"En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa".
Jefe: Le ruego que me escuche activamente....si lo hace, seguro que gana la empresa y ganamos todos.
No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos: Metidos en un estilo de vida digamos complicado, con excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…
Así que no es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.
El trabajo y la habilidad de escuchar.
La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible. Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.
La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.
En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.
Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.
Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.
Los cuatro pasos de la escucha activa.
¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.
Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello, he aquí cuatro pasos que hay que practicar:
1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.
2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.
3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).
4.Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.
Escucharnos a nosotros mismos.
Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”. Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.
Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”. Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen.
Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.
Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.
La falta de empatía deshace los equipos.
La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.
McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.
Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.
Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.
Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.
Lo que hay que evitar cuando se escucha:
1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.
2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.
3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.
4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.
5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.
6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.
7. No contraargumente. Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.
8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.
Conclusión.
En materia de liderazgo e inteligencia emocional es necesario reorientar los pensamientos y las emociones de los ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.
En este sentido sería conveniente recordar estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.
Desde luego, nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.
Fuente: Arturo Merayo- Socio director de Cícero Formación/ Executive Excellence.
martes, 31 de marzo de 2015
lunes, 30 de marzo de 2015
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial
"El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia".
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.
Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.
El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.
Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.
La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.
Viva la diferencia en el surtido.
La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.
"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.
Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".
El valor del concepto.
Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.
Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.
Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".
Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.
En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Precios bajos y promociones.
Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.
El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.
Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.
El margen de la cadena de suministro.
Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.
Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.
Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.
"Dinero nuevo" en el canal online.
En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.
La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.
Fuente: IESE Insight
El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.
Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.
El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.
Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.
La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.
Viva la diferencia en el surtido.
La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.
"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.
Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".
El valor del concepto.
Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.
Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.
Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".
Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.
En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.
Precios bajos y promociones.
Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.
El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.
Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.
El margen de la cadena de suministro.
Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.
Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.
Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.
"Dinero nuevo" en el canal online.
En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.
La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.
Fuente: IESE Insight
sábado, 28 de marzo de 2015
Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?
"El empoderamiento de los clientes, una de esas expresiones de moda, describe la idea supuestamente intuitiva de que, si se otorga más información y poder de decisión a los clientes, aumentará su compromiso con el proceso en el que estén inmersos".
Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?.
La tendencia del empoderamiento está ganando terreno incluso en contextos donde las decisiones son complejas, por lo que el cliente se suele apoyar en recomendaciones de expertos tales como contables, consultores, abogados o médicos.
Por ejemplo, el "empoderamiento del paciente", la "participación del paciente" o la "toma de decisiones compartida" son etiquetas habituales para describir el nuevo paradigma de la toma de decisiones médicas en el siglo XXI.
Sus defensores alegan que los pacientes empoderados son más proclives a acabar aceptando los consejos del experto. Pero la realidad es que que con frecuencia ocurre lo contrario.
Tras revisar miles de interacciones entre médicos y pacientes, el profesor del IESE Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong, concluyeron que dar a los pacientes demasiada información y poder de decisión los hace más reacios a seguir el consejo de su médico.
Por razones lógicas, en el campo de la medicina, no seguir las recomendaciones médicas puede tener serias consecuencias para la salud de los pacientes, así como efectos colaterales para la economía. De hecho, conduce al desarrollo de enfermedades y a tasas de mortalidad más elevadas. La industria farmacéutica global estima que la falta de seguimiento de los tratamientos origina pérdidas de más de medio billón de dólares al año.
Tipos de empoderamiento.
Imagine la siguiente situación: un médico le prescribe a su paciente unas pastillas con efectos secundarios bastante indeseables. Hay tres formas en las que puede darse el empoderamiento:
1. Empoderamiento informativo inducido por el cliente: El paciente puede preguntarle al doctor sobre alternativas para evitar dichos efectos. En consecuencia, el médico le ofrece información adicional sobre la eficacia y los efectos de los tratamientos alternativos.
2. Empoderamiento informativo inducido por el experto: Antes de que el paciente pregunte, el doctor puede ser proactivo y aportar información médica y sobre tratamientos alternativos.
3. Empoderamiento decisorio: En este caso, el doctor ofrece al paciente múltiples opciones y, a diferencia de los dos anteriores, deja la decisión final en sus manos.
Stremersch y sus colegas analizaron 11.735 interacciones en 17 países a través de encuestas y clasificaron las interacciones en uno de los tres grupos. Acto seguido, examinaron si el tipo de empoderamiento influía en la probabilidad de que los pacientes siguieran las indicaciones del médico.
Entre los pacientes que no siguieron las recomendaciones del doctor, el estudio distinguió entre la falta de adherencia accidental (por ejemplo, olvidarse de tomar las pastillas) y la deliberada, en la que, se decidía poner fin al tratamiento antes de tiempo, por ejemplo.
¿Empoderados o confundidos?.
La investigación concluyó que el modelo de empoderamiento que más beneficia a los pacientes es el primero, en el que el doctor comparte información adicional con los pacientes sobre la eficacia y los efectos secundarios de tratamientos alternativos a petición del paciente.
Pedir y recibir información involucra a los pacientes en el proceso, por lo que son más propensos a recordar los consejos y se reduce la falta de seguimiento involuntaria. Y la deliberada también baja, ya que los pacientes tienden a confiar más en el consejo que reciben cuando sienten que se han tenido en cuenta sus circunstancias e inquietudes.
Este no es el caso de los otros dos tipos de empoderamiento debido a que los pacientes pueden sentirse abrumados cuando los expertos les dan información que no solicitaron o cuando se les dan muchas opciones entre las que elegir. El estudio indica que esto puede inducirles a olvidar información crucial y así aumentar la tasa de abandono accidental.
En estos dos casos también aumenta la probabilidad de que se obvien deliberadamente las indicaciones del médico, ya que los pacientes sobrevaloran su propia capacidad de decisión. A menudo incluso se sienten capacitados para tomar otras decisiones como concluir el tratamiento antes de tiempo, lo cual puede tener graves consecuencias para su salud.
El impacto de la cultura.
