" La incertidumbre, inherente a la vida, es el hilo que une todas las experiencias humanas".
Política gubernamental, cultura nacional e incertidumbre: ¿Influye la aversión al riesgo de un país en su sistema financiero?.
Muchos estudios han medido las diferencias entre países a la hora de afrontar la incertidumbre ya que el espectro va desde los que la evitan a toda costa hasta los que la aceptan sin problemas. La aversión a la incertidumbre de cada país está relacionada con una serie de elementos, entre ellos el tipo de sistema financiero.
Así, la literatura académica muestra que los países cuya cultura tolera bien la incertidumbre se decantan generalmente por un sistema financiero basado en el mercado (como Estados Unidos y Reino Unido). En cambio, los que no llevan bien las sorpresas prefieren otro basado en la banca (como Alemania y Japón).
Pero la relación entre la aversión a la incertidumbre (en tanto que indicador cultural) y el sistema financiero se desvanece cuando los Gobiernos ejercen el poder sin controles ni contrapesos fiables. Si actúan de manera oportunista, distorsionando el funcionamiento de la banca y los mercados con fines políticos, la relación entre la cultura del país y su sistema financiero desaparece.
Esa es una de las conclusiones del estudio que Sebastian Lavezzolo y los profesores del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Marta Elvira han presentado en la Academy of Management.
Cultura y finanzas .
Grecia es un caso de aversión a la incertidumbre de manual. En el Índice Hofstede de Aversión a la Incertidumbre (UAI, en sus siglas en inglés), Grecia recibe una puntuación de 112, la más alta de los 41 países analizados. Las encuestas dicen que los griegos suelen sentirse a disgusto en situaciones desconocidas o ambiguas, por lo que prefieren leyes y regulaciones que aporten más estructura. Y confirmando la teoría, el país heleno cuenta con un sistema financiero basado en la banca, donde esta acapara la gestión de los ahorros, la adjudicación de capital, la oferta de vehículos de gestión de riesgos y otras funciones.
En cambio, Singapur tiene una puntuación UAI de 8, la más baja del estudio. Según las encuestas, sus habitantes se sienten relativamente a gusto con la ambigüedad, aunque deben observar muchas normas. En un sistema financiero como el suyo, basado en el mercado y que apoya decididamente la iniciativa empresarial, los mercados de valores ayudan a movilizar los ahorros, ofrecen opciones de gestión de riesgos y desempeñan otras funciones.
En 2006 los profesores Chuck C. Y. Kwok y Solomon Tadesse, de la Universidad de Carolina del Sur, expusieron que la cultura nacional, concretamente la aversión a la incertidumbre, tenía un peso estadísticamente relevante en el tipo de sistema financiero del país.
Tras revisar y ampliar los datos de 2006, Lavezzolo, Rodríguez-Lluesma y Elvira analizan otro elemento que puede afectar considerablemente a la actitud de un país frente a la incertidumbre: La política. En concreto, estudian hasta qué punto se puede confiar en que un Gobierno no interferirá en el funcionamiento de los mercados y la banca.
Los autores se plantearon si al comparar dos países, uno con un sólido sistema de controles y contrapesos y otro con un Gobierno oportunista que carezca de dichas limitaciones, la cultura seguía siendo tan determinante en el tipo de sistema financiero, y concluyeron que no.
Ello explica que un país como Argentina, que exhibe una puntuación UAI relativamente alta (86), tenga un sistema financiero basado en el mercado; su Gobierno es capaz de intervenir en el sistema financiero sin apenas cortapisas. En definitiva, la política importa.
Confianza y relaciones financieras.
"Aunque complejos y de gran tamaño, en esencia los sistemas financieros se basan en las relaciones: un contrato entre un prestatario y un prestamista vinculado a la expectativa de su futuro cumplimiento". Y, como en toda relación, debe haber confianza entre las partes para que se formalicen las transacciones.
En ausencia de instituciones políticas que refuercen la confianza (controlando y limitando la intervención oportunista de los Gobiernos en la economía), el nivel de aversión a la incertidumbre deja de ser un predictor fiable del tipo de sistema financiero.
