"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante".
Marketing estratégico, empresa y entornos globales: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sara Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
Los autores demuestran en el estudio que la riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales y demográficas no se revelan como significativas.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: La educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Actualice su estrategia de marketing.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sara Gelper /IESE Insight.
miércoles, 18 de febrero de 2015
lunes, 16 de febrero de 2015
Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada
"Si hay una variable que define a la gente de éxito es el compromiso con sus metas; y el compromiso significa hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta".
Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada.
El compromiso se tiene o no se tiene, no existe el compromiso a medias. El compromiso no se negocia, y quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada. No es posible otra cosa para llegar lejos. El compromiso implica una determinación absoluta con nuestras metas.
En cierta ocasión, Will Smith, el actor de Hollywood protagonista de cintas como "En busca de la felicidad" o "Siete almas", utilizó el siguiente ejemplo para explicar su ética del trabajo y compromiso con sus proyectos:
Aquí hay dos máquinas de correr de gimnasio. Yo me voy a subir en una y tú en otra, y solo puede ocurrir dos cosas: O tú te bajas antes o yo muero en la cinta.
Eso es compromiso: Darlo todo por una causa. Vencer o morir. El compromiso no admite excusas, solo resultados. Y el compromiso de los ganadores se manifiesta en cinco áreas características.
a. Son personas comprometidas con la excelencia.
A la gente excelente le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal oportunidades normales; y a la gente mala ninguna oportunidad. Aparque para siempre la mediocridad de su vida.
Siempre pregúntese cómo aportar más valor a lo que hace: Más rápido, a mejor precio, con mejor calidad. No haga las cosas para cumplir. Se nota, se siente… y se vuelve en su contra.
Su trabajo es la expresión de su persona. Recuerde: Sea tan bueno en lo suyo que los demás no puedan ignorarle. Cuando haga algo (conferencia, post, taller, clase), delo todo. La vida le devuelve lo que Ud. le entrega: Cuanto más de y a más gente, más recibirá en forma de beneficios.
Como dice David Schwartz, autor de La magia de pensar en grande: «La competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad». Ofrecer valor añadido es una ventaja competitiva y una forma de diferenciarse del resto.
b. Son personas comprometidas con el aprendizaje.
No puede ganar “más” dando “menos”. Si quiere que su vida mejore, tiene que mejorar. Nunca deje de invertir en Ud. mismo y en su negocio. Siempre dedique recursos a su desarrollo personal (libros, seminarios, audiolibros, comidas con gente interesante) y a aquello que hace: A mejorar la web, los canales de comercialización, las relaciones, la publicidad, lo que sea.
Un porcentaje de los ingresos siempre deben estar destinados a inversión. Hoy día, quien no avanza, retrocede; quien no mejora, empeora. Dicho de manera resumida: ¿Quiere ser una persona que gane más ingresos que la media? Entonces conviértase en una persona superior a la media. Su desarrollo personal es su destino. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que Ud. crezca.
c. Son personas comprometidas con las soluciones.
La gente de éxito está orientada a las soluciones; la gente de no-éxito está orientada a las excusas. Y el problema de buscar excusas es que si uno las busca, siempre las encuentra. No es difícil encontrar a alguien a quien echarle el muerto: la crisis, el gobierno, la educación, los mercados financieros o lo que sea.
La vida es una continua gestión de problemas, uno tras otro: Con los proveedores, con los clientes, con los partners o con los colaboradores. No tener problemas sí que es un problema, porque es indicativo de que no hace nada y eso es lo peor de todo.
Los problemas nunca desaparecen, pero las soluciones tampoco. Es una cuestión de enfoque. Donde hay un problema hay una solución, porque un problema que no tiene solución no es un problema, y por tanto, para qué preocuparse. Pon el ciento por ciento de la atención en cómo encontrar alternativas a los obstáculos que aparezcan en su camino.
d. Son personas comprometidas con el equipo.
