"Se trata de capitalizar y reforzar la reputación de un país en mercados internacionales mediante la realización de una propuesta estratégica de valor que logre captar la atención y el interés de visitantes e inversores".
Gestión estratégica de la imagen internacional: La importancia de contar con una marca- país fuerte.
Las empresas se preocupan de cuidar sus marcas porque saben que afectan a su negocio: un buen nombre puede traer excelentes rendimientos. ¿Ha llegado el momento de que los países cuiden de sus propias marcas?.
Los países deben prestar atención a la forma en que son percibidos por los demás. Aquellos que sean capaces de entender que tienen que reforzar esas percepciones van a disfrutar de numerosos beneficios económicos. David Reibstein ha colaborado con US News & World Report y BAV Consulting “para averiguar qué hace que un país sea mejor y, de esta manera, elaborar el ranking de mejores países“.
Las clasificaciones se dieron a conocer durante el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza.
Las empresas saben perfectamente el valor económico que tienen sus marcas y las manejan de forma cuidadosa. Los consultores de marca publican regularmente el ranking de marcas globales en función de su valor estimado. Debido a que nuestras interacciones globales y los intercambios se hacen más frecuentes, ¿sería el momento de aplicarlo al desarrollo de la marca de los países?.
¿Los países pueden ser marcas comerciales?.
Procter & Gamble produce una serie de productos con los que estamos familiarizados: Crest, Scope, Head & Shoulders, Tide, Pampers, por citar algunos. Cada uno de estos productos tiene una marca en la que la empresa está realmente dispuesta a invertir. P&G gasta miles de millones para generar conciencia y percepción de sus marcas.
¿Por qué la empresa hace publicidad para ayudar al consumidor a entender que la pasta dental Crest reduce la necesidad de la prevención de la caries dental? No lo hace simplemente para mantenernos mejor informados, sino porque representa un buen retorno para la empresa que el consumidor conozca la existencia de su pasta de dientes y lo asocie de forma positiva con sus propiedades.
Este retorno se refleja en la capacidad de P&G de cobrar un precio más alto por su pasta de dientes y tal vez incluso en el aumento de las ventas de la producción. La mayoría de las empresas obtienen un retorno del desarrollo de su marca mediante la combinación de estas dos cosas.
Del mismo modo, los países y lugares, como ciudades, estados y regiones también tienen asociaciones que favorecen las marcas. Las marcas son las percepciones que tiene la gente de la región, la anticipación de lo que pueden esperar. Ciertamente tenemos percepciones de las regiones o estados e incluso ciudades.
Colorado es conocido por ser una buena zona para el esquí, y los vastos espacios de Montana hacen que se le conozca como el “Estado del gran cielo”, mientras que Georgia es el “Estado del melocotón”. Las Vegas es un parque infantil para adultos representado por el lema “Lo que pasa en Las Vegas, queda en Las Vegas”. Hubo un momento en que Las Vegas intentó cambiar su imagen y orientarla más a la familia, destacando el parque de atracciones MGM Grand. Pero la ciudad descubrió que era demasiado tarde para cambiar la imagen de su marca y competir con Disney. Así que volvió a la anterior campaña.
No hace muchos años, Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, tenía un bajo nivel de conocimiento global de la marca. Sin embargo, cambió su imagen para convertirse en el objetivo de muchas personas, tanto para el turismo como para el comercio internacional debido a sus zonas de libre comercio.
Alcanzar los objetivos de marca nacional.
Los bienes de consumo obtienen su conocimiento de marca a través de la experiencia que la gente tiene con ellos, y en la era de las redes sociales, las experiencias que los demás también tienen con estos productos.
Singapore Airlines tiene fama de ser una de las mejores aerolíneas del mundo. Parte de esto se debe a la imagen publicitaria de prestigio, por supuesto, pero sin duda se debe a la experiencia de las personas que viajaron con la empresa y el boca a boca que atrajo a otros pasajeros. Publicidad, precio, distribución, embalaje y otros elementos de marketing también juegan un papel en todo esto.