Por el contrario, cuando las instituciones políticas habilitan controles y contrapesos, y es menos probable que el Gobierno distorsione el funcionamiento de las instituciones financieras, la cultura nacional sigue siendo un buen predictor para determinar si el sistema financiero se basa en la banca o en el mercado.
Los autores han llegado a estas conclusiones tras analizar datos de 41 países procedentes del Banco Mundial y otras fuentes. Además, su estudio sobre la cultura y los sistemas financieros abarca 18 años (de 1990 a 2008), un periodo más largo que el de la investigación de 2006.
Para valorar el papel de la política, miden los controles y contrapesos de cada Gobierno en función del número de actores con derecho a veto, así como la naturaleza de sus mandatos, tal y como hacen otros estudios de ciencia política. El indicador final es el nivel de concentración de la banca, es decir, el peso de los tres bancos más importantes medido como cuota de los activos totales del sector.
"En lugar de analizar si la cultura nacional influye decisivamente [en el tipo de sistema financiero], nos centramos en cuándo lo hace porque un enfoque contextual resulta mucho más preciso a la hora de evaluar el impacto específico de la cultura", explican los autores. Una precisión que sin duda agradecerán los directivos que operan a escala internacional.
Fuente: Sebastian Lavezzolo, Carlos Rodríguez-Lluesma y Marta Elvira/ IESE Insight.
domingo, 28 de febrero de 2016
jueves, 25 de febrero de 2016
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura
"No cobro por lo que hago, cobro por lo que sé y por el tiempo que he tardado en adquirir los conocimientos y la experiencia".
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
martes, 23 de febrero de 2016
Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales
"Las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales".
Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales.
Liliana trabaja en Lima como directora de Marketing para una importante multinacional, bajo las ordenes de dos jefes. Sí, dos jefes. Por un lado, debe responder a las directivas de su CEO local, quien atendiendo a la estrategia y directrices establecidas del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.
Al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de Nueva York, le requiere la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto. Liliana siente que los intereses muchas veces opuestos de sus jefes, el trabajo virtual, y los estilos culturales de cada uno, exigen demasiado, más de lo que está preparada para dar.
Dada la volatilidad, el dinamismo y la globalización creciente de los mercados, las formas tradicionales de organización no resultan completamente eficaces, ya que conducen a la duplicación de tareas e ineficiencias. Es por esto que cada vez son más las empresas multinacionales que adoptan estructuras en redes o matrices, modelo a través del cual intentan aprovechar las ventajas de los diseños tradicionales funcionales con aquellos enfocados en los proyectos. Y en teoría, la estructura matricial permite reunir eficientemente las habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo o un nuevo proyecto.
Pero esta transformación implica un cambio radical en la manera en que las personas se relacionan entre sí dentro de los equipos de trabajo, y en la percepción que cada uno tiene de su rol y de las relaciones de poder. Como es de esperar, no todos se adaptan bien a este sistema.
En este tipo de estructura, los empleados deben poner en práctica distintas habilidades interculturales. Al haber dos o más y jefes, de distintas culturas, y cada uno con su opinión e intereses propios, resulta imprescindible saber balancear las relaciones con ambos y poder moverse en un escenario lleno de ambigüedades. Como han demostrado estudios recientes, las habilidades interculturales cada vez tienen una mayor importancia relativa con respecto a las habilidades tradicionales.
Además, la dificultad aumenta cuando se trata de liderar y trabajar desde la distancia, dónde tenemos que comunicarnos con diferentes zonas horarias, y donde no se tiene la oportunidad de conocerse o de reunirse personalmente, como cuando se trabaja en un mismo espacio físico. Las confusiones, malentendidos y frustraciones en el trabajo se incrementan exponencialmente, dando lugar de nuevo a ineficiencias.
No obstante, justamente las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales. ¿Por qué?, Veamos:
1. Las personas trabajan en un contexto que les permite involucrarse en interacciones significativas con colegas de diferentes culturas. Esto facilita el desarrollo de sensibilidad cultural, ya que pueden experimentar en el día a día, diferentes tipos de choques culturales y sus efectos. Claro está que para que haya lugar al desarrollo, es necesario un acompañamiento para que puedan hacer una reflexión guiada sobre sus experiencias y extraer puntos de aprendizaje. De lo contrario, esta experiencia se queda sólo en las frustraciones o los choques culturales pasan desapercibidos.