Ya lo dice un proverbio: «Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve con otros». Para tener éxito, no es suficiente el talento, ni la inteligencia, ni la capacidad de trabajo.
Los éxitos están basados en los equipos. Ningún ermitaño ha sido referente en nada en la vida. Por tanto, hay que tener una actitud positiva hacia la gente. Solo uno está muy limitado. Todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de terceros.
Lo que “no se sabe” gana siempre por goleada a lo que “se sabe”. Además, del contacto y roce con otra gente siempre brotan nuevas ideas. Muchas cuestiones se resuelven gracias a conversaciones informales.
Cultive y mime su red de contactos que es como un jardín que hay que regar todos los días para que no se seque. Y ello implica tres cosas: 1. Mantener las relaciones (hay que estar en contacto) 2. Conectar con la gente (ser empáticos) 3. Tener algo valioso (propuesta de valor) que aportar al resto.
e. Son personas comprometidas con la perseverancia.
Nunca va a encontrar todas las respuestas de inmediato. Ninguna biografía es una línea recta sino que el camino está plagado de obstáculos y dificultades.
Lo pasará mal, como todo aquel que ha llegado lejos. Cuando los resultados no acompañan siempre se pasa por momentos de duda que ponen a prueba la confianza en uno mismo. Lo que tiene mérito es seguir adelante cuando no pueda más.
La mayoría abandona. Es fundamental ser mentalmente fuerte, tener resistencia emocional. Quien resiste, vence. El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado. El 90% del éxito es insistir una y otra vez hasta llegar donde uno siempre quiso llegar.
Ya lo decía Zig Ziglar: «No se desanime, a menudo es la última llave del llavero la que abre la puerta». Hay mucha gente con talento que ha fracasado por no ser perseverante, pero muy poca que con menos talento y mucha perseverancia no haya conseguido lo que se haya propuesto.
Conclusión.
Sin un compromiso incondicional con sus metas, no ocurrirá nada “mágico” en su vida.
Las palabras del explorador W. H. Murray en una de sus primeras expediciones al Himalaya despejan todo tipo de dudas. Dice así: "Hasta que uno no se compromete, está presente la reserva, la posibilidad de echarse atrás, la eterna inoperancia. Hay una verdad esencial que concierne a todas las iniciativas y creaciones, y pasarla por alto desbarata incontables ideas y espléndidos planes; en el momento que uno se compromete definitivamente, la providencia también se pone en marcha, y de pronto todo parece favorable sin que haya explicación. Esa decisión pone en marcha una serie de imprevistos que pone en nuestro camino todo tipo de incidentes y encuentros, así como ayuda material que nunca nos habríamos atrevido a soñar".
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.
Empresa y compromiso con las metas: Quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada.
El compromiso se tiene o no se tiene, no existe el compromiso a medias. El compromiso no se negocia, y quien no lo entrega todo, lo que entrega es nada. No es posible otra cosa para llegar lejos. El compromiso implica una determinación absoluta con nuestras metas.
En cierta ocasión, Will Smith, el actor de Hollywood protagonista de cintas como "En busca de la felicidad" o "Siete almas", utilizó el siguiente ejemplo para explicar su ética del trabajo y compromiso con sus proyectos:
Aquí hay dos máquinas de correr de gimnasio. Yo me voy a subir en una y tú en otra, y solo puede ocurrir dos cosas: O tú te bajas antes o yo muero en la cinta.
Eso es compromiso: Darlo todo por una causa. Vencer o morir. El compromiso no admite excusas, solo resultados. Y el compromiso de los ganadores se manifiesta en cinco áreas características.
a. Son personas comprometidas con la excelencia.
A la gente excelente le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal oportunidades normales; y a la gente mala ninguna oportunidad. Aparque para siempre la mediocridad de su vida.