¿Es la cultura un factor relevante en los resultados? Stremersch y sus coautores analizaron tres dimensiones culturales básicas que pueden servir para clasificar países:
1. Países con una elevada autonomía, en los que se hace hincapié en el individuo y la independencia, frente países con un elevado nivel de integración, en los que priman las relaciones y el respeto por la tradición.
2. Países muy igualitarios (con énfasis en la distribución igualitaria del poder) frente a países muy jerárquicos (con énfasis en el desequilibrio de roles y el poder del orden social).
3. Países con alto grado de maestría, en los que se fomenta el éxito, el arrojo y las competencias, frente a países con un elevado nivel de armonía, en los que prima la adaptación al entorno social y natural.
Los resultados evidenciaron que la cultura condiciona en parte los efectos del empoderamiento del cliente. Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con elevado nivel de autonomía y maestría, el empoderamiento decisional resulta menos abrumador y no provoca un exceso de confianza en los clientes tan grande, por lo que el seguimiento de las indicaciones es mayor. Y en países muy jerárquicos, los pacientes tienden a esforzarse más en recordar los consejos de los expertos, incluso en el caso de que sea información adicional.
Un sabio consejo.
Estos hallazgos tienen importantes implicaciones prácticas para los médicos, pero también para quienes ofrecen servicios especializados en ámbitos como la contabilidad, la consultoría legal o los servicios financieros.
Cuando los clientes quieren profundizar en diferentes soluciones, los expertos deberían responder a su deseo. Pero cuando a estos solo les interesa que les den una solución a su problema, podría ser contraproducente atosigarles con detalles o exigirles que tomen decisiones.
Y esto es especialmente relevante en algunas culturas, incluidas las que valoran la armonía y la autonomía intelectual, como es el caso de muchos países de Europa occidental.
Fuente: Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong/ IESE Insight.
Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?.
La tendencia del empoderamiento está ganando terreno incluso en contextos donde las decisiones son complejas, por lo que el cliente se suele apoyar en recomendaciones de expertos tales como contables, consultores, abogados o médicos.
Por ejemplo, el "empoderamiento del paciente", la "participación del paciente" o la "toma de decisiones compartida" son etiquetas habituales para describir el nuevo paradigma de la toma de decisiones médicas en el siglo XXI.
Sus defensores alegan que los pacientes empoderados son más proclives a acabar aceptando los consejos del experto. Pero la realidad es que que con frecuencia ocurre lo contrario.
Tras revisar miles de interacciones entre médicos y pacientes, el profesor del IESE Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong, concluyeron que dar a los pacientes demasiada información y poder de decisión los hace más reacios a seguir el consejo de su médico.
Por razones lógicas, en el campo de la medicina, no seguir las recomendaciones médicas puede tener serias consecuencias para la salud de los pacientes, así como efectos colaterales para la economía. De hecho, conduce al desarrollo de enfermedades y a tasas de mortalidad más elevadas. La industria farmacéutica global estima que la falta de seguimiento de los tratamientos origina pérdidas de más de medio billón de dólares al año.
Tipos de empoderamiento.
Imagine la siguiente situación: un médico le prescribe a su paciente unas pastillas con efectos secundarios bastante indeseables. Hay tres formas en las que puede darse el empoderamiento:
1. Empoderamiento informativo inducido por el cliente: El paciente puede preguntarle al doctor sobre alternativas para evitar dichos efectos. En consecuencia, el médico le ofrece información adicional sobre la eficacia y los efectos de los tratamientos alternativos.
2. Empoderamiento informativo inducido por el experto: Antes de que el paciente pregunte, el doctor puede ser proactivo y aportar información médica y sobre tratamientos alternativos.
3. Empoderamiento decisorio: En este caso, el doctor ofrece al paciente múltiples opciones y, a diferencia de los dos anteriores, deja la decisión final en sus manos.
Stremersch y sus colegas analizaron 11.735 interacciones en 17 países a través de encuestas y clasificaron las interacciones en uno de los tres grupos. Acto seguido, examinaron si el tipo de empoderamiento influía en la probabilidad de que los pacientes siguieran las indicaciones del médico.
Entre los pacientes que no siguieron las recomendaciones del doctor, el estudio distinguió entre la falta de adherencia accidental (por ejemplo, olvidarse de tomar las pastillas) y la deliberada, en la que, se decidía poner fin al tratamiento antes de tiempo, por ejemplo.
¿Empoderados o confundidos?.
La investigación concluyó que el modelo de empoderamiento que más beneficia a los pacientes es el primero, en el que el doctor comparte información adicional con los pacientes sobre la eficacia y los efectos secundarios de tratamientos alternativos a petición del paciente.
Pedir y recibir información involucra a los pacientes en el proceso, por lo que son más propensos a recordar los consejos y se reduce la falta de seguimiento involuntaria. Y la deliberada también baja, ya que los pacientes tienden a confiar más en el consejo que reciben cuando sienten que se han tenido en cuenta sus circunstancias e inquietudes.
Este no es el caso de los otros dos tipos de empoderamiento debido a que los pacientes pueden sentirse abrumados cuando los expertos les dan información que no solicitaron o cuando se les dan muchas opciones entre las que elegir. El estudio indica que esto puede inducirles a olvidar información crucial y así aumentar la tasa de abandono accidental.
En estos dos casos también aumenta la probabilidad de que se obvien deliberadamente las indicaciones del médico, ya que los pacientes sobrevaloran su propia capacidad de decisión. A menudo incluso se sienten capacitados para tomar otras decisiones como concluir el tratamiento antes de tiempo, lo cual puede tener graves consecuencias para su salud.
El impacto de la cultura.
¿Es la cultura un factor relevante en los resultados? Stremersch y sus coautores analizaron tres dimensiones culturales básicas que pueden servir para clasificar países:
1. Países con una elevada autonomía, en los que se hace hincapié en el individuo y la independencia, frente países con un elevado nivel de integración, en los que priman las relaciones y el respeto por la tradición.
2. Países muy igualitarios (con énfasis en la distribución igualitaria del poder) frente a países muy jerárquicos (con énfasis en el desequilibrio de roles y el poder del orden social).
3. Países con alto grado de maestría, en los que se fomenta el éxito, el arrojo y las competencias, frente a países con un elevado nivel de armonía, en los que prima la adaptación al entorno social y natural.