2. En las estructuras matriciales los profesionales pueden utilizar los conocimientos que van adquiriendo (en la experiencia o mediante programas de entrenamiento intercultural) en diferentes contextos culturales. Esto acelera el desarrollo y nivel de expertise en las habilidades que se han propuesto a desarrollar, pues la oportunidad de práctica es constante.
3. Una estructura matricial permite crear programas de mentoring intercultural para que las personas reciban feedback sobre su desempeño en los roles interculturales. Hay un sinnúmero de casos de personas que han mantenido cometiendo los mismos errores culturales o utilizando estrategias de adaptación inadecuadas, porque no ha tenido la oportunidad de recibir un feedback oportuno o adecuado. Por esto es de suma importancia que los mentores interculturales hagan parte de un programa pensado estratégicamente, y que cuenten con las herramientas para facilitar el desarrollo de competencias interculturales.
¿Cómo se desarrollan las competencias interculturales en su empresa? ¿Qué prácticas ha implementado?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales.
Liliana trabaja en Lima como directora de Marketing para una importante multinacional, bajo las ordenes de dos jefes. Sí, dos jefes. Por un lado, debe responder a las directivas de su CEO local, quien atendiendo a la estrategia y directrices establecidas del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.
Al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de Nueva York, le requiere la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto. Liliana siente que los intereses muchas veces opuestos de sus jefes, el trabajo virtual, y los estilos culturales de cada uno, exigen demasiado, más de lo que está preparada para dar.
Dada la volatilidad, el dinamismo y la globalización creciente de los mercados, las formas tradicionales de organización no resultan completamente eficaces, ya que conducen a la duplicación de tareas e ineficiencias. Es por esto que cada vez son más las empresas multinacionales que adoptan estructuras en redes o matrices, modelo a través del cual intentan aprovechar las ventajas de los diseños tradicionales funcionales con aquellos enfocados en los proyectos. Y en teoría, la estructura matricial permite reunir eficientemente las habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo o un nuevo proyecto.
Pero esta transformación implica un cambio radical en la manera en que las personas se relacionan entre sí dentro de los equipos de trabajo, y en la percepción que cada uno tiene de su rol y de las relaciones de poder. Como es de esperar, no todos se adaptan bien a este sistema.
En este tipo de estructura, los empleados deben poner en práctica distintas habilidades interculturales. Al haber dos o más y jefes, de distintas culturas, y cada uno con su opinión e intereses propios, resulta imprescindible saber balancear las relaciones con ambos y poder moverse en un escenario lleno de ambigüedades. Como han demostrado estudios recientes, las habilidades interculturales cada vez tienen una mayor importancia relativa con respecto a las habilidades tradicionales.
Además, la dificultad aumenta cuando se trata de liderar y trabajar desde la distancia, dónde tenemos que comunicarnos con diferentes zonas horarias, y donde no se tiene la oportunidad de conocerse o de reunirse personalmente, como cuando se trabaja en un mismo espacio físico. Las confusiones, malentendidos y frustraciones en el trabajo se incrementan exponencialmente, dando lugar de nuevo a ineficiencias.
No obstante, justamente las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales. ¿Por qué?, Veamos:
1. Las personas trabajan en un contexto que les permite involucrarse en interacciones significativas con colegas de diferentes culturas. Esto facilita el desarrollo de sensibilidad cultural, ya que pueden experimentar en el día a día, diferentes tipos de choques culturales y sus efectos. Claro está que para que haya lugar al desarrollo, es necesario un acompañamiento para que puedan hacer una reflexión guiada sobre sus experiencias y extraer puntos de aprendizaje. De lo contrario, esta experiencia se queda sólo en las frustraciones o los choques culturales pasan desapercibidos.
2. En las estructuras matriciales los profesionales pueden utilizar los conocimientos que van adquiriendo (en la experiencia o mediante programas de entrenamiento intercultural) en diferentes contextos culturales. Esto acelera el desarrollo y nivel de expertise en las habilidades que se han propuesto a desarrollar, pues la oportunidad de práctica es constante.
