"Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario".
Gestión del management global en las organizaciones del siglo XXI: Inteligencia emocional y manejo del cambio.
Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.
Como afirmó el Dr. Deming, “Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.”
El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.
Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.
Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.
El recurso a la inteligencia-emocional en las organizaciones.
El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.
Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.
La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.
Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”
Fuente: Gilbert-Aubert/ Managers Magazine
miércoles, 26 de febrero de 2014
lunes, 24 de febrero de 2014
Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?
"La mayoría de los grandes líderes corporativos de nuestros días, reconoce que sus negocios pueden beneficiarse de una fuerza laboral culturalmente diversa"
Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?.
Transmitir la idea de las ventajas de la diversidad en los negocios globales, a todos los niveles de la organización, se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos. “¿Dónde están los supuestos beneficios de la diversidad?”, se preguntan.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su gente y como consecuencia, perder por completo su ventaja competitiva.
Entonces, el primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras.
Y no sólo esto. Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista: Opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio. Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a reportar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a reportar que la empresa capturó un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación: Promoviendo un pensamiento creativo “out of the box” dónde las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera: Son casi dos veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor. Asimismo, cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina queriendo ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben primero cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad debe considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de una cultura de inclusión.
¿Qué postura tiene su organización hacia la diversidad?, ¿Qué iniciativas aplican para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting
Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?.
Transmitir la idea de las ventajas de la diversidad en los negocios globales, a todos los niveles de la organización, se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos. “¿Dónde están los supuestos beneficios de la diversidad?”, se preguntan.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su gente y como consecuencia, perder por completo su ventaja competitiva.
Entonces, el primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras.
Y no sólo esto. Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista: Opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio. Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a reportar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a reportar que la empresa capturó un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación: Promoviendo un pensamiento creativo “out of the box” dónde las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera: Son casi dos veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor. Asimismo, cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina queriendo ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben primero cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad debe considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de una cultura de inclusión.
¿Qué postura tiene su organización hacia la diversidad?, ¿Qué iniciativas aplican para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting
sábado, 22 de febrero de 2014
Organizaciones en constante movimiento: Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio
"Tanto las personas como las organizaciones se enfrentan diariamente a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios... en esta situación de constante cambio ¿cómo no sentirse incómodo?,¿cómo no sentirse vulnerable?".
Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.
La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.
Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.
El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.
La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.
Conclusión.
El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine
Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.
La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.
Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.
El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.
La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.
Conclusión.
El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine
jueves, 20 de febrero de 2014
¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional
"Dicen que "cuando el río suena, agua lleva". Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".
¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional.
¿Por qué surgen los conflictos en el seno de la empresa? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? La profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.
"Mejor no digo nada".
Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.
Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...
Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.
Las más frecuentes son:
1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).
2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo.
3. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".
Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.
El precio del silencio.
Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.
No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".
Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.
Pasar a la acción.
Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.
En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:
a. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.
b. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.
c. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.
d. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.
e. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.
Conclusión.
La comunicación interna y bidireccional en el seno de la empresa constituye uno de los factores estratégicos más relevantes para evitar el conflicto y lograr la alineación de objetivos y la implicación e integración real de su capital humano en la organización.
Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight
¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional.
¿Por qué surgen los conflictos en el seno de la empresa? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? La profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.
"Mejor no digo nada".
Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.
Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...
Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.
Las más frecuentes son:
1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).
2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo.
3. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".
Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.
El precio del silencio.
Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.
No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".
Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.
Pasar a la acción.
Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.
En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:
a. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.
b. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.
c. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.
d. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.
e. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.
Conclusión.
La comunicación interna y bidireccional en el seno de la empresa constituye uno de los factores estratégicos más relevantes para evitar el conflicto y lograr la alineación de objetivos y la implicación e integración real de su capital humano en la organización.
Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight
martes, 18 de febrero de 2014
Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas
"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".
Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.
Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.
Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.
Gestionar procedencias variadas.
La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.
1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.
Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.
En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.
Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.
2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.
Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.
Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.
En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.
3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.
4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.
5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.
Conclusión.
Estas dimensiones tendrán un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.
Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight
Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.
Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.
Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.
Gestionar procedencias variadas.
La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.
1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.
Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.
En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.
Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.
2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.
Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.
Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.
En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.
3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.
4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.
5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.
Conclusión.
Estas dimensiones tendrán un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.
Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight
domingo, 16 de febrero de 2014
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
"Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles"
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.
Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.
1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.
También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.
2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.
Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.
3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:
a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.
b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.
c. Desarrolla un buen método de presentación.
d. Potencia tu credibilidad.
e. Aprende a torear los "Noes".
f. Aprende a defender tu precio.
g. Aprende a cerrar la venta.
h. No temas los "no cierre".
i. Posiciónate como un verdadero consultor.
j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.
La importancia del cliente.
El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.
La gestión profesional y personal.
Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.
Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.
Construir el futuro.
El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.
Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:
a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.
c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight
Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes
Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.
Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.
1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.
También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.
2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.
Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.
3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:
a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.
b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.
c. Desarrolla un buen método de presentación.
d. Potencia tu credibilidad.
e. Aprende a torear los "Noes".
f. Aprende a defender tu precio.
g. Aprende a cerrar la venta.
h. No temas los "no cierre".
i. Posiciónate como un verdadero consultor.
j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.
La importancia del cliente.
El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.
La gestión profesional y personal.
Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.
Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.
Construir el futuro.
El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.
Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:
a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.
c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight
viernes, 14 de febrero de 2014
La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014
"El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence 2014 rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar".
La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en BI: Predicciones para 2014.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:
1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares
La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014.
Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.
La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.
Las últimas novedades en BI: Predicciones para 2014.
Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:
1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.
2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.
3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.
4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.
5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.
6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.
7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.
8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.
9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.
10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.
Conclusión.
El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.
BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.
Fuente: Lantares
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