"Si el mañana pinta incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".
Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.
Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.
Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:
1.Descubrir nuevas oportunidades.
2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.
3.Acelerar y comercializar.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.
Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.
Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.
Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Emprendedores para el futuro y el bien común.
Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.
Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.
lunes, 30 de noviembre de 2015
jueves, 26 de noviembre de 2015
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial
"La nueva política de CHL está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo".
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.
CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.
El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.
La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.
Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.
La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.
Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.
Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.
Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.
Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.
Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.
CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.
En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.
Oleoductos sostenibles.
La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.
Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.
Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.
La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.
Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.
Menos emisiones, más energía.
Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.
Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.
Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.
En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.
Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.
CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.
Certificación EMAS.
Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.
La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.
Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.
La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.
Un millón por el clima.
El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.
Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.
El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.
Fuente; CHL/ Executive Excellence
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.
CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.
El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.
La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.
Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.
La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.
Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.
Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.
Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.
Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.
Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.
CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.
En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.
Oleoductos sostenibles.
La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.
Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.
Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.
La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.
Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.
Menos emisiones, más energía.
Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.
Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.
Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.
En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.
Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.
CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.
Certificación EMAS.
Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.
La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.
Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.
La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.
Un millón por el clima.
El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.
Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.
El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.
Fuente; CHL/ Executive Excellence
lunes, 23 de noviembre de 2015
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones
"Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza".
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.
sábado, 21 de noviembre de 2015
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI
"El incremento de la diversidad de la fuerza laboral en las empresas de hoy, obliga a contar con un modelo de gestión de la diversidad que permita apalancarse en las diferencias para cumplir objetivos generando mejores desempeños".
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI.
Una fuerza laboral diversa puede incrementar la efectividad organizacional. Levantará la moral de los empleados, facilitará el acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentará la productividad. Sin embargo, muchos intentos por aumentar la diversidad han fracasado, a veces incluso aumentando las tensiones entre los empleados, entorpeciendo las operaciones de la firma. ¿Por qué?.
David Thomas & Robin Ely, de la Universidad de Harvard, identificaron 3 paradigmas para la gestión de la diversidad. Analicemos cuáles son:
1. Paradigma de la no discriminación y equidad.
El eslogan que encierra este paradigma es “somos todos iguales, no hay diferencias” (o al menos aspiramos a ser iguales). El foco está puesto en la equidad de oportunidades, el trato justo y el cumplimiento de los cupos legales de empleo (es decir, la no discriminación).
Existen reglas corporativas desde arriba-hacia-abajo que crean un orden determinado. Hay presión para asimilarse, ya que las diferencias pueden atentar contra la armonía. Como es lógico, si las personas no pueden ser auténticas y expresarse como realmente son, pueden llegar a sentirse desmotivados y excluidas, lo cual impacta negativamente en la productividad.
2. Paradigma del acceso y la legitimidad.
Este paradigma suele utilizarse para demostrar una razón empresarial para impulsar la diversidad. La filosofía del paradigma es: “Mientras más diversa sea nuestra fuerza laboral mejor podremos comprender y atender a nuestros clientes y ganar legitimidad con ellos”.
La motivación por aumentar la diversidad la ofrece el potencial crecimiento en el mercado y la ventaja competitiva esperada. Sin embargo, al igual que el paradigma de la no discriminación y equidad, sigue sin analizarse cómo podrían integrarse las diferencias culturales. En este caso se destacan y celebran las diferencias, pero no se construye a partir de ellas. Sin la utilidad comercial o estratégica en determinado segmento del mercado, el talento diverso no se aprecia y no tiene acceso a otras oportunidades en la firma.
3. Paradigma de aprendizaje y efectividad.
La filosofía de este paradigma está centrada en el concepto de integración, donde “somos lo mismo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas”. Las perspectivas y experiencias son compartidas, y de esta manera, la diversidad es un recurso de aprendizaje.
