Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?

"¿Dónde aterrizar?: Aunque el equipo directivo de Aernnova deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad".

Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?.

¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.

La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.

El profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examinan el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.

Avanzar y despegar.

La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.

En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.

Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.

El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.

Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.

Aquí, allí y en todas partes.

Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.

Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.

Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.

Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.

¿Intereses locales o internacionalización?.

El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.

Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.

Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.

Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.

Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.

Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.

Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.

Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.

El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.

La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?.


Fuente: Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada/ IESE Insight.

Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar

"En un mercado laboral globalizado y con una situación de exceso de profesionales es vital diferenciarse para sobrevivir. Crear una marca personal es la mejor manera de hacerlo".

Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar.

Las grandes compañías comprenden la importancia de las marcas. Hoy, en la Era del Individuo, Ud. tiene que ser su propia marca”. Así encabezaba en agosto de 1997 Tom Peters su artículo publicado en Fast Company “The Brand Called You”, considerado uno de los precursores del concepto de marca personal.

Catorce años más tarde, el término “marca personal” continúa no sólo plenamente vigente, sino además, en pleno apogeo. Las sucesivas crisis económicas, la inestabilidad laboral, el ocaso del empleo para toda la vida, la búsqueda del talento como valor añadido, la necesidad de diferenciarse y tomar las riendas del propio destino profesional, han creado el caldo de cultivo en el que el concepto de marca personal se ha desarrollado.

Crear una Marca Personal consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.”

Por lo tanto la Marca no es un concepto moderno u originado por el marketing. Es simplemente la forma de identificar una imagen, un símbolo o incluso una persona con algo valioso, fiable y deseable.

El poder de la Marca está relacionado con la capacidad de influir, no de ejercer la fuerza. Las Marcas Personales más poderosas son aquellas que quedan en los caminos poco transitados, por eso descubrir y desarrollar una Marca Personal requiere tiempo, esfuerzo, paciencia y método.

No se trata, sin embargo, de algo nuevo. La diferencia es que ahora surge la necesidad casi vital de aprender a construirla y gestionarla adecuadamente para hacer frente a un entorno profesional y empresarial cambiante. Y que ahora, existen nuevas y más herramientas para comunicarla y desarrollarla a un coste mínimo, gracias a la tecnología y la Web 2.0.

Todo pasa, eso sí, por una decisión individual: La de asumir de forma proactiva la responsabilidad personal sobre la trayectoria profesional, con todas sus consecuencias. Ya lo advertía la escritora estadounidense Erica Jong: “Toma tu vida en tus manos y, ¿qué sucede? Algo terrible: no hay nadie a quien culpar”.

Lo que no hay que hacer.

La creación y gestión consciente de la marca personal exige dedicación, constancia y coherencia. He aquí diez errores que conviene evitar:

1. Creer que la marca personal no existe hasta que se empieza a gestionar: Todos tenemos una marca personal, más potente o más débil, aunque no siempre se es consciente de ello, ni es la que nos gustaría. Una buena pista puede ser realizar una búsqueda en Google con el nombre propio: ¿Qué aparece?.

2. Confundir marca personal con producto de marketing: Al contrario, se trata de potenciar el valor de la persona, lo que le hace único y singular. Todo parte de un autoanálisis sincero de las propias fortalezas, las capacidades y habilidades, las áreas de mejora pendientes y las motivaciones. Para crear una marca personal hay que tener algo realmente útil que aportar, que nos haga relevantes.

3. Identificar marca personal con individualismo egoísta: Una marca personal sólo puede serlo en relación con su entorno y su capacidad para influir en él, depende del valor que los demás le atribuyen y cómo se percibe, de lo que es capaz de dar y ofrecer. No puede por tanto ser egoísta.

4. Pensar que debe gustar a todos: Se trata de identificar el ámbito en el que se desea posicionar, ya sea grande o pequeño, y definir los atributos que se quieren transmitir.

5. Intentar falsear bajo el concepto de marca personal algo que no se corresponde con la realidad: La marca personal se basa en la autenticidad y no se puede inventar. Hay que ser constante y honesto, es la única forma de transmitir fiabilidad y confianza, de construir una reputación sólida. Ya lo dice el refrán: “Se coge antes a un mentiroso, que a un cojo”.

