempre complicada, quizás la más compleja de la ciencia del Management, y el esfuerzo a desplegar nunca parece suficiente. El problema se recrudece cuando los resultados no acompañan, el mercado está aterrorizado por la situación macroeconómica, o la búsqueda de financiación se convierte en un imposible.

Si a esto le sumamos los egos, las disputas, las luchas de poder dentro de la organización, el resultado es la aparición de una atmósfera incontrolable e imposible de gestionar.

Pero esa es solo una cara de la moneda. La otra, también muy frecuente, la conforman compañías con buenos resultados y ambientes de trabajo sanos. También, aunque son más raras de encontrar, existen organizaciones con dificultades en la cuenta de resultados, pero en las que reina un buen clima y la tensión está controlada.

En Odgers Berndtson nos propusimos llevar a cabo un proyecto de investigación que identificara las buenas prácticas de las compañías que han tenido éxito en la travesía de la crisis, y determinar qué ha cambiado en la gestión de las compañías en el periodo 2008-2012.

El objetivo era analizar qué ha sucedido en cuatro aspectos clave en la gestión empresarial:

a. Cómo han gestionado los equipos comerciales, y en definitiva las ventas de la compañía.

b. Cómo han optimizado su estructura de costes.

c. Cómo se han organizado de manera más eficiente.

d. Cuál ha sido el estilo de dirección acorde a la situación que se daba en cada momento.

a. Las ventas.

Cuando se inicia el periodo 2008-2012, nos encontramos que la cifra de ventas de la mayoría de las compañías dependía en gran medida del mercado ibérico. Por tanto, las contracciones importantes del consumo de hasta un 45% o 50% en determinados sectores, y la caída drástica del poder adquisitivo y liquidez del consumidor en España, impactaron de manera radical en la facturación y en las cuentas de resultados de las compañías.

Esta realidad ha encontrado su palanca de compensación en una apuesta incondicional por la internacionalización tanto de productos y servicios como de la fabricación, y en una diferenciación aun mayor del tipo de producto/servicio a comercializar (low cost vs. high price).

También se ha producido una búsqueda creativa de lo que llamamos océanos azules –nichos exclusivos en el mercado– y una verticalización sectorial del equipo de ventas, es decir, una especialización y orientación por mercados buscando la diferenciación de la red comercial respecto a la competencia.

Durante este periodo, el cliente ha tenido un mayor conocimiento de nuestros productos y una espectacular facilidad de acceso a la información de competidores. Esto ha impactado en altas tasas de rotación, y por tanto en una escasa fidelidad de los clientes. Las compañías de éxito han contraatacado potenciando la calidad de la red comercial propia, buscando tener un mayor conocimiento del cliente. Han priorizado las visitas de calidad, segmentando de manera exquisita a sus clientes (versus capilaridad total), y sobre todo han cuidado más que nunca al cliente actual ofreciéndole las mejores promociones.

La crisis también ha generado una guerra de precios sin precedentes en el mercado español, provocando un debilitamiento terrible de los márgenes. Ante esto, las compañías han apostado por canales comerciales más económicos como los no presenciales (e-commerce y telefónico), una diversificación hacia una venta de mayor margen, es decir, un enfoque a servicio (cambio de enfoque producto a servicio), y un micro management sobre los empleados que se relacionan directamente con los clientes (comerciales y dependientes), con la incorporación de cuentas de resultados por empleado.

b. Los costes.

La poca orientación y concienciación sobre los gastos que existía antes de la crisis en España se unió al parón en algunas industrias en sus planes de reestructuración en 2010, esperando “brotes verdes”. Para atenuar los sinsabores del mercado, las compañías empezaron a cambiar la cultura de costes, inculcando un seguimiento periódico de las partidas de gastos y de las ventas a más corto plazo (máximo tres-seis meses), una atención constante hacia el margen (ignorando el crecimiento no rentable), la implantación de técnicas americanas de mejora de procesos (lean forever) y, en definitiva, una cultura espartana con planes de ahorros y control presupuestario de máximo detalle.