El valor de las diferencias y las mismas diferencias son reconocidas. No se limita a “hablar sobre nuestras diferencias”, sino que éstas son aceptadas, discutidas y aprovechadas. Sin duda hay más posibilidades de conflicto en este paradigma, pero de una manera constructiva. Y esto exige que la diversidad sea gestionada adecuadamente, con un discurso honesto, con el coraje de mantener conversaciones sobre situaciones desconocidas, y con la habilidad de resolver el conflicto con sensibilidad y eficacia.
Conclusión.
La mayoría de las organizaciones trabajan en base a los dos primeros paradigmas. En este sentido es necesario un nuevo paradigma sobre la diversidad si es que queremos desatar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa, lo que exige un cambio fundamental en las actitudes y comportamientos del liderazgo de una compañía.
Sólo cuando las compañías comiencen a pensar sobre la diversidad de manera holística, como una proveedora de enfoques laborales frescos y significativos, y dejen de asumir que la diversidad se relaciona sólo a cómo una persona se ve o de dónde proviene, entonces podrán alcanzar los resultados previstos y cosechar sus recompensa.
¿Qué paradigma sobre la diversidad impera en su organización?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI.
Una fuerza laboral diversa puede incrementar la efectividad organizacional. Levantará la moral de los empleados, facilitará el acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentará la productividad. Sin embargo, muchos intentos por aumentar la diversidad han fracasado, a veces incluso aumentando las tensiones entre los empleados, entorpeciendo las operaciones de la firma. ¿Por qué?.
David Thomas & Robin Ely, de la Universidad de Harvard, identificaron 3 paradigmas para la gestión de la diversidad. Analicemos cuáles son:
1. Paradigma de la no discriminación y equidad.
El eslogan que encierra este paradigma es “somos todos iguales, no hay diferencias” (o al menos aspiramos a ser iguales). El foco está puesto en la equidad de oportunidades, el trato justo y el cumplimiento de los cupos legales de empleo (es decir, la no discriminación).
Existen reglas corporativas desde arriba-hacia-abajo que crean un orden determinado. Hay presión para asimilarse, ya que las diferencias pueden atentar contra la armonía. Como es lógico, si las personas no pueden ser auténticas y expresarse como realmente son, pueden llegar a sentirse desmotivados y excluidas, lo cual impacta negativamente en la productividad.
2. Paradigma del acceso y la legitimidad.
Este paradigma suele utilizarse para demostrar una razón empresarial para impulsar la diversidad. La filosofía del paradigma es: “Mientras más diversa sea nuestra fuerza laboral mejor podremos comprender y atender a nuestros clientes y ganar legitimidad con ellos”.
La motivación por aumentar la diversidad la ofrece el potencial crecimiento en el mercado y la ventaja competitiva esperada. Sin embargo, al igual que el paradigma de la no discriminación y equidad, sigue sin analizarse cómo podrían integrarse las diferencias culturales. En este caso se destacan y celebran las diferencias, pero no se construye a partir de ellas. Sin la utilidad comercial o estratégica en determinado segmento del mercado, el talento diverso no se aprecia y no tiene acceso a otras oportunidades en la firma.
3. Paradigma de aprendizaje y efectividad.
La filosofía de este paradigma está centrada en el concepto de integración, donde “somos lo mismo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas”. Las perspectivas y experiencias son compartidas, y de esta manera, la diversidad es un recurso de aprendizaje.
El valor de las diferencias y las mismas diferencias son reconocidas. No se limita a “hablar sobre nuestras diferencias”, sino que éstas son aceptadas, discutidas y aprovechadas. Sin duda hay más posibilidades de conflicto en este paradigma, pero de una manera constructiva. Y esto exige que la diversidad sea gestionada adecuadamente, con un discurso honesto, con el coraje de mantener conversaciones sobre situaciones desconocidas, y con la habilidad de resolver el conflicto con sensibilidad y eficacia.
Conclusión.
La mayoría de las organizaciones trabajan en base a los dos primeros paradigmas. En este sentido es necesario un nuevo paradigma sobre la diversidad si es que queremos desatar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa, lo que exige un cambio fundamental en las actitudes y comportamientos del liderazgo de una compañía.