Los resultados evidenciaron que la cultura condiciona en parte los efectos del empoderamiento del cliente. Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con elevado nivel de autonomía y maestría, el empoderamiento decisional resulta menos abrumador y no provoca un exceso de confianza en los clientes tan grande, por lo que el seguimiento de las indicaciones es mayor. Y en países muy jerárquicos, los pacientes tienden a esforzarse más en recordar los consejos de los expertos, incluso en el caso de que sea información adicional.
Un sabio consejo.
Estos hallazgos tienen importantes implicaciones prácticas para los médicos, pero también para quienes ofrecen servicios especializados en ámbitos como la contabilidad, la consultoría legal o los servicios financieros.
Cuando los clientes quieren profundizar en diferentes soluciones, los expertos deberían responder a su deseo. Pero cuando a estos solo les interesa que les den una solución a su problema, podría ser contraproducente atosigarles con detalles o exigirles que tomen decisiones.
Y esto es especialmente relevante en algunas culturas, incluidas las que valoran la armonía y la autonomía intelectual, como es el caso de muchos países de Europa occidental.
Fuente: Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong/ IESE Insight.
jueves, 26 de marzo de 2015
La era de la estética empresarial pasó a mejor vida: Cuando la ética, el compromiso y la reputación van de la mano
"La crisis que ha azotado a las sociedades occidentales desde 2008 ha provocado que estas hayan perdido la esperanza en el tránsito de estos difíciles años, para abrazar la desconfianza".
La era de la estética empresarial pasó a mejor vida: Cuando la ética, el compromiso y la reputación van de la mano.
Aunque se dan ya señales, especialmente, en el terreno de la macro economía, de que estamos en el comienzo de un cambio de ciclo –con todas las prevenciones que la debilidad en el afianzamiento de este aconseja–, lo cierto es que una de las heridas más profundas que la Gran Recesión ha dejado a su paso –gran recesión que no ha sido otra cosa que una combinación de falta de liderazgo, por una parte, de las instituciones, las compañías y las instituciones financieras, y de falta de confianza, por otra parte, de los ciudadanos hacia aquellas–, y que, probablemente, más tiempo va a tomar en ser cauterizada, es la de la desconfianza, la del escepticismo y la del cinismo de los ciudadanos hacia los liderazgos tradicionales.
Es, precisamente, por esta razón por la que se hace imperativo comprender que la recuperación de esa confianza –perdida, derrochada, traicionada– se ha convertido en la actualidad en un objetivo imperativo al que las organizaciones deben aspirar en el día a día de su comportamiento en el mercado y para la que sus directivos cuentan con mecanismos gerenciales de gestión y de medición.
Dicho en otras palabras, en estos tiempos marcados por el deterioro de la credibilidad de las empresas y sus líderes, la reputación ya no es una opción o una cuestión accesoria sino que su correcta gestión se ha convertido en una prioridad.
Hasta ahora, los directivos de las empresas y las instituciones financieras, formados en los paradigmas educativos y del entorno operativo del siglo XX, habían cometido el error de considerar que no debían preocuparse y rendir cuentas a los accionistas de los negocios que dirigían más allá de los resultados económico-financieros.
Sin embargo, hoy por hoy, ha quedado suficientemente demostrado, una y otra vez, que el rendimiento económico no es suficiente para que las empresas sean capaces de garantizar la generación de un valor superior y sostenible en el largo plazo y para todos sus grupos de interés y, con ello, se ganen la licencia social para operar en los mercados.
En este nuevo entorno operativo de los negocios del siglo XXI, los riesgos reputacionales escalan en la jerarquía de preocupaciones de los más altos ejecutivos de las empresas y las instituciones financieras.
Por ejemplo, la firma Deloitte, en su encuesta sobre Riesgos Estratégicos de 2014, reveló que el riesgo reputacional está posicionado como el riesgo estratégico número uno para gerentes y directivos de todo el mundo.
El 87% de los ejecutivos encuestados evaluaron el riesgo reputacional como el “más importante” o “mucho más importante” y el 88% aseguró estar centrado explícitamente en la gestión del riesgo para la reputación de sus organizaciones como un desafío clave para sus negocios.
Un riesgo reputacional que no se gestiona adecuadamente puede desencadenar rápidamente una crisis estratégica. Además, según las empresas que participaron en esa encuesta, la responsabilidad por el riesgo reputacional reside en los más altos niveles de la organización, con el director general (36%), el director de riesgos (21%), y la junta directiva (14%) o el director financiero (11%), como máximos responsables de evitar su materialización.
¿Por qué el riesgo reputacional quita, de pronto, el sueño a los directivos de las empresas? ¿Cómo han pasado estos de interesarse únicamente de los aspectos financieros de sus modelos de negocio a tener un mayor interés por aspectos ambientales, sociales y de gobernanza –ESG, por sus siglas en inglés–, así como el desarrollo en el área de la sostenibilidad?.
La razón reside en el hecho de que se está produciendo, aceleradamente, un cambio global de paradigma debido al cual las empresas y las instituciones financieras no solo deben rendir cuentas de su rendimiento económico-financiero sino que, complementariamente, han de hacerse cargo de una agenda compuesta por una quíntuple cuenta de resultados que incluye, también, la gobernanza y la ética con la que se gestionan las organizaciones; el impacto que estas tienen sobre el medio ambiente y la sostenibilidad; cómo se gestionan las personas y la gestión del talento; y, por último, cómo se enraízan, como un ciudadano leal y confiable, estas organizaciones en las sociedades en las que operan.
La era de la estética ha terminado, empieza la era de la ética; el tiempo de las palabras ha pasado, estamos en el tiempo de los hechos. La era de la opacidad y la manipulación ha dado paso a la “Era de la Hipertransparencia”.
Las empresas no tienen a dónde correr, ni tienen dónde esconderse. Hoy, la información está al alcance de cualquiera, circula a velocidades vertiginosas, y sin ningún tipo de control, a través de los medios que facilitan las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación y un cada vez más amplio, creciente y vertiginoso abanico de plataformas en redes sociales.
Las empresas ya no controlan lo que se dice de ellas y, cada vez menos, lo que se sabe sobre la actividad que realizan.