También creamos percepciones sobre los países según nuestra experiencia como turistas, clientes, inversores, personas que siguen las noticias mundiales, medios de comunicación social y de lo que escuchamos decir a los demás. Aprendemos a hacer generalizaciones acerca de diversas partes del mundo, por ejemplo, los productos procedentes de Italia tienen un estilo refinado; los brasileños son amables; la costa turca es maravillosa y hacer negocios en la India puede ser complicado. Estas opiniones están basadas en nuestras experiencias y lo que hemos aprendido de otras personas.
Los países que desean influir en la percepción del mundo a su alrededor tratan de formar nuestra impresión a través de cosas como las oficinas de turismo, las cámaras de comercio, la gestión del comercio internacional, entre otros, al igual que las empresas tratan de influir en la percepción que los consumidores tienen de sus marcas a través de la publicidad. Hay una buena razón para ello: atraer a más empresas, el aumento del comercio, las exportaciones, las inversiones y el turismo son las cosas que fortalecen la economía.
A nivel municipal y estatal, todos conocemos la campaña “I Love New York” y el eslogan publicitario “Virginia es para los amantes”. De forma más reciente, la India ha comenzado a promover su campaña “Made in India”, y China ha estado promoviendo su lema “Trabajar con China”.
Así como la venta personal y la publicidad directa de los bienes de consumo no son inmediatamente visibles para el público en general, las campañas de marca país tampoco son tan visibles, por norma general, puesto que están dirigidas a la comunidad empresarial para fomentar el desarrollo, las inversiones o el comercio.
La notoriedad de marca de los países se debe a varios tipos de experiencia. Se deriva, en parte, de los productos que los países producen y exportan en todo el mundo. Alemania es un país muy conocido por el desarrollo de excelentes automóviles y por lo tanto se considera que tiene una ingeniería superior; Italia lo es por la moda; Suiza, por sus bancos y relojes; China, por la fabricación de bajo costo; y los países escandinavos por sus productos lácteos. Algunas empresas aprovechan la imagen de marca positiva de su país para promover el país junto con sus marcas y productos. Por ejemplo, navajas suizas o BMWs creados por la ingeniería alemana.
Esto no siempre funciona bien si el país no es conocido por su excelencia en ciertas áreas. Yo diría que el nombre de la compañía Lenovo fue creado para que fuera menos evidente que se trata de un producto fabricado en China, ya que su nombre no suena muy chino. Tal vez fue un acierto, ya que China no es un país muy conocido por la fiabilidad de sus productos o la innovación tecnológica. Del mismo modo, el helado Häagen-Dazs es una marca que la mayoría de la gente asocia a Escandinavia y, debido a eso, trae una asociación positiva de los productos lácteos saludables. De hecho, sin embargo, es un producto hecho en Nueva Jersey, que no es un lugar particularmente famoso por sus productos lácteos.
La imagen de marca de un país afecta a muchos otros aspectos de su economía más allá de las simples exportaciones. Hay algunos países que son conocidos por su capacidad de innovación o la inteligencia/seguridad, como Israel, o de su capacidad de producción de bajo costo, como China y la India. Estas capacidades pueden haber surgido como resultado de los propios recursos humanos y naturales, como el petróleo de Arabia Saudita o Rusia, o los diamantes de Sudáfrica.
Estas percepciones, a menudo nacen de la realidad, teniendo como resultado el comercio de varias maneras. La percepción de las capacidades de un país en determinadas categorías de productos también conduce a un aumento de las exportaciones de estos productos. Este es el caso de los zapatos italianos, la carne brasileña o la electrónica de Japón.
Las dimensiones de la marca- país.