Sólo cuando las compañías comiencen a pensar sobre la diversidad de manera holística, como una proveedora de enfoques laborales frescos y significativos, y dejen de asumir que la diversidad se relaciona sólo a cómo una persona se ve o de dónde proviene, entonces podrán alcanzar los resultados previstos y cosechar sus recompensa.
¿Qué paradigma sobre la diversidad impera en su organización?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
jueves, 19 de noviembre de 2015
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional
"Difícilmente se pueden gobernar personas y organizaciones si uno es incapaz de gobernarse a sí mismo". Cosimo Chiesa.
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional.
El liderazgo de una organización empieza siempre con el liderazgo personal de cada uno de los miembros que la integran.
El liderazgo del siglo XXI contempla aspectos como la focalización en lo que da sentido a nuestras vidas (nuestra misión y nuestros valores, lo que nos hace felices), la siempre complicada gestión del tiempo ("no puede haber éxito, ni felicidad duradera, si tu agenda diaria no se ajusta a tus valores principales"), el cuidado de las relaciones con los demás (las personales, las profesionales y las familiares) y, por supuesto, el cuidado de uno mismo (tiempo para pensar, para escuchar y gestionar nuestras emociones, para leer y estudiar, para realizar alguna actividad física...).
Los ocho tesoros del bienestar.
El relato se articula a partir de la relación entre un directivo de gran éxito profesional que acaba de sufrir un grave accidente de coche y un antiguo profesor. Este le ayuda a superar su naufragio personal, guiándole en el proceso de redescubrir sus creencias y valores, reordenar sus prioridades y comprometerse con unos objetivos que respondan a lo que verdaderamente ambiciona.
Este proceso de coaching pivota sobre lo que el autor define como "los ocho tesoros del bienestar", es decir, los ocho ingredientes que contribuyen a la realización personal: tesoro personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual. Y que nos invita a reflexionar sobre las diferentes parcelas de nuestra vida, para conocer y ser conscientes de cuál es nuestro punto de partida.
Con este diagnóstico empieza el trabajo duro: Tratar de reducir la distancia entre la persona que somos (o en la que nos hemos convertido) y la que querríamos ser. Porque la clave de la serenidad y del equilibrio personal (y de la felicidad, en última instancia), sostiene Cosimo Chiesa, pasa por "ser coherente con lo que sientes, piensas, haces y dices".
Define tu misión.
El primer paso, por tanto, es encontrar y verbalizar una misión que guíe nuestras acciones, un "para qué" que nos ayude a priorizar y a distinguir lo importante de lo urgente.
Esa misión debe sintetizar nuestras aspiraciones más íntimas: qué nos inspira y nos mueve a actuar, cuáles son nuestras metas, qué precio estamos dispuestos a pagar para alcanzarlas o qué huella queremos dejar. Y debe estar sólidamente apoyada en nuestros valores: "tus valores son tu ADN, la brújula que te indica el rumbo a seguir".
La definición de esa misión es un ejercicio personal e intransferible, aunque el libro propone una serie de ejercicios prácticos para avanzar en el camino del autoconocimiento, la definición de nuestras metas y la identificación de nuestros miedos y pensamientos limitantes.
La importancia de marcarse objetivos.
" Cuando no tenemos un plan de acción al que ceñirnos, las buenas intenciones desaparecen enseguida". De ahí la necesidad de marcarse unos objetivos, que permitan definir un rumbo, alinear nuestras prioridades, medir nuestros avances, desarrollar nuestra creatividad, trabajar la concentración, fomentar la proactividad, avanzar en el crecimiento personal y motivarnos con un desafío constante.
Sin embargo no siempre es fácil conseguir lo que uno se propone y sabe perfectamente que a menudo los buenos propósitos acaban perdidos en el "valle de las excusas".