El flujo de información también es una válvula para la acción.
Los consumidores, clientes, ciudadanos, reguladores y, en definitiva, las personas, actúan y se comportan como resultado de este intercambio constante y desestructurado de información y parece existir una marcada tendencia por elegir –ya sea comprar, consumir, apoyar, regular, trabajar u otros– a compañías que cuentan con una gran reputación y, no tanto, en relación con el viejo binomio que componía la promesa de valor de los negocios del siglo XX, es decir, oferta de productos y servicios a un precio determinado.
Todo lo que tiene que ver con un modelo de negocio se observa y se escrutiniza y, muy especialmente, la forma en que se comportan y el impacto que sus actividades tienen sobre la sociedad.
Hace un tiempo relativamente reciente las empresas eran conscientes de que sus promesas de valor se definían por lo que ellas mismas decían de sí mismas a través de sus anuncios, de sus acuerdos de patrocinio, de los discursos de sus responsables ejecutivos o de sus comunicados de prensa.
Sin embargo, hoy está cada vez más claro que aquellas se definen por lo que de ellas dicen los demás, por las conversaciones que tienen lugar tanto en el mundo real como en Internet.
Hoy, las acciones, las palabras y los pensamientos de instituciones poderosas se ven sometidas a un profundo y riguroso examen por parte de los ciudadanos.
Por ello, Ética, Integridad, Compromiso, Confianza se presentan como los pilares de cualquier modelo de negocio en el siglo XXI que han de impregnar a las organizaciones empresariales y financieras para generar, mantener y afianzar su Reputación ante sus grupos de interés.
Si la Alta Dirección evalúa y es evaluada únicamente de acuerdo con parámetros financieros no saldremos de la situación actual.
Se necesitan nuevos instrumentos de gestión empresarial, que pasen necesariamente por la gestión de la reputación, es decir, por ese activo imprescindible para generar credibilidad y confianza entre todos los grupos de interés de los negocios.
Existen para ello tres herramientas que pueden favorecer el cambio y contribuir un nuevo modelo de gestión empresarial: Reputación, Sostenibilidad y Transparencia.
1. La Reputación: Consiste en generar valor en el largo plazo para el negocio sobre la base de un modelo de negocio que responda a la Quíntuple Cuenta de Resultados.
2. La Sostenibilidad: Consiste en el establecimiento de una relación duradera y estable con el entorno, un modelo de negocio que permita que todos los actores ganen compartiendo valores y réditos.
3. La Transparencia: Pasa por la mejor rendición de cuentas y estar abierto a la fiscalización y a la involucración de los grupos de interés críticos del negocio en su propia gestión.
El objetivo final no es otro que dotar a las organizaciones de las herramientas necesarias para interpretar, delimitar, mitigar y transformar sus riesgos reputacionales en valor.
Es inevitable que, en ocasiones, las cosas puedan salir mal y que la reputación de las empresas entre en crisis, ya sea por errores cometidos internamente (Riesgos de Liderazgo y Riesgos operativos), por el entorno (Riesgos Ambientales o Regulatorios) o por causas naturales (Riesgos naturales). Sin embargo, la forma en que las empresas se enfrentan a estas situaciones de crisis es lo que marca la diferencia.
Las compañías y las organizaciones que sepan cómo gestionar sus propios riesgos reputacionales serán entidades que, no solo reducirán las consecuencias negativas del riesgo reputacional, sino que, durante el proceso, serán capaces de mejorar su reputación y generar valor.
Conclusión.
Labrar una buena reputación es un imperativo ético porque solo puede disfrutarse de una percepción reputada si se trabaja sobre los factores que la conforman que, en su mayoría, son nuclearmente deontológicos e, inmediatamente después, relacionales porque no hay reputación íntima, ni opaca, sino que, para serlo, ha de ser conocida y transparente.
En definitiva, si en algún momento ha sido preciso rehabilitar, reconstruir y nutrir la reputación es justamente el actual, cuando la larga estela de la Gran Recesión ha dejado un rastro de desconfianza hacia todo y hacia todos. ¿Sabrán estar los líderes corporativos y financieros a la altura del reto?.
Fuente: Jorge Cachinero- Director Corporativo en LLORENTE & CUENCA/ Executive Excellence.
La era de la estética empresarial pasó a mejor vida: Cuando la ética, el compromiso y la reputación van de la mano.
Aunque se dan ya señales, especialmente, en el terreno de la macro economía, de que estamos en el comienzo de un cambio de ciclo –con todas las prevenciones que la debilidad en el afianzamiento de este aconseja–, lo cierto es que una de las heridas más profundas que la Gran Recesión ha dejado a su paso –gran recesión que no ha sido otra cosa que una combinación de falta de liderazgo, por una parte, de las instituciones, las compañías y las instituciones financieras, y de falta de confianza, por otra parte, de los ciudadanos hacia aquellas–, y que, probablemente, más tiempo va a tomar en ser cauterizada, es la de la desconfianza, la del escepticismo y la del cinismo de los ciudadanos hacia los liderazgos tradicionales.
Es, precisamente, por esta razón por la que se hace imperativo comprender que la recuperación de esa confianza –perdida, derrochada, traicionada– se ha convertido en la actualidad en un objetivo imperativo al que las organizaciones deben aspirar en el día a día de su comportamiento en el mercado y para la que sus directivos cuentan con mecanismos gerenciales de gestión y de medición.
Dicho en otras palabras, en estos tiempos marcados por el deterioro de la credibilidad de las empresas y sus líderes, la reputación ya no es una opción o una cuestión accesoria sino que su correcta gestión se ha convertido en una prioridad.
Hasta ahora, los directivos de las empresas y las instituciones financieras, formados en los paradigmas educativos y del entorno operativo del siglo XX, habían cometido el error de considerar que no debían preocuparse y rendir cuentas a los accionistas de los negocios que dirigían más allá de los resultados económico-financieros.
Sin embargo, hoy por hoy, ha quedado suficientemente demostrado, una y otra vez, que el rendimiento económico no es suficiente para que las empresas sean capaces de garantizar la generación de un valor superior y sostenible en el largo plazo y para todos sus grupos de interés y, con ello, se ganen la licencia social para operar en los mercados.