Siempre pregúntese cómo aportar más valor a lo que hace: Más rápido, a mejor precio, con mejor calidad. No haga las cosas para cumplir. Se nota, se siente… y se vuelve en su contra.
Su trabajo es la expresión de su persona. Recuerde: Sea tan bueno en lo suyo que los demás no puedan ignorarle. Cuando haga algo (conferencia, post, taller, clase), delo todo. La vida le devuelve lo que Ud. le entrega: Cuanto más de y a más gente, más recibirá en forma de beneficios.
Como dice David Schwartz, autor de La magia de pensar en grande: «La competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad». Ofrecer valor añadido es una ventaja competitiva y una forma de diferenciarse del resto.
b. Son personas comprometidas con el aprendizaje.
No puede ganar “más” dando “menos”. Si quiere que su vida mejore, tiene que mejorar. Nunca deje de invertir en Ud. mismo y en su negocio. Siempre dedique recursos a su desarrollo personal (libros, seminarios, audiolibros, comidas con gente interesante) y a aquello que hace: A mejorar la web, los canales de comercialización, las relaciones, la publicidad, lo que sea.
Un porcentaje de los ingresos siempre deben estar destinados a inversión. Hoy día, quien no avanza, retrocede; quien no mejora, empeora. Dicho de manera resumida: ¿Quiere ser una persona que gane más ingresos que la media? Entonces conviértase en una persona superior a la media. Su desarrollo personal es su destino. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que Ud. crezca.
c. Son personas comprometidas con las soluciones.
La gente de éxito está orientada a las soluciones; la gente de no-éxito está orientada a las excusas. Y el problema de buscar excusas es que si uno las busca, siempre las encuentra. No es difícil encontrar a alguien a quien echarle el muerto: la crisis, el gobierno, la educación, los mercados financieros o lo que sea.
La vida es una continua gestión de problemas, uno tras otro: Con los proveedores, con los clientes, con los partners o con los colaboradores. No tener problemas sí que es un problema, porque es indicativo de que no hace nada y eso es lo peor de todo.
Los problemas nunca desaparecen, pero las soluciones tampoco. Es una cuestión de enfoque. Donde hay un problema hay una solución, porque un problema que no tiene solución no es un problema, y por tanto, para qué preocuparse. Pon el ciento por ciento de la atención en cómo encontrar alternativas a los obstáculos que aparezcan en su camino.
d. Son personas comprometidas con el equipo.
Ya lo dice un proverbio: «Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve con otros». Para tener éxito, no es suficiente el talento, ni la inteligencia, ni la capacidad de trabajo.
Los éxitos están basados en los equipos. Ningún ermitaño ha sido referente en nada en la vida. Por tanto, hay que tener una actitud positiva hacia la gente. Solo uno está muy limitado. Todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de terceros.
Lo que “no se sabe” gana siempre por goleada a lo que “se sabe”. Además, del contacto y roce con otra gente siempre brotan nuevas ideas. Muchas cuestiones se resuelven gracias a conversaciones informales.
Cultive y mime su red de contactos que es como un jardín que hay que regar todos los días para que no se seque. Y ello implica tres cosas: 1. Mantener las relaciones (hay que estar en contacto) 2. Conectar con la gente (ser empáticos) 3. Tener algo valioso (propuesta de valor) que aportar al resto.
e. Son personas comprometidas con la perseverancia.
Nunca va a encontrar todas las respuestas de inmediato. Ninguna biografía es una línea recta sino que el camino está plagado de obstáculos y dificultades.
Lo pasará mal, como todo aquel que ha llegado lejos. Cuando los resultados no acompañan siempre se pasa por momentos de duda que ponen a prueba la confianza en uno mismo. Lo que tiene mérito es seguir adelante cuando no pueda más.
La mayoría abandona. Es fundamental ser mentalmente fuerte, tener resistencia emocional. Quien resiste, vence. El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado. El 90% del éxito es insistir una y otra vez hasta llegar donde uno siempre quiso llegar.