3. Una estructura matricial permite crear programas de mentoring intercultural para que las personas reciban feedback sobre su desempeño en los roles interculturales. Hay un sinnúmero de casos de personas que han mantenido cometiendo los mismos errores culturales o utilizando estrategias de adaptación inadecuadas, porque no ha tenido la oportunidad de recibir un feedback oportuno o adecuado. Por esto es de suma importancia que los mentores interculturales hagan parte de un programa pensado estratégicamente, y que cuenten con las herramientas para facilitar el desarrollo de competencias interculturales.
¿Cómo se desarrollan las competencias interculturales en su empresa? ¿Qué prácticas ha implementado?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 21 de febrero de 2016
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?
"No es lo que tenemos, sino el no darnos por vencidos lo que nos hace ricos”.Henry Ward Beecher.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
sábado, 20 de febrero de 2016
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras
"Hay que saber asumir que en determinadas circunstancias la pérdida de beneficios empresariales es un mal necesario para poder mantener un alto nivel de inversión en I+D+i".
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
miércoles, 17 de febrero de 2016
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir
"Seguridad jurídica, doing business, instituciones fuertes, fiscalidad, crecimiento económico... muchos son los indicadores a considerar para invertir o no hacerlo en un determinado país".
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir.
¿Qué países ofrecen los mercados más prometedores, las instituciones más fuertes, el apoyo más decidido a los emprendedores, mayor seguridad jurídica y las mejores prácticas de gobierno corporativo? En otras palabras, ¿qué países son más atractivos para el capital riesgo y el capital privado?
Estados Unidos, Reino Unido y Canadá ocupan el podio, según la edición 2015 del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index (Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado), elaborado por el Center for International Finance del IESE en colaboración con Emlyon Business School. Singapur, Japón, Hong Kong, Alemania, Australia, Nueva Zelanda y Suiza completan el top ten.
El índice incluye 120 países y constituye una herramienta muy útil para evaluar su perfil de riesgo y rentabilidad e identificar los destinos de inversión que emergen con fuerza. También puede servir para que los Gobiernos establezcan o revisen políticas con el fin de atraer más inversión en el futuro.
Los países de habla hispana mejor situados son Chile (25), que retrocede un puesto respecto al anterior ranking; España (27), que sube dos posiciones; Colombia (38), que baja una; México (40), que se mantiene, y Perú (49), que retrocede un puesto. Si se valora la evolución a más largo plazo de estos países, se puede comprobar que Chile y España mantienen la misma posición que en 2011, México y Perú ganan un puesto y Colombia es el que tiene una mayor progresión, al avanzar cinco peldaños.
La edición de este año incorpora dos nuevos países respecto a la de 2014: Panamá y Malta, que se sitúan en los puestos 51 y 66.
Los indicadores del ranking.
Los autores del índice, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger, han medido el atractivo inversor de los países a partir de seis categorías, que engloban 65 indicadores.
•Actividad económica, que incluye indicadores como el PIB y su crecimiento esperado.
•Profundidad de los mercados de capitales, incluyendo su sofisticación y las OPV.
•Fiscalidad, que contempla entre sus indicadores los incentivos para emprendedores y facilidad de pago de impuestos.
•Protección del inversor y gobierno corporativo, que incluye las garantías legales.
•Entorno humano y social, con indicadores como educación, regulación laboral y medidas anticorrupción.
•Cultura emprendedora y oportunidades de negocio, una categoría en la que se engloban capacidad de innovación, I+D corporativo, facilidad para hacer negocios...
Tendencias a largo plazo.
Si se comparan los resultados de 2015 con los de 2011, en los primeros puestos del índice reina la estabilidad. Tan solo cabe destacar el ascenso de Reino Unido, que pasa del cuarto al segundo lugar, intercambiando posiciones con Singapur.
Los inversores privados suelen buscar operaciones que garanticen un ratio riesgo-rentabilidad satisfactorio en las regiones emergentes. Entre los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), sobresale el gigante chino en el puesto 21 gracias sobre todo a su crecimiento económico, desarrollo de los mercados de capitales y la fiscalidad favorable para los emprendedores.