¿Por qué no conseguimos lo que nos proponemos? Eso ocurre por razones como la falta de un buen autodiagnóstico; el miedo a salir de nuestra zona de confort; el miedo al rechazo o al fracaso; porque olvidamos las recomendaciones recibidas, o por falta de constancia o convencimiento, de fe en nuestras propias posibilidades.
La fórmula ganadora.
Aunque en el camino pueden surgir estos y otros tantos obstáculos existe una fórmula ganadora para vencerlos: Decisión (qué es lo que queremos), compromiso (para lograrlo), dedicación (trabajo diario), mejora diaria (hacer algo cada día, por pequeño que sea, que nos acerque a nuestros objetivos) y tiempo (la suma de pequeñas acciones diarias desemboca en grandes resultados).
Conclusión.
Todo el proceso se concreta en el conocimiento de las verdaderas claves del liderazgo, que abarcan ámbitos de actuación críticos, incluido el cuidado de uno mismo. Y es que el camino hacia el liderazgo empieza en uno mismo".
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight.
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional.
El liderazgo de una organización empieza siempre con el liderazgo personal de cada uno de los miembros que la integran.
El liderazgo del siglo XXI contempla aspectos como la focalización en lo que da sentido a nuestras vidas (nuestra misión y nuestros valores, lo que nos hace felices), la siempre complicada gestión del tiempo ("no puede haber éxito, ni felicidad duradera, si tu agenda diaria no se ajusta a tus valores principales"), el cuidado de las relaciones con los demás (las personales, las profesionales y las familiares) y, por supuesto, el cuidado de uno mismo (tiempo para pensar, para escuchar y gestionar nuestras emociones, para leer y estudiar, para realizar alguna actividad física...).
Los ocho tesoros del bienestar.
El relato se articula a partir de la relación entre un directivo de gran éxito profesional que acaba de sufrir un grave accidente de coche y un antiguo profesor. Este le ayuda a superar su naufragio personal, guiándole en el proceso de redescubrir sus creencias y valores, reordenar sus prioridades y comprometerse con unos objetivos que respondan a lo que verdaderamente ambiciona.
Este proceso de coaching pivota sobre lo que el autor define como "los ocho tesoros del bienestar", es decir, los ocho ingredientes que contribuyen a la realización personal: tesoro personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual. Y que nos invita a reflexionar sobre las diferentes parcelas de nuestra vida, para conocer y ser conscientes de cuál es nuestro punto de partida.
Con este diagnóstico empieza el trabajo duro: Tratar de reducir la distancia entre la persona que somos (o en la que nos hemos convertido) y la que querríamos ser. Porque la clave de la serenidad y del equilibrio personal (y de la felicidad, en última instancia), sostiene Cosimo Chiesa, pasa por "ser coherente con lo que sientes, piensas, haces y dices".
Define tu misión.
El primer paso, por tanto, es encontrar y verbalizar una misión que guíe nuestras acciones, un "para qué" que nos ayude a priorizar y a distinguir lo importante de lo urgente.
Esa misión debe sintetizar nuestras aspiraciones más íntimas: qué nos inspira y nos mueve a actuar, cuáles son nuestras metas, qué precio estamos dispuestos a pagar para alcanzarlas o qué huella queremos dejar. Y debe estar sólidamente apoyada en nuestros valores: "tus valores son tu ADN, la brújula que te indica el rumbo a seguir".
La definición de esa misión es un ejercicio personal e intransferible, aunque el libro propone una serie de ejercicios prácticos para avanzar en el camino del autoconocimiento, la definición de nuestras metas y la identificación de nuestros miedos y pensamientos limitantes.
La importancia de marcarse objetivos.
" Cuando no tenemos un plan de acción al que ceñirnos, las buenas intenciones desaparecen enseguida". De ahí la necesidad de marcarse unos objetivos, que permitan definir un rumbo, alinear nuestras prioridades, medir nuestros avances, desarrollar nuestra creatividad, trabajar la concentración, fomentar la proactividad, avanzar en el crecimiento personal y motivarnos con un desafío constante.