¿Qué dimensiones ayudan a formar la imagen de marca? Depende de la categoría. Si medimos la percepción que la gente tiene de una pasta de dientes según varios atributos, vemos que la evaluación se centra en dos dimensiones básicas: lavado/brillo y prevención de la caries dental. La medición de la percepción que la gente tiene de los países revela una mayor complejidad, que se refleja en la aparición de otras dimensiones.
Las dimensiones clave que impulsan la forma en que la gente percibe los países se pueden reducir a nueve categorías generales: aventura, disponibilidad empresarial, influencia cultural, ciudadanía global, innovación y espíritu empresarial, calidad de vida, poder e influencia, valores y patrimonio, y la diferenciación.
Por supuesto, es posible que un país comunique una imagen fuerte en una dimensión y débil en otra. Brasil parece fuerte en aventura, pero no necesariamente fuerte en innovación y espíritu empresarial. Suecia aparece como uno de los mejores países en calidad de vida, pero no necesariamente tiene una imagen fuerte en la categoría de poder e influencia.
Las dimensiones individuales de percepción corresponden más a ciertas partes de la economía de una nación que a otras. Por ejemplo, una buena perspectiva en la categoría aventura favorece una mayor afluencia de turistas, mientras que una alta percepción de la innovación y el espíritu emprendedor guarda relación con la inversión extranjera directa. Diferenciación e influencia cultural se asocian positivamente con el comercio exterior. En resumen, la percepción de la marca de una nación tiene una influencia directa sobre su economía.
En cada una de estas dimensiones hay atributos utilizados para evaluar a los países. Por ejemplo, la aventura consiste en la emoción, la amistad y la cultura, entre otras características. Para que un país reposicione su imagen, es necesario cambiar la percepción de los atributos fundamentales de la dimensión: El nivel de emoción, amistad y cultura. ¿Cómo? No haciendo que la gente se transforme en ciudadanos más emocionados y amistosos.
El secreto es cambiar la percepción de los demás a través de la experiencia de los visitantes, blogs, votaciones in situ realizadas por los sitios web de viajes como TripAdvisor.com y Lonely Planet con el apoyo de campañas de publicidad y relaciones públicas. Sin embargo, incluso en una campaña de reposicionamiento de éxito, el cambio no ocurrirá de la noche a la mañana. Se necesita tiempo y esfuerzos repetidos. Desde que la percepción de un país comienza a cambiar, el turismo debería aumentar.
Para entender cómo una marca país resuena en todo el mundo, un país primero debe investigar cómo lo perciben los demás participantes en la economía global, para que pueda gestionar de forma más dinámica su imagen. El registro de la percepción global de la marca de un país es el objetivo de este ranking inaugural de los países.
La mayoría de las personas no están de acuerdo con la clasificación asignada a su país. Las clasificaciones no son un reflejo de las dimensiones objetivas, sino la forma en que el país se percibe por una amplia muestra de los residentes, para las personas que toman las decisiones de negocios y la élite educada de otros países.
Esto no significa que las características objetivas no importen, pero no habrá ningún cambio en la imagen de marca y no como resultado del impacto económico sin un cambio en la percepción subjetiva también.
Tomemos el caso de Jamaica. Durante años, la oficina de turismo del país ha invertido considerablemente en el eslogan publicitario “Vuelve a Jamaica”. La publicidad era muy seductora, brillante, colorida y llena de vida. Sin embargo, muchos turistas se mantuvieron alejados del país porque temían por su seguridad. Después de numerosas campañas que garantizaban la seguridad de los turistas, comenzaron a regresar a Jamaica. Se creó una gran cantidad de impresiones positivas del país y el turismo floreció.
Conclusión.
Tanto Gobiernos como empresas y ciudadanos deben de ser conscientes la importancia económica que tiene la manera en que otros perciben el propio país, tratando de fomentar e impulsar su imagen positiva hacia el exterior.
Se trata de algo que va más allá de orgullo nacional. La marca de una nación afecta a su economía y en este sentido es importante lo que otros piensan de nosotros. Nuestras acciones, visibles en una escala global, tienen consecuencias económicas que van mucho más allá del costo directo de estas acciones.