6. Asimilar marca personal a famoso: El objetivo no es convertirse en una estrella, sino en una persona respetada y reconocida en el entorno elegido. Por eso, es importante marcarse unos objetivos claros, ambiciosos… y realistas.

7. Pensar que para diferenciarse, hay que ser extravagante: Lo que hay que hacer es aportar un valor diferencial.

8. Basar la marca personal exclusivamente en el uso (y abuso) de la tecnología y las redes sociales. La Web 2.0 ayuda a comunicar la marca personal y a generar notoriedad: Es importante tener un perfil completo y actualizado en LinkedIn y participar en sus grupos y su sección de Respuestas, Twitter es una excelente plataforma de transmisión de conocimiento y aportación de valor, un blog contribuye a reforzar el posicionamiento, Youtube potencia la imagen, Slideshare mejora la visibilidad en los buscadores, editar un libro en Bubok es sencillo y da notoriedad… pero el contacto cara a cara, el de toda la vida, es también esencial: un café o una charla con un colega, una participación o la simple asistencia a un evento… Y no sólo eso: cómo se responde a una llamada de teléfono o al email son también importantes.

9. Creer que para tener una marca personal hace falta dinero: Lo que se necesita es constancia, paciencia, esfuerzo y actuar a largo plazo, paso a paso.

10. Pensar que a la gente le interesa lo que somos: Lo que le importa es lo que podemos hacer por ellos.

Conclusión.

El Personal Branding o Marca Personal es la gestión adecuada y consciente de las percepciones, los recuerdos y las expectativas que queremos generar en los demás.

El marketing individual con el que construir un sello propio siempre ha sido muy interesante para aumentar el valor de un profesional en el mercado laboral, pero gracias a las redes sociales ahora ha alcanzado un potencial nunca visto y además resulta mucho más fácil de implementar, menos dependiente de las posibilidades económicas y más de las cualidades profesionales.

Y Ud.,¿Cómo gestiona su marca personal?

Fuente: María Lázaro

Valores y comunicación: Los grandes activos de la empresa familiar

“Según el Instituto de Empresa Familiar, el 85% de las compañías españolas son familiares y generan casi 14 millones de empleos, es decir, tres de cada cuatro en el sector privado“.

Ante estos datos, nadie puede cuestionar que las empresas familiares son un pilar básico de la economía . Pero...¿dónde radica su fortaleza?.

En la mayoría de los casos, los valores que levantaron el negocio siguen siendo una pieza clave de la organización. Pero cuesta mantenerlos vivos a causa de retos como las diferencias generacionales, la dispersión geográfica de la familia o el crecimiento de la compañía

Así lo indica el informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar, realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Atrevia, que analiza cómo se viven y transmiten los valores en las empresas de propiedad familiar.

Los autores han llegado a esta conclusión tras un análisis cualitativo y cuantitativo que ha incluido entrevistas, grupos de discusión y encuestas a directivos y miembros de empresas familiares de España, Portugal y Latinoamérica, entre las que se encuentran el Grupo Pascual, Damm, Gaes, Simões, Miguens o Proeza.

La transmisión de los valores.

La mayoría de los participantes en el estudio, dirigido por el profesor del IESE Josep Tàpies, coinciden en que ser una empresa familiar no solo aumenta el compromiso de los trabajadores, sino que también ayuda a diferenciarse y constituye uno de los puntos estratégicos básicos de su prestigio y proyección pública.

Así, un 70% de los encuestados considera que contribuye a posicionarse frente a la competencia. El 84% cree que es bueno para la reputación general de la firma. Y hasta un 88%, para la imagen que tiene el cliente o consumidor final.

La comunicación en el seno de la familia.

Si bien los valores están claramente definidos (buena parte de las empresas cuenta con algún documento a modo de protocolo familiar que los refleje), más difícil resulta conseguir que las asuman todas y cada una de las personas, tanto familiares como no familiares.

La comunicación se convierte en una herramienta indispensable para mantener vivos los valores tanto dentro del núcleo familiar como en el conjunto de la empresa y darlos a conocer en el exterior.