Sin embargo no siempre es fácil conseguir lo que uno se propone y sabe perfectamente que a menudo los buenos propósitos acaban perdidos en el "valle de las excusas".
¿Por qué no conseguimos lo que nos proponemos? Eso ocurre por razones como la falta de un buen autodiagnóstico; el miedo a salir de nuestra zona de confort; el miedo al rechazo o al fracaso; porque olvidamos las recomendaciones recibidas, o por falta de constancia o convencimiento, de fe en nuestras propias posibilidades.
La fórmula ganadora.
Aunque en el camino pueden surgir estos y otros tantos obstáculos existe una fórmula ganadora para vencerlos: Decisión (qué es lo que queremos), compromiso (para lograrlo), dedicación (trabajo diario), mejora diaria (hacer algo cada día, por pequeño que sea, que nos acerque a nuestros objetivos) y tiempo (la suma de pequeñas acciones diarias desemboca en grandes resultados).
Conclusión.
Todo el proceso se concreta en el conocimiento de las verdaderas claves del liderazgo, que abarcan ámbitos de actuación críticos, incluido el cuidado de uno mismo. Y es que el camino hacia el liderazgo empieza en uno mismo".
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight.
martes, 17 de noviembre de 2015
El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?
"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita"
El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.
Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.
Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
El rol de los directivos impatriados y expatriados en las multinacionales: ¿Quién debe hacer las maletas?.
Actualmente lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. En los últimos tiempos se viene han observando un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central.
Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
¿Realmente funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada en Human Resource Management así lo afirma. Y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que, como apuntan los autores, el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial. En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
lunes, 16 de noviembre de 2015
La gamificación o ludificación como instrumento de mejora empresarial: Qué es y cómo utilizarla
"La gamificación consiste en trasladar mecanismos heredados de los videojuegos en otros dominios de aplicaciones aparte de la esfera lúdica, como la formación y aprendizaje, sitios web, situaciones de trabajo, relación con el cliente".
La gamificación o ludificación como instrumento de mejora empresarial: Qué es y cómo utilizarla.
Empieza la partida y hay una misión que cumplir. Si queremos afrontarla con éxito tendremos que respetar las reglas del juego e ir superando toda una serie de pruebas.
Para ello contamos con nuestras habilidades; unas habilidades que iremos mejorando a medida que entrenemos y ganemos puntos. Conforme vayamos subiendo de nivel nos enfrentaremos a retos más difíciles, pero también podremos conseguir mayores recompensas…
Lo anterior parece sacado de la sinopsis de un videojuego, pero en realidad podría aplicarse a muchos aspectos de nuestra propia vida. Por ejemplo, al trabajo. Porque, si lo pensamos detenidamente, el trabajo es como un juego: tenemos objetivos, tenemos recompensas si cumplimos los objetivos y, si hacemos bien las cosas, podemos ascender, es decir, subir de nivel. Entonces, ¿por qué no convertir el trabajo en un juego? Pues eso es exactamente lo que busca la gamificación.
El término gamificación, del inglés gamification, puede traducirse como “convertir en un juego”. Se trata de un concepto emergente que procede, como no, del mundo anglosajón. Una definición formal podría ser la de “la aplicación de conceptos y técnicas de la teoría de juegos a contextos ajenos al juego”.
La gamificación de los procesos de trabajo o estrategias web de marketing es una tendencia de fondo en el funcionamiento de las empresas actualmente. La integración de los mecanismos heredados de los videojuegos en la empresa se adentra en diferentes dominios como en la comunicación y relación con el cliente, reclutamiento, formación y aprendizaje.
La idea es motivar a través del juego, utilizando diferentes incentivos. No hay nada nuevo en realidad, las técnicas de motivación en la empresa llevan usándose desde que existe el empleado del mes. La gamificación no es más que una puesta al día de ese modelo.
Objetivos más comunes de la gamificación.