Fuente: David Reibstein / Universia- Wharton University of Pennsylvania
sábado, 29 de octubre de 2016
viernes, 28 de octubre de 2016
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital
"Hoy no son los más fuertes de la especie ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que pueden cambiar y adaptarse con más rapidez".
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.
Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.
Fases de la revolución digital.
las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.
La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.
Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:
1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.
2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.
3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.
4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.
5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.
Pensar de una forma diferente.
La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?
1. Redefiniendo el ámbito del negocio.
Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.
En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.
Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.
Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.
Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.
2. Capturar el valor de una forma diferente.
La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.
El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.
La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.
Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.
De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.
Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.
La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.
Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.
Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.
Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.
3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.
Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.
Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.
Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.
A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.
4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.
Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.
5. Convertirnos en una plataforma.
Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.
GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.
Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.
Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.
6. Utilizar la inteligencia artificial.
Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.
En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.
No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.
La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.
Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.
Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.
Fases de la revolución digital.
las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.
La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.
Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:
1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.
2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.
3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.
4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.
5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.
Pensar de una forma diferente.
La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?
1. Redefiniendo el ámbito del negocio.
Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.
En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.
Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.
Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.
Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.
2. Capturar el valor de una forma diferente.
La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.
El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.
La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.
Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.
De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.
Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.
La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.
Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.
Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.
Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.
3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.
Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.
Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.
Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.
A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.
4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.
Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.
5. Convertirnos en una plataforma.
Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.
GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.
Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.
Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.
6. Utilizar la inteligencia artificial.
Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.
En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.
No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.
La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.
Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.
martes, 25 de octubre de 2016
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir
"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto. Le sigue la variable de la educación".
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
domingo, 23 de octubre de 2016
Contratación pública y licitaciones electrónicas: Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI
"Para asegurar los progresos hay que mantener la organización en tensión".
Contratación pública y licitaciones electrónicas: Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI.
La licitación electrónica no es un mero proceso técnico, sino que puede (y debe) ser una palanca del cambio cultural que necesitan las Administraciones Públicas para alcanzar la eficiencia que se les exige.
Así lo entiende el profesor del IESE José Ramón Pin, que trata de promover la adopción de las mejores prácticas en la contratación pública electrónica.
José Ramón Pin expone la experiencia del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, sobre el que en 2011 ya escribió un caso de estudio junto con Luis Valadares, de la Universidad Técnica de Lisboa.
Como ha sucedido con tantas otras instituciones públicas durante la crisis, este hospital se vio obligado en 2009 a aumentar su eficiencia, ya que le exigieron acortar las listas de espera y reducir el presupuesto anual un 4%. Así que tuvo que plantearse la pregunta del millón: ¿por dónde recortar?.
Pareto siempre tiene razón.
Según el Teorema de Pareto, "el 80% de los efectos se deben al 20% de las causas". En técnicas presupuestarias, eso equivale a decir que el 80% del gasto se incluye en el 20% de las partidas.
En consecuencia, lograr una reducción significativa del gasto pasa necesariamente por obtener un ahorro (aunque sea pequeño) en alguna de las grandes partidas. En una Administración Pública, estas siempre se recogen en el capítulo de sueldos y salarios y el de compras de bienes y servicios.
En el caso de este hospital oncológico, la decisión estaba bastante clara: a corto plazo, el recorte menos traumático era atacar el gasto en la compra de bienes y servicios. Así que se optó por pasar del sistema de compra tradicional a un sistema basado en la licitación electrónica.
Parece una decisión lógica, ya que, según los estudios de cambios similares en la UE, el ahorro medio en compras tras establecer la licitación electrónica se sitúa en el 20%. De ahí que la Comisión Europea haya impuesto la obligación de implantarla en todas las Administraciones Públicas.
En cuanto a la elección de la plataforma electrónica, se planteaban tres alternativas:1. Crear una propia 2. Compartirla con otra institución pública, o 3. Buscar una solución en el mercado. Tras evaluar las distintas opciones en base a una serie de criterios relevantes que el autor detalla, se optó por utilizar una plataforma disponible en el mercado basada en el cloud computing.