Otra cuestión es el conocimiento que los miembros de la familia propietaria tienen de la marcha de la compañía. Casi el 60% de las empresas familiares carecen de mecanismos formales de comunicación para informar a los miembros de la familia (cuando se hace, el canal más utilizado son las reuniones familiares), una carencia que podría justificar que un 42% de los encuestados desconozca incluso el volumen del negocio familiar.

Esta ausencia de canales establecidos llama especialmente la atención teniendo en cuenta que los encuestados son conscientes de la importancia de una comunicación planificada.

Una clara mayoría admite que la existencia de mecanismos de comunicación formal influye en el nivel de compromiso de la familia con la empresa (79%), en la continuidad (72%) y en la evolución y el crecimiento de la misma (69%). Y, además, un 81% cree que ayuda a transmitir los valores familiares que sustentan sus empresas.

Poca comunicación hacia el exterior.

La mayoría de estas compañías también carecen de planes estratégicos y protocolos de comunicación pese a que casi todos los entrevistados coinciden en que formar parte de una empresa familiar es una característica a resaltar en la comunicación externa del negocio.

Tanto es así que el 41% de las compañías utiliza la identidad de la empresa familiar como un atributo para sumar valor corporativo.

Además, algo más de la mitad reconoce que sus representantes públicos no han recibido ni formación ni indicaciones sobre cómo deben dirigirse a los medios y solo un una cuarta parte ha designado un portavoz para los momentos de crisis.

La razón de esta aparente ausencia de estrategia podría estar en la tendencia a la discreción y la prudencia comunicativa, ya que muchas de las compañías asocian salir en los medios con escándalo y malas noticias. De hecho, en la empresa familiar existe una prevención generalizada a comunicar por el temor a una sobreexposición de la familia.

Todo esto hace que, aunque muchas de las empresas invierten parte de sus recursos en la comunicación de marca y negocio, son pocas las que dedican esfuerzos a la comunicación corporativa.

El mutismo mediático.

No se dan a conocer los fracasos, pero tampoco los éxitos, de manera que este mutismo mediático repercute negativamente en la imagen corporativa. El público no llega a saber ni los logros de la empresa ni sus acciones sociales de calado.

Como consecuencia de todo ello, se desaprovecha el potencial de la comunicación para favorecer el negocio a través de su imagen, su reputación y su cohesión interna.

Fuente. Josep Tàpies Lloret, Josep y Nuria Vilanova /IESE Insight

Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing

"Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional".

Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.

Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.

¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.

En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.

Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.

En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.

De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.

1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.

2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.

3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.

4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.

Conclusión.

En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.

Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.

¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes

"El modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes".

El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.

¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).

Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.

Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.

¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.

Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.

¿Qué es pronto moda?.

Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.

Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.

Respuesta rápida.

El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.

El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.

La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.

También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.

Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.

Inventarios dinámicos.

El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.

Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.

Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.

En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.

Cimientos sostenibles.

¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.

1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.

2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.

Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.

3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.

Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.

¿Qué será lo próximo?.

Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.

La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.

Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.

Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.

Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones

"La rentabilidad de la ética, el significado de los valores o la ejemplaridad de los directivos son algunos de los elementos estratégicos básicos de la empresa del siglo XXI. El gran reto consiste en lograr que sean asumidos por las organizaciones, las empresas, los políticos y la sociedad en general".

Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.

Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.

Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.

El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.

En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.

En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.

Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.

La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.

Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.

Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.

Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.

En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.

Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.

La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?

Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.

Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.

Contexto y papel esencial el big data.

Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data. 

La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.

Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.

La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.

Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.

La inteligencia social y el cambio de valores.

Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.

En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.

La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.

Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.

Ejercicio de la inteligencia social.

Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.

La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.

El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.

Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.

Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.

Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución

"En un contexto en el que la globalización y las nuevas tecnologías abren la puerta a innovadoras formas de trabajar, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha escrito, como Zara, Ikea o Amazon".

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.

Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.

Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.

El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.

Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.

Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.

Entendiendo las operaciones en el día a día.

A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:

1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.

2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.

3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.

4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.

Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.

El diseño de la estrategia operativa.

Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.

Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.

En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:

1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.

2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.

3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.

4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).

5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.

La mejora y la innovación.

Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.

En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).

Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.

Algunas de las posibles acciones son:

1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.

2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.

3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.

4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.

5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.

Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.