Los objetivos que comúnmente busca la empresa con esta técnica de juego son:
1. Branding: Crear o mejorar una imagen de marca potente en internet e innovadora.
2. Engagement: Aportar valor a los clientes para poder conseguir su fidelización.
3. Incremento de las ventas: Un estudio muy reciente afirma que el 75% de las empresas declara que han realizado más ventas gracias al móvil. Y además se estima que las ventas de móvil serán más de la mitad de las ventas online en 2018.
Servicios y las herramientas online de gamificación.
1. Foursquare: Esta herramienta de red social geolocalizada de juego y de microblogging permite a los miembros señalar su presencia en lugares de consumo o lugares públicos (bares, restaurantes, museos, etc.). Mediante esta herramienta, los pequeños comercios pueden implementar, creando un sistema de cuponeo geolocalizado, un programa de fidelización que recompensa a sus clientes más fieles (que se hacen "alcalde" del lugar).
2. Facebook: Los juegos concurso en Facebook son otro ejemplo de gamificación al servicio del marketing relacional (cuestionarios, quizzes o aplicaciones lúdicas más elaboradas que se basan en la competición entre usuarios).
3. Badgeville: Esta startup creada en 2010 permite a las marcas implementar programas de fidelización online apoyándose en mecanismos de ludificación. Ofrece una plataforma de gestión de programas de fidelidad que se basa en el comportamiento online de los usuarios y permite recompensarlos con regalos personalizados. La plataforma de gamificación BigDoor está entre sus competidores.
Técnicas de gamificación más utilizadas por las empresas.
1. Badges (condecoraciones): Distinguir a los empleados más productivos mediante insignias (como el anteriormente citado “Empleado del mes” o cualquier otro título). Es decir, algún tipo de reconocimiento al trabajo bien hecho.
Recompensas: más allá del simple reconocimiento, algunas empresas apuestan por premiar a sus mejores empleados con cosas más tangibles como ser el primero en elegir el turno de vacaciones o tener la mejor plaza de aparcamiento.
2. Clasificaciones: establecer una clasificación a tiempo real en la que los empleados compitan directamente entre sí -en cosas como el número de ventas- por ser los primeros del ranking.
Gamificación y fidelización del cliente
La integración de dispositivos lúdicos en la oferta comercial de una marca tiene vocación de favorecer las interacciones entre clientes potenciales o clientes y los servicios o productos propuestos, con vistas a perpetuar la relación marca-cliente.
La gamificación está más dirigida a los representantes de la "Generación Y" ya que están más familiarizados con los videojuegos y las redes sociales.
En este marco, los mecanismos más frecuentemente integrados en las aplicaciones (por ejemplo: móviles y web) creadas o utilizadas por las marcas son las insignias o medallas (que recompensan la fidelidad del cliente), o incluso cuadros con mejores puntuaciones para un videojuego (el mecanismo de interés es la competición).
Reclutamiento y gamificación.
Los juegos serios (serious games) son el mejor ejemplo de gamificación en situación de trabajo. El juego serio se define como un programa que combina un juego con una intención seria de tipo pedagógico, informativo, comunicacional, marketing, ideológico o de entrenamiento.
L'oréal lanzó hace unos años "Reveal", un juego de reclutamiento online, donde los jugadores (candidatos a un período de prácticas en la empresa) circulan virtualmente por las oficinas de L'Oréal y ganan puntos según su rapidez para resolver diferentes tipos de juegos como puzzle, conocimiento del universo de la marca, etc. Su clasificación también evoluciona en función al número de invitados al que llegan a reclutar mediante las redes sociales.
Otras grandes empresas, como BNP Paribas con Aces Manager, ofrecen este tipo de juego con un objetivo similar. Teniendo en cuenta sus costes de desarrollo, estos juegos serios están reservados para las grandes empresas.
Ciertos juegos serios desarrollados por editores terceros responden a necesidades específicas en las empresas. Es el caso de PEPCo MISIVIAS, un juego serio de evaluación de competencias s en escenarios virtuales realistas (3D).