A los problemas anteriores de mercado se unieron los altos costes salariales y la antigüedad de las plantillas heredadas, la amplia gama de productos y stocks, la diversificación excesiva del negocio y la gran dependencia de terceros en energía.

Ante esta situación, las buenas compañías actuaron rápido poniendo en marcha planes de productividad (reducción de plantilla y salarios), implantando técnicas presupuestarias basadas en lo absolutamente imprescindible (presupuesto base cero), abandonando productos y servicios no rentables, poniendo en marcha speed teams (equipos dedicados a capturar con rapidez los ahorros), e implantando sistemas propios y auto gestionados de energía para no depender de terceros ni de subidas de tarifas que impactasen en los costes de producción.

Finalmente, ante el apalancamiento importante de las compañías durante los primeros años del siglo XXI, se unió el problema de las fuentes de financiación, multiplicado por el efecto riesgo país. Para luchar ante esto, las compañías de éxito se centraron en este periodo en la caja, los cobros y las necesidades financieras, cambiando incluso el modelo de retribución variable de sus empleados para orientarlo a la consecución de objetivos de tesorería.

c. La organización.

Durante el final del siglo XX y principio del XXI, las estructuras organizativas de la mayoría de las compañías eran muy jerárquicas, y sus plantillas habían crecido de manera significativa. La crisis ha cortado esta tendencia de raíz y ha reducido radicalmente esta “grasa” en las organizaciones.

El aplanamiento de niveles jerárquicos y de funciones corporativas, la concentración de tareas y centros de trabajo, la externalización de servicios/procesos, el abandono de una concepción de departamento nacional vs. internacional, para dar paso a organizaciones regionales, son ejemplos de esta liposucción organizativa. En definitiva, muchas compañías han partido de un papel en blanco para rediseñar su estructura organizativa ideal (clean paper).

El periodo también ha traído cambios en el peso relativo de los departamentos, y sobre todo muchos nuevos roles a desempeñar. Por ejemplo, se ha incrementado el poder del área de e-marketing/e-commerce, las áreas de compras han asumido un mayor liderazgo al realizar proyectos de costes clave, y los departamentos de recursos humanos han pasado de la gestión de nóminas y desarrollo de carrera, a la gestión y transformación organizativa. Además, los perfiles de corte financiero han triunfado, como consecuencia de la presión por los números.

Otros hechos a destacar en el área de personas y organización son: la reducción del absentismo (reducción de entre 2-8 puntos porcentuales), la puesta en marcha de plantillas más flexibles (de fijos a fijos discontinuos) y la incentivación de la movilidad entre empleados. Además, muchas organizaciones después de estos cambios, han aprovechado el momento para cambiar de oficinas, buscando ahorros y mayor motivación después de fuertes reducciones de plantilla.

d. El factor liderazgo.

Todos los directivos han tratado de mejorar su estilo de dirección hacia formatos más colaborativos, más llanos, buscando el pressing constante al equipo, estando con ellos en el día-a-día (en la cancha), predicando con el ejemplo en las decisiones drásticas y difíciles de reducción de costes, y generando una buena atmósfera y un humor productivo para la toma decisiones en equipo.

Han buscado también la celebración de pequeños éxitos para levantar la moral, han apoyado a los proveedores en sus momentos difíciles, han sido los primeros comerciales de la compañía y han tratado de responder en todo momento con técnicas y herramientas de comunicación constantes.

Conclusión.

Si algo hemos aprendido de este periodo es que hay que invertir en ventas y controlar costes… siempre; que es necesario focalizarse en el corto sin perder la visión a medio; que hay que aprovechar cualquier circunstancia para estar cerca de los equipos; y que es básico centrarse en lo que se sabe hacer como compañía, y explotar el conocimiento mediante servicios.

Además, la gestión de la compañía tiene que ser por proyectos y con objetivos, y el liderazgo debe de ser participativo, en equipo y en colaboración, sin perder el rol de decisor. Y sobre todo, es necesario dedicar un valioso tiempo a la comunicación y la gestión de las expectativas de todos los empleados.

Fuente: Luis Soler Vázquez-Guillén y Vicente Segura- Partners de Odgers Berndtson Management Consultants/ Executive Excellence