En este nuevo entorno operativo de los negocios del siglo XXI, los riesgos reputacionales escalan en la jerarquía de preocupaciones de los más altos ejecutivos de las empresas y las instituciones financieras.
Por ejemplo, la firma Deloitte, en su encuesta sobre Riesgos Estratégicos de 2014, reveló que el riesgo reputacional está posicionado como el riesgo estratégico número uno para gerentes y directivos de todo el mundo.
El 87% de los ejecutivos encuestados evaluaron el riesgo reputacional como el “más importante” o “mucho más importante” y el 88% aseguró estar centrado explícitamente en la gestión del riesgo para la reputación de sus organizaciones como un desafío clave para sus negocios.
Un riesgo reputacional que no se gestiona adecuadamente puede desencadenar rápidamente una crisis estratégica. Además, según las empresas que participaron en esa encuesta, la responsabilidad por el riesgo reputacional reside en los más altos niveles de la organización, con el director general (36%), el director de riesgos (21%), y la junta directiva (14%) o el director financiero (11%), como máximos responsables de evitar su materialización.
¿Por qué el riesgo reputacional quita, de pronto, el sueño a los directivos de las empresas? ¿Cómo han pasado estos de interesarse únicamente de los aspectos financieros de sus modelos de negocio a tener un mayor interés por aspectos ambientales, sociales y de gobernanza –ESG, por sus siglas en inglés–, así como el desarrollo en el área de la sostenibilidad?.
La razón reside en el hecho de que se está produciendo, aceleradamente, un cambio global de paradigma debido al cual las empresas y las instituciones financieras no solo deben rendir cuentas de su rendimiento económico-financiero sino que, complementariamente, han de hacerse cargo de una agenda compuesta por una quíntuple cuenta de resultados que incluye, también, la gobernanza y la ética con la que se gestionan las organizaciones; el impacto que estas tienen sobre el medio ambiente y la sostenibilidad; cómo se gestionan las personas y la gestión del talento; y, por último, cómo se enraízan, como un ciudadano leal y confiable, estas organizaciones en las sociedades en las que operan.
La era de la estética ha terminado, empieza la era de la ética; el tiempo de las palabras ha pasado, estamos en el tiempo de los hechos. La era de la opacidad y la manipulación ha dado paso a la “Era de la Hipertransparencia”.
Las empresas no tienen a dónde correr, ni tienen dónde esconderse. Hoy, la información está al alcance de cualquiera, circula a velocidades vertiginosas, y sin ningún tipo de control, a través de los medios que facilitan las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación y un cada vez más amplio, creciente y vertiginoso abanico de plataformas en redes sociales.
Las empresas ya no controlan lo que se dice de ellas y, cada vez menos, lo que se sabe sobre la actividad que realizan.
El flujo de información también es una válvula para la acción.
Los consumidores, clientes, ciudadanos, reguladores y, en definitiva, las personas, actúan y se comportan como resultado de este intercambio constante y desestructurado de información y parece existir una marcada tendencia por elegir –ya sea comprar, consumir, apoyar, regular, trabajar u otros– a compañías que cuentan con una gran reputación y, no tanto, en relación con el viejo binomio que componía la promesa de valor de los negocios del siglo XX, es decir, oferta de productos y servicios a un precio determinado.
Todo lo que tiene que ver con un modelo de negocio se observa y se escrutiniza y, muy especialmente, la forma en que se comportan y el impacto que sus actividades tienen sobre la sociedad.
Hace un tiempo relativamente reciente las empresas eran conscientes de que sus promesas de valor se definían por lo que ellas mismas decían de sí mismas a través de sus anuncios, de sus acuerdos de patrocinio, de los discursos de sus responsables ejecutivos o de sus comunicados de prensa.
Sin embargo, hoy está cada vez más claro que aquellas se definen por lo que de ellas dicen los demás, por las conversaciones que tienen lugar tanto en el mundo real como en Internet.
Hoy, las acciones, las palabras y los pensamientos de instituciones poderosas se ven sometidas a un profundo y riguroso examen por parte de los ciudadanos.
Por ello, Ética, Integridad, Compromiso, Confianza se presentan como los pilares de cualquier modelo de negocio en el siglo XXI que han de impregnar a las organizaciones empresariales y financieras para generar, mantener y afianzar su Reputación ante sus grupos de interés.
Si la Alta Dirección evalúa y es evaluada únicamente de acuerdo con parámetros financieros no saldremos de la situación actual.
Se necesitan nuevos instrumentos de gestión empresarial, que pasen necesariamente por la gestión de la reputación, es decir, por ese activo imprescindible para generar credibilidad y confianza entre todos los grupos de interés de los negocios.
Existen para ello tres herramientas que pueden favorecer el cambio y contribuir un nuevo modelo de gestión empresarial: Reputación, Sostenibilidad y Transparencia.
1. La Reputación: Consiste en generar valor en el largo plazo para el negocio sobre la base de un modelo de negocio que responda a la Quíntuple Cuenta de Resultados.
2. La Sostenibilidad: Consiste en el establecimiento de una relación duradera y estable con el entorno, un modelo de negocio que permita que todos los actores ganen compartiendo valores y réditos.
3. La Transparencia: Pasa por la mejor rendición de cuentas y estar abierto a la fiscalización y a la involucración de los grupos de interés críticos del negocio en su propia gestión.
El objetivo final no es otro que dotar a las organizaciones de las herramientas necesarias para interpretar, delimitar, mitigar y transformar sus riesgos reputacionales en valor.
Es inevitable que, en ocasiones, las cosas puedan salir mal y que la reputación de las empresas entre en crisis, ya sea por errores cometidos internamente (Riesgos de Liderazgo y Riesgos operativos), por el entorno (Riesgos Ambientales o Regulatorios) o por causas naturales (Riesgos naturales). Sin embargo, la forma en que las empresas se enfrentan a estas situaciones de crisis es lo que marca la diferencia.
Las compañías y las organizaciones que sepan cómo gestionar sus propios riesgos reputacionales serán entidades que, no solo reducirán las consecuencias negativas del riesgo reputacional, sino que, durante el proceso, serán capaces de mejorar su reputación y generar valor.