Permite a las empresas someter a un test diferentes capacidades de un candidato como la toma de riesgo, el tiempo de reacción, capacidad de administrar equipos, voluntad de adoptar una posición de líder o, a la inversa, de "seguido
Conclusión.
la gamificación es una actividad muy innovadora capaz de conseguir resultados muy positivos para una compañía. Es una apuesta casi segura para el crecimiento de las empresas, de los empleados y de los clientes. Todos ganan motivación, aprendizaje y satisfacción.
La gamificación está pegando realmente fuerte en todo el mundo y dando muy buenos resultados. Está demostrado que el uso de cualquier tipo de gamificación aumenta la motivación de los empleados, lo que desde luego se nota en la productividad de la empresa.
De hecho, según Gartner (una de las principales empresas consultoras y de investigación de las tecnologías de la información) más del 70% de las empresas del ranking Global 2000 de Forbes aplicarán gamificación en el 2015.
Fuente: Drakhar Studio y CCM
La gamificación o ludificación como instrumento de mejora empresarial: Qué es y cómo utilizarla.
Empieza la partida y hay una misión que cumplir. Si queremos afrontarla con éxito tendremos que respetar las reglas del juego e ir superando toda una serie de pruebas.
Para ello contamos con nuestras habilidades; unas habilidades que iremos mejorando a medida que entrenemos y ganemos puntos. Conforme vayamos subiendo de nivel nos enfrentaremos a retos más difíciles, pero también podremos conseguir mayores recompensas…
Lo anterior parece sacado de la sinopsis de un videojuego, pero en realidad podría aplicarse a muchos aspectos de nuestra propia vida. Por ejemplo, al trabajo. Porque, si lo pensamos detenidamente, el trabajo es como un juego: tenemos objetivos, tenemos recompensas si cumplimos los objetivos y, si hacemos bien las cosas, podemos ascender, es decir, subir de nivel. Entonces, ¿por qué no convertir el trabajo en un juego? Pues eso es exactamente lo que busca la gamificación.
El término gamificación, del inglés gamification, puede traducirse como “convertir en un juego”. Se trata de un concepto emergente que procede, como no, del mundo anglosajón. Una definición formal podría ser la de “la aplicación de conceptos y técnicas de la teoría de juegos a contextos ajenos al juego”.
La gamificación de los procesos de trabajo o estrategias web de marketing es una tendencia de fondo en el funcionamiento de las empresas actualmente. La integración de los mecanismos heredados de los videojuegos en la empresa se adentra en diferentes dominios como en la comunicación y relación con el cliente, reclutamiento, formación y aprendizaje.
La idea es motivar a través del juego, utilizando diferentes incentivos. No hay nada nuevo en realidad, las técnicas de motivación en la empresa llevan usándose desde que existe el empleado del mes. La gamificación no es más que una puesta al día de ese modelo.
Objetivos más comunes de la gamificación.
Los objetivos que comúnmente busca la empresa con esta técnica de juego son:
1. Branding: Crear o mejorar una imagen de marca potente en internet e innovadora.
2. Engagement: Aportar valor a los clientes para poder conseguir su fidelización.
3. Incremento de las ventas: Un estudio muy reciente afirma que el 75% de las empresas declara que han realizado más ventas gracias al móvil. Y además se estima que las ventas de móvil serán más de la mitad de las ventas online en 2018.
Servicios y las herramientas online de gamificación.
1. Foursquare: Esta herramienta de red social geolocalizada de juego y de microblogging permite a los miembros señalar su presencia en lugares de consumo o lugares públicos (bares, restaurantes, museos, etc.). Mediante esta herramienta, los pequeños comercios pueden implementar, creando un sistema de cuponeo geolocalizado, un programa de fidelización que recompensa a sus clientes más fieles (que se hacen "alcalde" del lugar).
2. Facebook: Los juegos concurso en Facebook son otro ejemplo de gamificación al servicio del marketing relacional (cuestionarios, quizzes o aplicaciones lúdicas más elaboradas que se basan en la competición entre usuarios).