Entre los primeros veinte países de la lista, los que más han escalado de 2011 a 2015 son Nueva Zelanda (del puesto 15 al 9) y Malasia (del 18 al 12). Más atrás, Filipinas ha dado un salto extraordinario de 22 puestos, pasando del 64 al 42 gracias a su excelente puntuación en los indicadores económicos. Exhibe, además, unas proyecciones de crecimiento muy halagüeñas.
Entre los países que más han descendido, destaca Chipre, que retrocede 28 puestos y se sitúa en el 65. El país, duramente golpeado por la crisis, ocupa el último lugar en el indicador de la tasa de morosidad de los préstamos bancarios y tampoco ofrece buenas perspectivas de crecimiento.
Los colores de la inversión.
En el mapa de calor, Europa y Norteamérica aparecen en su mayor parte verdes, color que refleja su atractivo, mientras que en África domina el rojo, que identifica a los mercados todavía en desarrollo.
Sudáfrica y Marruecos son los países africanos que mejor puntuación obtienen, en los puestos 37 y 50, respectivamente. Pero su evolución ha sido opuesta: mientras Sudáfrica ha bajado cinco posiciones desde 2011, Marruecos ha avanzado seis gracias a sus progresos en gobierno corporativo y seguridad jurídica.
Tener una visión a largo plazo es especialmente relevante para el capital riesgo y el privado, pues a veces hay que esperar años para que una inversión dé frutos.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger- Center for International Finance (IESE) en colaboración con Emlyon Business School/ IESE Insight.
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir.
¿Qué países ofrecen los mercados más prometedores, las instituciones más fuertes, el apoyo más decidido a los emprendedores, mayor seguridad jurídica y las mejores prácticas de gobierno corporativo? En otras palabras, ¿qué países son más atractivos para el capital riesgo y el capital privado?
Estados Unidos, Reino Unido y Canadá ocupan el podio, según la edición 2015 del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index (Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado), elaborado por el Center for International Finance del IESE en colaboración con Emlyon Business School. Singapur, Japón, Hong Kong, Alemania, Australia, Nueva Zelanda y Suiza completan el top ten.
El índice incluye 120 países y constituye una herramienta muy útil para evaluar su perfil de riesgo y rentabilidad e identificar los destinos de inversión que emergen con fuerza. También puede servir para que los Gobiernos establezcan o revisen políticas con el fin de atraer más inversión en el futuro.
Los países de habla hispana mejor situados son Chile (25), que retrocede un puesto respecto al anterior ranking; España (27), que sube dos posiciones; Colombia (38), que baja una; México (40), que se mantiene, y Perú (49), que retrocede un puesto. Si se valora la evolución a más largo plazo de estos países, se puede comprobar que Chile y España mantienen la misma posición que en 2011, México y Perú ganan un puesto y Colombia es el que tiene una mayor progresión, al avanzar cinco peldaños.
La edición de este año incorpora dos nuevos países respecto a la de 2014: Panamá y Malta, que se sitúan en los puestos 51 y 66.
Los indicadores del ranking.
Los autores del índice, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger, han medido el atractivo inversor de los países a partir de seis categorías, que engloban 65 indicadores.
•Actividad económica, que incluye indicadores como el PIB y su crecimiento esperado.
•Profundidad de los mercados de capitales, incluyendo su sofisticación y las OPV.
•Fiscalidad, que contempla entre sus indicadores los incentivos para emprendedores y facilidad de pago de impuestos.
•Protección del inversor y gobierno corporativo, que incluye las garantías legales.
•Entorno humano y social, con indicadores como educación, regulación laboral y medidas anticorrupción.
•Cultura emprendedora y oportunidades de negocio, una categoría en la que se engloban capacidad de innovación, I+D corporativo, facilidad para hacer negocios...
Tendencias a largo plazo.
Si se comparan los resultados de 2015 con los de 2011, en los primeros puestos del índice reina la estabilidad. Tan solo cabe destacar el ascenso de Reino Unido, que pasa del cuarto al segundo lugar, intercambiando posiciones con Singapur.
Los inversores privados suelen buscar operaciones que garanticen un ratio riesgo-rentabilidad satisfactorio en las regiones emergentes. Entre los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), sobresale el gigante chino en el puesto 21 gracias sobre todo a su crecimiento económico, desarrollo de los mercados de capitales y la fiscalidad favorable para los emprendedores.