Conclusión.
Labrar una buena reputación es un imperativo ético porque solo puede disfrutarse de una percepción reputada si se trabaja sobre los factores que la conforman que, en su mayoría, son nuclearmente deontológicos e, inmediatamente después, relacionales porque no hay reputación íntima, ni opaca, sino que, para serlo, ha de ser conocida y transparente.
En definitiva, si en algún momento ha sido preciso rehabilitar, reconstruir y nutrir la reputación es justamente el actual, cuando la larga estela de la Gran Recesión ha dejado un rastro de desconfianza hacia todo y hacia todos. ¿Sabrán estar los líderes corporativos y financieros a la altura del reto?.
Fuente: Jorge Cachinero- Director Corporativo en LLORENTE & CUENCA/ Executive Excellence.
lunes, 23 de marzo de 2015
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist
"Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender la lección sobre la marcha perdiendo millones de dólares".
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.
Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.
El caso MacDonals en Europa
El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.
En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.
Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.
La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.
El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.
Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.
Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.
Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.
El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.
Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.
Conclusión,
Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.
Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.
El caso MacDonals en Europa
El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.
En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.
Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.
La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.
El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.
Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.
Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.
Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.
El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.
Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.
Conclusión,
Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
sábado, 21 de marzo de 2015
Facilitando e impulsando la diferenciación en las organizaciones: ¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?
"¿Quiere innovar? Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso".
Facilitando e impulsando la diferenciación en las organizaciones: ¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero, como señalan los autores, más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
A pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador.
Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Algunos consejos prácticos.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente:Marco Tortoriello, Bill McEvily y David Krackhar/ IESE Insight.
Facilitando e impulsando la diferenciación en las organizaciones: ¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero, como señalan los autores, más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
A pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador.
Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Algunos consejos prácticos.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente:Marco Tortoriello, Bill McEvily y David Krackhar/ IESE Insight.
martes, 17 de marzo de 2015
Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial
"La RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad."
Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial.
Podemos definir la ética empresarial como el conjunto de valores éticos y morales que guían el comportamiento de una organización, el cual resulta del conjunto de actuaciones individuales de sus accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes y demás grupos de interés, y que influyen en el desarrollo de la actividad de negocio y en los impactos de esta en el entorno.
La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las relaciones con sus interlocutores, gestionando adecuadamente sus impactos (minimizando los negativos y maximizando los positivos) a lo largo del desarrollo de su actividad.
Así, la RSE se ha convertido en el vehículo a través del cual la empresa desarrolla los mecanismos necesarios para cumplir con estándares éticos e impactar positivamente en la sociedad y el medioambiente. Pero, ¿ha servido realmente la RSE para este propósito?.
Para responder a esta pregunta, veamos la historia reciente de la RSE. La responsabilidad social empresarial y la ética en los negocios cobraron relevancia a partir de Howard Bowen, el cual escribió en 1953 “Social Responsibilities of the Businessman” donde enuncia la primera definición de la RSE. En 1970, y en dirección contraria a Bowen, Milton Friedman publica un artículo en el New York Times titulado “The social Responsability of business is to increase its profits”, negando la responsabilidad social de las empresas.
Recientemente, Michael Porter y Mike Kramer enuncian la teoría del “Creating Shared Value” (2011) como un conjunto de políticas y prácticas que mejoran la competitividad de una empresa y al mismo tiempo las condiciones sociales y económicas de las comunidades en las que esta opera, planteamiento ampliamente aceptado en nuestros días.
Según esto, la RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad. Y todo ello se debe realizar de una manera estratégica, transversal y sostenible, incorporando las expectativas de sus grupos de interés surgidas de un diálogo abierto y continuo.
¿Y es así como se está implementando la RSE en la empresa? Según el barómetro de Grayling (2013), el 37% de las empresas españolas no contempla, o lo hace de forma puntual, el área de Responsabilidad Social en su estrategia corporativa, frente al 27% de las empresas que no lo hace a escala global.
El informe muestra que únicamente existe una estrategia totalmente desarrollada en Responsabilidad Social en el 7% de las empresas españolas. Adicionalmente, y a pesar de la aceptación general de la teoría del “valor compartido”, el estudio “The Truth About CSR” (Rangan, Chase y Karim. Harvard, 2014) muestra que es minoritaria su implementación, estando la mayoría de las empresas centradas en un enfoque meramente filantrópico y/o medioambientalista, aspectos que si bien son una condición necesaria, no son condición suficiente para su pleno desarrollo.
Según el “5º Informe El ciudadano y la RSE. 2015” de Fundación ADECCO, el 65% de los ciudadanos no está familiarizado con la RSE y el 61% piensa que las empresas españolas están por debajo de las europeas en la escala de responsabilidad. Y esta percepción la ratifica el “Trust Barometer 2015” de Edelman, en donde se observa que la confianza en las empresas españolas, a pesar de haber crecido respecto a 2014, todavía está en el 43%, muy lejos del 57% de media global.
Por lo tanto, la RSE no ha tenido “éxito” como herramienta de gestión de la ética empresarial, y es que aunque la gran mayoría de las grandes empresas asume la necesidad de un comportamiento ético, cuenta con políticas y códigos relacionados con su desarrollo, elabora informes anuales, utiliza herramientas para la gestión eficiente y responsable, colabora con organizaciones sociales en programas de acción social y son auditadas por rankings de sostenibilidad, sus avances en la gestión ética no parecen ser suficientes para un contexto social cada día más exigente.
Sin llegar a afirmar que la RSE es un oxímoron, sí que es cierto que los avances en el proceso de cambio de estrategias de negocio y de relación con la sociedad no son suficientes para afrontar un futuro en el que la sostenibilidad es una cuestión de supervivencia, como muestra el “Global Risks Report 2015” (World Economic Forum) destacando que los peligros más inminentes son una combinación de catástrofes derivadas del cambio climático, la escasez de agua y la persistencia del desempleo.
Por lo tanto, la prosperidad, la productividad y la estabilidad social están en peligro, y las empresas pueden ser parte esencial de la solución, si funcionan de manera responsable, o parte del problema si no lo hacen.