Las siete claves del éxito.
El ejemplo del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, explica el profesor Pin, demuestra que para tener éxito todo proceso de cambio debe cumplir los requisitos que ya definiera hace dos décadas John P. Kotter en el artículo "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail":
1. Crear un sentido de urgencia: En el caso que nos ocupa, el imperativo del Gobierno era claro: había que reducir un 4% el presupuesto del hospital y reducir las listas de espera. Y había que hacerlo en el plazo de un año.
2. Dibujar una visión futura a conseguir: La implantación del nuevo sistema implicaba retos importantes, tanto técnicos como de cambio de mentalidad. Pero la necesidad de superarlos estaba bien argumentada. No solo jugaron a favor las propias ventajas que ofrece la contratación electrónica, sino también el convencimiento de que la alternativa eran recortes en salarios y personal.
3. Establecer mecanismos para comunicar esa visión, implicando a los distintos estamentos de la organización y a quienes se relacionan con ella: El propio director del departamento de compras se encargó de redactar un documento en el que se recogían todos los retos y oportunidades que implicaba la transición hacia un modelo de contratación electrónica.
4. Conseguir una alianza por el cambio donde estén todos los colectivos implicados, dentro y fuera de la organización: Para conseguir esta adhesión (lo que en la Teoría del Cambio se conoce como la construcción una "coalición por el cambio"), los gestores del hospital se esforzaron en introducir mecanismos de participación colectiva, crear planes de reciclaje para el personal que sobraba o no se adaptaba a la nueva tecnología y convencer a los licitadores de los beneficios del cambio.
5. Buscar éxitos a corto plazo: "Otra de las claves para el éxito de estos procesos de cambio es, precisamente, tener éxitos". Así explica el profesor Pin la necesidad de conseguir resultados a corto plazo que avalen lo positivo del cambio: es la mejor manera de convencer a los más escépticos. Y siempre los hay.
6. Crear las estructuras organizativas capaces de llevar a cabo la misión: Una vez realizadas las primeras licitaciones sin complicaciones graves, gracias al trabajo de técnicos experimentados y de una plataforma que funcionaba, el proceso se fue consolidando. La consecuencia de algo así es que, con el tiempo, las personas llegan a preguntarse cómo podían hacerse antes las cosas de otra forma.
7. Generar nuevas mejoras periódicamente: Para asegurar el progreso hay que mantener la organización en tensión. Es necesario buscar nuevos retos, como se hizo en este caso al vincular la licitación electrónica con la automatización de los sistemas de stocks.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight.
Contratación pública y licitaciones electrónicas: Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI.
La licitación electrónica no es un mero proceso técnico, sino que puede (y debe) ser una palanca del cambio cultural que necesitan las Administraciones Públicas para alcanzar la eficiencia que se les exige.
Así lo entiende el profesor del IESE José Ramón Pin, que trata de promover la adopción de las mejores prácticas en la contratación pública electrónica.
José Ramón Pin expone la experiencia del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, sobre el que en 2011 ya escribió un caso de estudio junto con Luis Valadares, de la Universidad Técnica de Lisboa.
Como ha sucedido con tantas otras instituciones públicas durante la crisis, este hospital se vio obligado en 2009 a aumentar su eficiencia, ya que le exigieron acortar las listas de espera y reducir el presupuesto anual un 4%. Así que tuvo que plantearse la pregunta del millón: ¿por dónde recortar?.
Pareto siempre tiene razón.
Según el Teorema de Pareto, "el 80% de los efectos se deben al 20% de las causas". En técnicas presupuestarias, eso equivale a decir que el 80% del gasto se incluye en el 20% de las partidas.