Entre los primeros veinte países de la lista, los que más han escalado de 2011 a 2015 son Nueva Zelanda (del puesto 15 al 9) y Malasia (del 18 al 12). Más atrás, Filipinas ha dado un salto extraordinario de 22 puestos, pasando del 64 al 42 gracias a su excelente puntuación en los indicadores económicos. Exhibe, además, unas proyecciones de crecimiento muy halagüeñas.
Entre los países que más han descendido, destaca Chipre, que retrocede 28 puestos y se sitúa en el 65. El país, duramente golpeado por la crisis, ocupa el último lugar en el indicador de la tasa de morosidad de los préstamos bancarios y tampoco ofrece buenas perspectivas de crecimiento.
Los colores de la inversión.
En el mapa de calor, Europa y Norteamérica aparecen en su mayor parte verdes, color que refleja su atractivo, mientras que en África domina el rojo, que identifica a los mercados todavía en desarrollo.
Sudáfrica y Marruecos son los países africanos que mejor puntuación obtienen, en los puestos 37 y 50, respectivamente. Pero su evolución ha sido opuesta: mientras Sudáfrica ha bajado cinco posiciones desde 2011, Marruecos ha avanzado seis gracias a sus progresos en gobierno corporativo y seguridad jurídica.
Tener una visión a largo plazo es especialmente relevante para el capital riesgo y el privado, pues a veces hay que esperar años para que una inversión dé frutos.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger- Center for International Finance (IESE) en colaboración con Emlyon Business School/ IESE Insight.
lunes, 15 de febrero de 2016
Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial
"El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching".
Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial.
Mis manos sudaban, la temperatura de mi cuerpo subía poco a poco, mi respiración entrecortada se aceleraba al mismo ritmo que mi flujo sanguíneo, y me sentía tenso y rígido a la vez que mi estómago mantenía la desagradable sensación de presión contenida. Mientras tanto, una pregunta martilleaba mi cabeza: ¿Lo haré bien? Una mezcla explosiva de emociones; miedo, nervios, incertidumbre y ansiedad, dificultaban desplegar todo mi potencial.
Así me sentí la primera vez que me expuse en público con la nariz roja de payaso. Los mismos síntomas de estrés que me brotaban cuando tenía que afrontar algunas situaciones críticas en mi trabajo como directivo de Eroski.
A lo largo de mi carrera, he ido descubriendo el paralelismo existente entre las cualidades que necesito como ejecutivo y como clown. Esas características me han ayudado a progresar profesionalmente utilizando una clave: Apoyarme técnicamente en un equipo bien preparado y desarrollar mis competencias más emocionales, mostrando confianza y serenidad ante las situaciones más difíciles, lo que me permite realizar análisis más rápidos y certeros para tomar mejores decisiones, a pesar de la presión.
El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching. Se realizan –sin llevar la nariz roja– ejercicios y dinámicas habituales en entrenamientos de clown para experimentar en primera persona conceptos de liderazgo. La risa se utiliza como vehículo para aflorar comportamientos que, posteriormente, se trabajan mediante técnicas tradicionales de coaching.
Hay dos beneficios fundamentales. Por un lado, los conceptos se interiorizan más rápido, ya que todo lo que se aprende jugando se graba antes y mejor en la memoria. Por otro, jugando nos olvidamos de nuestros roles habituales y afloran nuestros comportamientos naturales, lo cual acelera un proceso de coaching que nos permite llegar antes al resultado esperado.
¿Qué podemos aprender con un clown?.
Ciertas cualidades de un clown ayudan a desarrollar habilidades directivas esenciales. Las más destacadas son:
1. Disponer de un objetivo claro: El clown sale a escena buscando la risa, ese es su objetivo. Todo lo demás es un medio y, por tanto, puede modificarse en cualquier momento para lograr el fin buscado. Tiene clara la respuesta a: ¿Cuál es tu objetivo para hoy?.
2. Máxima escucha: Es una de las habilidades básicas para el clown. Ha de estar atento a qué está pasando en la realidad. Por eso se pregunta: ¿Está funcionando lo que estoy haciendo?.