En el momento en el que nos encontramos, es irrelevante cuánto se haya aplicado la RSE en la gestión de la empresa, sino cómo debe ser la RSE que va a enfrentarse a un nuevo escenario internacional en el que se están alterando las estructuras del poder tradicional (más BRICs, menos EE.UU. y UE), con una escora del poder económico desde el Atlántico hacia el Pacífico en donde la ética, el desarrollo y los principios del bienestar y la sostenibilidad se enfocan de manera diferente.
Por esa razón, y en un contexto de economía cada vez más globalizada, las repercusiones de la actividad empresarial son más amplias, porque no es lo mismo hacer negocios en países de la OCDE, con marcos legales que protegen los derechos y fomentan las prácticas empresariales responsables, que en aquellos países donde la ausencia de los mismos propician su vulneración.
Consecuentemente, la prevención y el tratamiento de los impactos negativos de las actividades empresariales sobre los Derechos Humanos son esenciales para un mundo más justo y equilibrado. El informe de John Ruggie sobre “Principios Rectores sobre las empresas y los derechos humanos” (ONU, 2011) afirma que las empresas tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos y garantizar el acceso a la reparación cuando se vulneren. En este punto, y al no existir (todavía) un marco jurídico internacional de carácter punitivo para el cumplimiento de estos principios, el concepto de “voluntariedad” de la RSE es primordial, pues esta puede convertirse en un marco de actuación que anticipe el desarrollo normativo posterior.
Y para implantar consistentemente la ética en la empresa, se debe comenzar por el diseño de una estrategia de RSE totalmente alineada con la del negocio, ejerciendo un estrecho control de la cadena de suministro, adoptando sistemas integrales de gestión eficiente que reduzcan la Huella Medioambiental y respeten los derechos humanos, todo ello a través de una sólida estructura de gestión responsable, que forme parte de los principales órganos de decisión de la empresa y que impulse un Gobierno corporativo en donde los consejos de administración y las juntas de accionistas supervisen con eficacia e independencia los riesgos del negocio y la actuación honesta de los gestores.
Prueba del camino por recorrer en este punto lo da el estudio “Joining Forces: collaboration and leadership for Sustainability” (Universidad MIT Sloan School of Management) del que resulta que solo el 22% de los directivos percibe que sus juntas realizan una supervisión sustancial en temas de sostenibilidad.
Por último, es clave la medición del valor “total” de la empresa en su entorno. Medir un perímetro de valor más amplio que el económico, incluyendo dimensiones sociales y medioambientales, es esencial para manifestar el auténtico valor que aporta una empresa, ayudándola a demostrar los beneficios de su actividad en las sociedades en las que opera (manteniendo su “licencia social para operar”) y, al mismo tiempo, haciéndoles conscientes de las necesidades, aspiraciones y expectativas de sus grupos de interés.
Y esta gestión responsable debe ser transparente, explicando cómo la actividad empresarial afecta al entorno, siendo el reporte integrado garantía de transparencia y ejercicio de análisis de la ubicación y la importancia real de la RSE en la compañía.
Conclusión.
Una RSE que sirva como herramienta de desarrollo de la ética empresarial es aquella que se alinea con la propia estrategia de negocio, mide su impacto en el entorno y es consciente del mismo, aprovecha y refuerza las relaciones en la cadena de suministro, contribuye a la cultura y el desempeño de la compañía, aumenta la confianza de los grupos de interés, expande las oportunidades de negocio al mismo tiempo que facilita el acceso a nuevos mercados, tiene una influencia positiva en la comunidad, produce satisfacción en los empleados y atrae talento externo, incrementa la captación y lealtad de clientes, socios e inversores, mejora la reputación de la compañía, genera innovación y mejora la competitividad de la empresa.
Y la certeza de la consolidación de una empresa responsable la dan sus futuros directivos, hoy en escuelas de negocios, los cuales tienen una perspectiva diferente y renovada de los valores que han de regir su carrera profesional y el papel social de esta.
Fuente: Gonzalo Sales Genovés- Responsable de Programas de Responsabilidad Social Corporativa de Ferrovial/ Executive Excellence.
Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial.
Podemos definir la ética empresarial como el conjunto de valores éticos y morales que guían el comportamiento de una organización, el cual resulta del conjunto de actuaciones individuales de sus accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes y demás grupos de interés, y que influyen en el desarrollo de la actividad de negocio y en los impactos de esta en el entorno.
La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las relaciones con sus interlocutores, gestionando adecuadamente sus impactos (minimizando los negativos y maximizando los positivos) a lo largo del desarrollo de su actividad.
Así, la RSE se ha convertido en el vehículo a través del cual la empresa desarrolla los mecanismos necesarios para cumplir con estándares éticos e impactar positivamente en la sociedad y el medioambiente. Pero, ¿ha servido realmente la RSE para este propósito?.
Para responder a esta pregunta, veamos la historia reciente de la RSE. La responsabilidad social empresarial y la ética en los negocios cobraron relevancia a partir de Howard Bowen, el cual escribió en 1953 “Social Responsibilities of the Businessman” donde enuncia la primera definición de la RSE. En 1970, y en dirección contraria a Bowen, Milton Friedman publica un artículo en el New York Times titulado “The social Responsability of business is to increase its profits”, negando la responsabilidad social de las empresas.
Recientemente, Michael Porter y Mike Kramer enuncian la teoría del “Creating Shared Value” (2011) como un conjunto de políticas y prácticas que mejoran la competitividad de una empresa y al mismo tiempo las condiciones sociales y económicas de las comunidades en las que esta opera, planteamiento ampliamente aceptado en nuestros días.
Según esto, la RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad. Y todo ello se debe realizar de una manera estratégica, transversal y sostenible, incorporando las expectativas de sus grupos de interés surgidas de un diálogo abierto y continuo.
¿Y es así como se está implementando la RSE en la empresa? Según el barómetro de Grayling (2013), el 37% de las empresas españolas no contempla, o lo hace de forma puntual, el área de Responsabilidad Social en su estrategia corporativa, frente al 27% de las empresas que no lo hace a escala global.