En consecuencia, lograr una reducción significativa del gasto pasa necesariamente por obtener un ahorro (aunque sea pequeño) en alguna de las grandes partidas. En una Administración Pública, estas siempre se recogen en el capítulo de sueldos y salarios y el de compras de bienes y servicios.
En el caso de este hospital oncológico, la decisión estaba bastante clara: a corto plazo, el recorte menos traumático era atacar el gasto en la compra de bienes y servicios. Así que se optó por pasar del sistema de compra tradicional a un sistema basado en la licitación electrónica.
Parece una decisión lógica, ya que, según los estudios de cambios similares en la UE, el ahorro medio en compras tras establecer la licitación electrónica se sitúa en el 20%. De ahí que la Comisión Europea haya impuesto la obligación de implantarla en todas las Administraciones Públicas.
En cuanto a la elección de la plataforma electrónica, se planteaban tres alternativas:1. Crear una propia 2. Compartirla con otra institución pública, o 3. Buscar una solución en el mercado. Tras evaluar las distintas opciones en base a una serie de criterios relevantes que el autor detalla, se optó por utilizar una plataforma disponible en el mercado basada en el cloud computing.
Las siete claves del éxito.
El ejemplo del Instituto Portugués de Oncología de Lisboa, explica el profesor Pin, demuestra que para tener éxito todo proceso de cambio debe cumplir los requisitos que ya definiera hace dos décadas John P. Kotter en el artículo "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail":
1. Crear un sentido de urgencia: En el caso que nos ocupa, el imperativo del Gobierno era claro: había que reducir un 4% el presupuesto del hospital y reducir las listas de espera. Y había que hacerlo en el plazo de un año.
2. Dibujar una visión futura a conseguir: La implantación del nuevo sistema implicaba retos importantes, tanto técnicos como de cambio de mentalidad. Pero la necesidad de superarlos estaba bien argumentada. No solo jugaron a favor las propias ventajas que ofrece la contratación electrónica, sino también el convencimiento de que la alternativa eran recortes en salarios y personal.
3. Establecer mecanismos para comunicar esa visión, implicando a los distintos estamentos de la organización y a quienes se relacionan con ella: El propio director del departamento de compras se encargó de redactar un documento en el que se recogían todos los retos y oportunidades que implicaba la transición hacia un modelo de contratación electrónica.
4. Conseguir una alianza por el cambio donde estén todos los colectivos implicados, dentro y fuera de la organización: Para conseguir esta adhesión (lo que en la Teoría del Cambio se conoce como la construcción una "coalición por el cambio"), los gestores del hospital se esforzaron en introducir mecanismos de participación colectiva, crear planes de reciclaje para el personal que sobraba o no se adaptaba a la nueva tecnología y convencer a los licitadores de los beneficios del cambio.
5. Buscar éxitos a corto plazo: "Otra de las claves para el éxito de estos procesos de cambio es, precisamente, tener éxitos". Así explica el profesor Pin la necesidad de conseguir resultados a corto plazo que avalen lo positivo del cambio: es la mejor manera de convencer a los más escépticos. Y siempre los hay.
6. Crear las estructuras organizativas capaces de llevar a cabo la misión: Una vez realizadas las primeras licitaciones sin complicaciones graves, gracias al trabajo de técnicos experimentados y de una plataforma que funcionaba, el proceso se fue consolidando. La consecuencia de algo así es que, con el tiempo, las personas llegan a preguntarse cómo podían hacerse antes las cosas de otra forma.
7. Generar nuevas mejoras periódicamente: Para asegurar el progreso hay que mantener la organización en tensión. Es necesario buscar nuevos retos, como se hizo en este caso al vincular la licitación electrónica con la automatización de los sistemas de stocks.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight.
sábado, 22 de octubre de 2016
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce
"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
martes, 18 de octubre de 2016
Due Diligence Cultural : Estrategia y clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir las similitudes y diferencias que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías".
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
lunes, 17 de octubre de 2016
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito
"Es necesario tener presente los objetivos a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar".
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
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