3. Empatía: Con una buena escucha se puede desarrollar mejor la empatía. Cuando el clown entra en escena, se llena de las emociones que hay en el ambiente y trabaja desde ahí. Así llega más rápido y consigue una comunicación más fluida.
4. Miedo al fracaso: En el fracaso vive el payaso; solo cuando el clown falla aparece la risa. Sabe que cometer errores es un medio para avanzar hacia el objetivo. Actúa, toma riesgos y vive el fracaso con normalidad. De esta forma se siente libre para tomar decisiones rápidamente, cualidad muy apreciada en tiempos donde hay que reaccionar con celeridad ante los cambios que se suceden velozmente.
5. Orientación a la innovación: El clown utiliza la curiosidad para redescubrir la realidad, por eso es capaz de ver una alcachofa en un micrófono. Rompe los prejuicios y las creencias preestablecidas. Recupera la mirada del niño que llevamos dentro, haciendo caer las barreras que nos dicen lo que sí y lo que no se puede hacer.
6. Adaptación a la realidad: En el clown se preparan minuciosamente las actuaciones. Lo que bien se prepara bien sale. Eso sí, se deja un espacio para la improvisación, para cambiar todo lo necesario con el único fin de conseguir el objetivo: la risa. Sabe que no siempre funciona lo mismo y que, a veces, tendrá que enfrentar inconvenientes; pero en los problemas el clown ve “regalos” para hacer algo diferente, adaptado a la realidad.
¿Cómo ayuda el clownching en la gestión empresarial?.
El desarrollo de las cualidades citadas genera múltiples mejoras en la gestión. En concreto, el clownching puede ayudar a:
1. Iniciar cambios en la cultura de empresa: Mediante la innovación y la transgresión.
2. La generación de equipos de alto rendimiento: Contribuye a crear un clima de confianza, positivo y optimista ante los nuevos retos.
3. Afrontar retos de especial dificultad: Trabaja las emociones negativas para transformarlas en acción y resultados. Rebaja el nivel de estrés y permite asumir las nuevas responsabilidades sintiendo que se domina la situación.
4. La resolución de conflictos: El verdadero reto de cualquier líder es gestionar eficazmente los conflictos. Para ello es clave la escucha, la empatía, la capacidad de observación y la búsqueda de soluciones imaginativas ante los problemas de siempre.
5. Desarrollar la inteligencia emocional: Para aprender a gestionar las propias emociones, más allá del autocontrol.
Conclusión.
Mediante el juego y la risa se pueden mejorar los resultados. Para comprobarlo, os propongo un sencillo ejercicio. Una de las claves para ser feliz es compartir la alegría. Elige a alguien de tu entorno a quien notes algo alicaído o menos alegre de lo habitual y hazle reír. ¿Qué crees que ocurrirá?.
Fuente: Sergio de Miguel Taroncher- Socio Director de la división de Coaching en Grupo Bentas/ Executive Excellence.
Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial.
Mis manos sudaban, la temperatura de mi cuerpo subía poco a poco, mi respiración entrecortada se aceleraba al mismo ritmo que mi flujo sanguíneo, y me sentía tenso y rígido a la vez que mi estómago mantenía la desagradable sensación de presión contenida. Mientras tanto, una pregunta martilleaba mi cabeza: ¿Lo haré bien? Una mezcla explosiva de emociones; miedo, nervios, incertidumbre y ansiedad, dificultaban desplegar todo mi potencial.
Así me sentí la primera vez que me expuse en público con la nariz roja de payaso. Los mismos síntomas de estrés que me brotaban cuando tenía que afrontar algunas situaciones críticas en mi trabajo como directivo de Eroski.
A lo largo de mi carrera, he ido descubriendo el paralelismo existente entre las cualidades que necesito como ejecutivo y como clown. Esas características me han ayudado a progresar profesionalmente utilizando una clave: Apoyarme técnicamente en un equipo bien preparado y desarrollar mis competencias más emocionales, mostrando confianza y serenidad ante las situaciones más difíciles, lo que me permite realizar análisis más rápidos y certeros para tomar mejores decisiones, a pesar de la presión.