3. Badgeville: Esta startup creada en 2010 permite a las marcas implementar programas de fidelización online apoyándose en mecanismos de ludificación. Ofrece una plataforma de gestión de programas de fidelidad que se basa en el comportamiento online de los usuarios y permite recompensarlos con regalos personalizados. La plataforma de gamificación BigDoor está entre sus competidores.
Técnicas de gamificación más utilizadas por las empresas.
1. Badges (condecoraciones): Distinguir a los empleados más productivos mediante insignias (como el anteriormente citado “Empleado del mes” o cualquier otro título). Es decir, algún tipo de reconocimiento al trabajo bien hecho.
Recompensas: más allá del simple reconocimiento, algunas empresas apuestan por premiar a sus mejores empleados con cosas más tangibles como ser el primero en elegir el turno de vacaciones o tener la mejor plaza de aparcamiento.
2. Clasificaciones: establecer una clasificación a tiempo real en la que los empleados compitan directamente entre sí -en cosas como el número de ventas- por ser los primeros del ranking.
Gamificación y fidelización del cliente
La integración de dispositivos lúdicos en la oferta comercial de una marca tiene vocación de favorecer las interacciones entre clientes potenciales o clientes y los servicios o productos propuestos, con vistas a perpetuar la relación marca-cliente.
La gamificación está más dirigida a los representantes de la "Generación Y" ya que están más familiarizados con los videojuegos y las redes sociales.
En este marco, los mecanismos más frecuentemente integrados en las aplicaciones (por ejemplo: móviles y web) creadas o utilizadas por las marcas son las insignias o medallas (que recompensan la fidelidad del cliente), o incluso cuadros con mejores puntuaciones para un videojuego (el mecanismo de interés es la competición).
Reclutamiento y gamificación.
Los juegos serios (serious games) son el mejor ejemplo de gamificación en situación de trabajo. El juego serio se define como un programa que combina un juego con una intención seria de tipo pedagógico, informativo, comunicacional, marketing, ideológico o de entrenamiento.
L'oréal lanzó hace unos años "Reveal", un juego de reclutamiento online, donde los jugadores (candidatos a un período de prácticas en la empresa) circulan virtualmente por las oficinas de L'Oréal y ganan puntos según su rapidez para resolver diferentes tipos de juegos como puzzle, conocimiento del universo de la marca, etc. Su clasificación también evoluciona en función al número de invitados al que llegan a reclutar mediante las redes sociales.
Otras grandes empresas, como BNP Paribas con Aces Manager, ofrecen este tipo de juego con un objetivo similar. Teniendo en cuenta sus costes de desarrollo, estos juegos serios están reservados para las grandes empresas.
Ciertos juegos serios desarrollados por editores terceros responden a necesidades específicas en las empresas. Es el caso de PEPCo MISIVIAS, un juego serio de evaluación de competencias s en escenarios virtuales realistas (3D).
Permite a las empresas someter a un test diferentes capacidades de un candidato como la toma de riesgo, el tiempo de reacción, capacidad de administrar equipos, voluntad de adoptar una posición de líder o, a la inversa, de "seguido
Conclusión.
la gamificación es una actividad muy innovadora capaz de conseguir resultados muy positivos para una compañía. Es una apuesta casi segura para el crecimiento de las empresas, de los empleados y de los clientes. Todos ganan motivación, aprendizaje y satisfacción.
La gamificación está pegando realmente fuerte en todo el mundo y dando muy buenos resultados. Está demostrado que el uso de cualquier tipo de gamificación aumenta la motivación de los empleados, lo que desde luego se nota en la productividad de la empresa.
De hecho, según Gartner (una de las principales empresas consultoras y de investigación de las tecnologías de la información) más del 70% de las empresas del ranking Global 2000 de Forbes aplicarán gamificación en el 2015.
Fuente: Drakhar Studio y CCM
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