"Facebook ha decidido cambiar su política fiscal y pagar impuestos allí donde obtiene sus ingresos, en vez de desviarlos a un país con un mejor tratamiento fiscal. Bueno, al menos en el caso del Reino Unido, donde en 2014 Facebook pagó sólo 4.327 libras en impuestos".
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.
No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.
No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.
En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.
Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.
Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.
Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.
No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.
Legalidad y ética.
Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.
En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.
En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.
Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.
La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.
Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.
Conclusión.
Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.
En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.
La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.
Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.
sábado, 12 de marzo de 2016
miércoles, 9 de marzo de 2016
Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era
"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo".
Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era.
Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez.
Para actuar en consecuencia es necesario conocer los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
En este sentido, ara reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. El autor cita algunos de ellos, como conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, e invita a reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas. Sobre esos dos vectores se construye una matriz que describe cuatro posicionamientos estratégicos:
1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario. Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
El populismo de izquierdas y de derechas se ha introducido en un momento de agotamiento de un modelo desfasado donde la retórica política y la decepción dan fuelle a un juego de expectativas claramente obsoleto.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: el de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno/ IESE Insight.
Expectativas en la era de la escasez: Un nuevo marketing para una nueva era.
Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez.
Para actuar en consecuencia es necesario conocer los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.
En este sentido, ara reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.
La brecha de la desafección.
Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.
El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.
Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.
Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.
Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. El autor cita algunos de ellos, como conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, e invita a reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.
Estrategias empresariales.
En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas. Sobre esos dos vectores se construye una matriz que describe cuatro posicionamientos estratégicos:
1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.
2. Liderazgo visionario. Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.
3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).
4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.
¿Qué papel debe jugar el marketing?.
Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.
El populismo de izquierdas y de derechas se ha introducido en un momento de agotamiento de un modelo desfasado donde la retórica política y la decepción dan fuelle a un juego de expectativas claramente obsoleto.
El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: el de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.
Fuente: José Luis Nueno/ IESE Insight.
lunes, 7 de marzo de 2016
Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?
"La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones".
Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?.
Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.
Decantarse por una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores, pero rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil.
La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.
Webs adaptadas.
Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.
De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de los individuos que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.
Las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil se centran en:
1. Página de inicio y navegación: El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción claras e inequívocas.
2. Búsquedas: Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.
3. Manejabilidad y contenidos: Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para ubicarse.
4. Comercio y conversiones: Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.
Aplicaciones móviles.
Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.
Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.
Aparte de asegurar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.
1. Geolocalización: No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.
2. Personalización. Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.
3. Integración con otros dispositivos o aplicaciones: Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.
4. Potencial offline: Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.
5. Consistencia: Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.
6. Comentarios: El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.
7. Ludificación: Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.
Conclusión.
Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.
El contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.
Fuente: Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry/ IESE Insight.
Aplicando la estrategia a la gestión del marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada o una aplicación?.
Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.
Decantarse por una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores, pero rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil.
La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.
Webs adaptadas.
Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.
De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de los individuos que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.
Las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil se centran en:
1. Página de inicio y navegación: El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción claras e inequívocas.
2. Búsquedas: Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.
3. Manejabilidad y contenidos: Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para ubicarse.
4. Comercio y conversiones: Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.
Aplicaciones móviles.
Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.
Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.
Aparte de asegurar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.
1. Geolocalización: No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.
2. Personalización. Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.
3. Integración con otros dispositivos o aplicaciones: Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.
4. Potencial offline: Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.
5. Consistencia: Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.
6. Comentarios: El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.
7. Ludificación: Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.
Conclusión.
Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.
El contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.
Fuente: Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry/ IESE Insight.
domingo, 6 de marzo de 2016
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos".
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
jueves, 3 de marzo de 2016
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales
"Tener en cuenta los principios asociados a la responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores".
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado son innegables. Sin embargo, los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
El informe anticipa diferentes tendencias que afectan a la previsión de los negocios que usan datos personales, tales como:
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Tener en cuenta los siguientes principios de responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores:
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2. Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence.
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado son innegables. Sin embargo, los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
El informe anticipa diferentes tendencias que afectan a la previsión de los negocios que usan datos personales, tales como:
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Tener en cuenta los siguientes principios de responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores:
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2. Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence.
miércoles, 2 de marzo de 2016
Dirección y gestion estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana
"La optimización de las compras en la empresa pasa por seleccionar al proveedor más barato después de haber testeado el producto y realizado todos los controles pertinentes, sin perder antiguos candidatos"
Dirección y gestión estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.
Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.
Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.
Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.
Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que llegan el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.
A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.
Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".
¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.
A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que señalar una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:
1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.
2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.
3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.
4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.
Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.
Conclusión.
En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.
Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.
Dirección y gestión estratégica de compras en la empresa: Obtenga el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.
Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.
Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.
Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.
Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que llegan el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.
A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.
Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".
¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.
A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que señalar una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:
1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.
2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.
3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.
4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.
Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.
Conclusión.
En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.
Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.
martes, 1 de marzo de 2016
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global
"La ciudad perfecta no existe, ni opera de forma aislada. En este sentido es fundamental que sus gestores actúan desde una perspectiva global, asumiendo que los cambios y mejoras se producen de forma muy lenta".
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)