El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching. Se realizan –sin llevar la nariz roja– ejercicios y dinámicas habituales en entrenamientos de clown para experimentar en primera persona conceptos de liderazgo. La risa se utiliza como vehículo para aflorar comportamientos que, posteriormente, se trabajan mediante técnicas tradicionales de coaching.
Hay dos beneficios fundamentales. Por un lado, los conceptos se interiorizan más rápido, ya que todo lo que se aprende jugando se graba antes y mejor en la memoria. Por otro, jugando nos olvidamos de nuestros roles habituales y afloran nuestros comportamientos naturales, lo cual acelera un proceso de coaching que nos permite llegar antes al resultado esperado.
¿Qué podemos aprender con un clown?.
Ciertas cualidades de un clown ayudan a desarrollar habilidades directivas esenciales. Las más destacadas son:
1. Disponer de un objetivo claro: El clown sale a escena buscando la risa, ese es su objetivo. Todo lo demás es un medio y, por tanto, puede modificarse en cualquier momento para lograr el fin buscado. Tiene clara la respuesta a: ¿Cuál es tu objetivo para hoy?.
2. Máxima escucha: Es una de las habilidades básicas para el clown. Ha de estar atento a qué está pasando en la realidad. Por eso se pregunta: ¿Está funcionando lo que estoy haciendo?.
3. Empatía: Con una buena escucha se puede desarrollar mejor la empatía. Cuando el clown entra en escena, se llena de las emociones que hay en el ambiente y trabaja desde ahí. Así llega más rápido y consigue una comunicación más fluida.
4. Miedo al fracaso: En el fracaso vive el payaso; solo cuando el clown falla aparece la risa. Sabe que cometer errores es un medio para avanzar hacia el objetivo. Actúa, toma riesgos y vive el fracaso con normalidad. De esta forma se siente libre para tomar decisiones rápidamente, cualidad muy apreciada en tiempos donde hay que reaccionar con celeridad ante los cambios que se suceden velozmente.
5. Orientación a la innovación: El clown utiliza la curiosidad para redescubrir la realidad, por eso es capaz de ver una alcachofa en un micrófono. Rompe los prejuicios y las creencias preestablecidas. Recupera la mirada del niño que llevamos dentro, haciendo caer las barreras que nos dicen lo que sí y lo que no se puede hacer.
6. Adaptación a la realidad: En el clown se preparan minuciosamente las actuaciones. Lo que bien se prepara bien sale. Eso sí, se deja un espacio para la improvisación, para cambiar todo lo necesario con el único fin de conseguir el objetivo: la risa. Sabe que no siempre funciona lo mismo y que, a veces, tendrá que enfrentar inconvenientes; pero en los problemas el clown ve “regalos” para hacer algo diferente, adaptado a la realidad.
¿Cómo ayuda el clownching en la gestión empresarial?.
El desarrollo de las cualidades citadas genera múltiples mejoras en la gestión. En concreto, el clownching puede ayudar a:
1. Iniciar cambios en la cultura de empresa: Mediante la innovación y la transgresión.
2. La generación de equipos de alto rendimiento: Contribuye a crear un clima de confianza, positivo y optimista ante los nuevos retos.
3. Afrontar retos de especial dificultad: Trabaja las emociones negativas para transformarlas en acción y resultados. Rebaja el nivel de estrés y permite asumir las nuevas responsabilidades sintiendo que se domina la situación.
4. La resolución de conflictos: El verdadero reto de cualquier líder es gestionar eficazmente los conflictos. Para ello es clave la escucha, la empatía, la capacidad de observación y la búsqueda de soluciones imaginativas ante los problemas de siempre.
5. Desarrollar la inteligencia emocional: Para aprender a gestionar las propias emociones, más allá del autocontrol.
Conclusión.
Mediante el juego y la risa se pueden mejorar los resultados. Para comprobarlo, os propongo un sencillo ejercicio. Una de las claves para ser feliz es compartir la alegría. Elige a alguien de tu entorno a quien notes algo alicaído o menos alegre de lo habitual y hazle reír. ¿Qué crees que ocurrirá?.
Fuente: Sergio de Miguel Taroncher- Socio Director de la división de Coaching en Grupo Bentas/ Executive Excellence.
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