El informe muestra que únicamente existe una estrategia totalmente desarrollada en Responsabilidad Social en el 7% de las empresas españolas. Adicionalmente, y a pesar de la aceptación general de la teoría del “valor compartido”, el estudio “The Truth About CSR” (Rangan, Chase y Karim. Harvard, 2014) muestra que es minoritaria su implementación, estando la mayoría de las empresas centradas en un enfoque meramente filantrópico y/o medioambientalista, aspectos que si bien son una condición necesaria, no son condición suficiente para su pleno desarrollo.
Según el “5º Informe El ciudadano y la RSE. 2015” de Fundación ADECCO, el 65% de los ciudadanos no está familiarizado con la RSE y el 61% piensa que las empresas españolas están por debajo de las europeas en la escala de responsabilidad. Y esta percepción la ratifica el “Trust Barometer 2015” de Edelman, en donde se observa que la confianza en las empresas españolas, a pesar de haber crecido respecto a 2014, todavía está en el 43%, muy lejos del 57% de media global.
Por lo tanto, la RSE no ha tenido “éxito” como herramienta de gestión de la ética empresarial, y es que aunque la gran mayoría de las grandes empresas asume la necesidad de un comportamiento ético, cuenta con políticas y códigos relacionados con su desarrollo, elabora informes anuales, utiliza herramientas para la gestión eficiente y responsable, colabora con organizaciones sociales en programas de acción social y son auditadas por rankings de sostenibilidad, sus avances en la gestión ética no parecen ser suficientes para un contexto social cada día más exigente.
Sin llegar a afirmar que la RSE es un oxímoron, sí que es cierto que los avances en el proceso de cambio de estrategias de negocio y de relación con la sociedad no son suficientes para afrontar un futuro en el que la sostenibilidad es una cuestión de supervivencia, como muestra el “Global Risks Report 2015” (World Economic Forum) destacando que los peligros más inminentes son una combinación de catástrofes derivadas del cambio climático, la escasez de agua y la persistencia del desempleo.
Por lo tanto, la prosperidad, la productividad y la estabilidad social están en peligro, y las empresas pueden ser parte esencial de la solución, si funcionan de manera responsable, o parte del problema si no lo hacen.
En el momento en el que nos encontramos, es irrelevante cuánto se haya aplicado la RSE en la gestión de la empresa, sino cómo debe ser la RSE que va a enfrentarse a un nuevo escenario internacional en el que se están alterando las estructuras del poder tradicional (más BRICs, menos EE.UU. y UE), con una escora del poder económico desde el Atlántico hacia el Pacífico en donde la ética, el desarrollo y los principios del bienestar y la sostenibilidad se enfocan de manera diferente.
Por esa razón, y en un contexto de economía cada vez más globalizada, las repercusiones de la actividad empresarial son más amplias, porque no es lo mismo hacer negocios en países de la OCDE, con marcos legales que protegen los derechos y fomentan las prácticas empresariales responsables, que en aquellos países donde la ausencia de los mismos propician su vulneración.
Consecuentemente, la prevención y el tratamiento de los impactos negativos de las actividades empresariales sobre los Derechos Humanos son esenciales para un mundo más justo y equilibrado. El informe de John Ruggie sobre “Principios Rectores sobre las empresas y los derechos humanos” (ONU, 2011) afirma que las empresas tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos y garantizar el acceso a la reparación cuando se vulneren. En este punto, y al no existir (todavía) un marco jurídico internacional de carácter punitivo para el cumplimiento de estos principios, el concepto de “voluntariedad” de la RSE es primordial, pues esta puede convertirse en un marco de actuación que anticipe el desarrollo normativo posterior.
Y para implantar consistentemente la ética en la empresa, se debe comenzar por el diseño de una estrategia de RSE totalmente alineada con la del negocio, ejerciendo un estrecho control de la cadena de suministro, adoptando sistemas integrales de gestión eficiente que reduzcan la Huella Medioambiental y respeten los derechos humanos, todo ello a través de una sólida estructura de gestión responsable, que forme parte de los principales órganos de decisión de la empresa y que impulse un Gobierno corporativo en donde los consejos de administración y las juntas de accionistas supervisen con eficacia e independencia los riesgos del negocio y la actuación honesta de los gestores.
Prueba del camino por recorrer en este punto lo da el estudio “Joining Forces: collaboration and leadership for Sustainability” (Universidad MIT Sloan School of Management) del que resulta que solo el 22% de los directivos percibe que sus juntas realizan una supervisión sustancial en temas de sostenibilidad.
Por último, es clave la medición del valor “total” de la empresa en su entorno. Medir un perímetro de valor más amplio que el económico, incluyendo dimensiones sociales y medioambientales, es esencial para manifestar el auténtico valor que aporta una empresa, ayudándola a demostrar los beneficios de su actividad en las sociedades en las que opera (manteniendo su “licencia social para operar”) y, al mismo tiempo, haciéndoles conscientes de las necesidades, aspiraciones y expectativas de sus grupos de interés.
Y esta gestión responsable debe ser transparente, explicando cómo la actividad empresarial afecta al entorno, siendo el reporte integrado garantía de transparencia y ejercicio de análisis de la ubicación y la importancia real de la RSE en la compañía.
Conclusión.
Una RSE que sirva como herramienta de desarrollo de la ética empresarial es aquella que se alinea con la propia estrategia de negocio, mide su impacto en el entorno y es consciente del mismo, aprovecha y refuerza las relaciones en la cadena de suministro, contribuye a la cultura y el desempeño de la compañía, aumenta la confianza de los grupos de interés, expande las oportunidades de negocio al mismo tiempo que facilita el acceso a nuevos mercados, tiene una influencia positiva en la comunidad, produce satisfacción en los empleados y atrae talento externo, incrementa la captación y lealtad de clientes, socios e inversores, mejora la reputación de la compañía, genera innovación y mejora la competitividad de la empresa.
Y la certeza de la consolidación de una empresa responsable la dan sus futuros directivos, hoy en escuelas de negocios, los cuales tienen una perspectiva diferente y renovada de los valores que han de regir su carrera profesional y el papel social de esta.
Fuente: Gonzalo Sales Genovés- Responsable de Programas de Responsabilidad Social Corporativa de Ferrovial/ Executive Excellence.
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