Ya lo decía Zig Ziglar: «No se desanime, a menudo es la última llave del llavero la que abre la puerta». Hay mucha gente con talento que ha fracasado por no ser perseverante, pero muy poca que con menos talento y mucha perseverancia no haya conseguido lo que se haya propuesto.
Conclusión.
Sin un compromiso incondicional con sus metas, no ocurrirá nada “mágico” en su vida.
Las palabras del explorador W. H. Murray en una de sus primeras expediciones al Himalaya despejan todo tipo de dudas. Dice así: "Hasta que uno no se compromete, está presente la reserva, la posibilidad de echarse atrás, la eterna inoperancia. Hay una verdad esencial que concierne a todas las iniciativas y creaciones, y pasarla por alto desbarata incontables ideas y espléndidos planes; en el momento que uno se compromete definitivamente, la providencia también se pone en marcha, y de pronto todo parece favorable sin que haya explicación. Esa decisión pone en marcha una serie de imprevistos que pone en nuestro camino todo tipo de incidentes y encuentros, así como ayuda material que nunca nos habríamos atrevido a soñar".
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.
domingo, 15 de febrero de 2015
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave
"A día de hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación en la empresa...el reto consiste en cómo hacer para innovar más rápido, sistematizando los procesos".
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.
La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.
Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.
Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.
Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.
Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:
1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.
2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".
Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.
Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.
Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.
El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.
Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.
Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.
Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.
La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.
Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.
Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.
Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.
Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:
1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.
2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".
Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.
Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.
Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.
El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.
Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.
Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.
Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
jueves, 12 de febrero de 2015
Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.
"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia".
Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.
Suponga Usted que su jefe le llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria va a recibir una subida de salario del 25% a partir de la fecha.
Supongamos además que Usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto, ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?.
Le diría Usted a su jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.
Seguramente no se opondría a ese cambio, a pesar de ser una decisión de carácter unilateral sobre la que nadie le ha consultado previamente. Pero también podría haber supuestos en los que Usted se opusiese al alza ofrecida: Si estuviese esperando un subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas detrás de la decisión adoptada por la dirección.
En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida, después de todo.
Seguramente habrá oído hablar con frecuencia de la “resistencia al cambio” y se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.
La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.
¿A qué se resiste entonces el capital humano de la empresa cuando se tiene que enfrentar a un proceso de cambio? En primer lugar, las personas no siempre se resisten, a veces son relativamente indiferentes, y en otras ocasiones lo apoya y se implica en el proceso de cambio.
Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como: 1.Desfavorable 2. Relativamente neutro 3.Favorable... pero....¿con respecto a qué?.
Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.
En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. En cambio si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.
Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:
1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio: Pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.
2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias derivadas del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.
3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece algunos intereses y desfavorece otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.
Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones sobre los posibles efectos del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.
Reacciones al proceso de cambio.
a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.
Con frecuencia se alega que la persona se opone al cambio cuando no ha sido tenida en cuenta en el momento de adoptar la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre a menudo en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:
1. Menor influencia percibida.
2. Reducción de autoestima o de poder.
3. Futura marginación en decisiones de mayor importancia.
4. Menor acceso al proceso de toma de decisiones en el futuro.
5. Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.
6. Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso.
En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.
b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.
Suponga que su jefe le llama y le dice:
- Hemos detectado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: En los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo una subida neta del 5% de su salario.
¿Estaría de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente Usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.
En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indica que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.
c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.
Este es un caso muy habitual, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: La poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.
¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro? Se afirma también que la persona se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.
La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.
El error en este caso surge de que se confunde lo que se espera en el futuro con la forma en que usualmente se fijan las expectativas de futuro: Partiendo del presente.
Conclusión.
No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejora, todo cambio que reduzca ese nivel esperado será percibido como una pérdida.
El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como una pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.
Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre... ¿qué implicaciones tiene en la gestión del cambio?.
Fuente: INCAE/ Managers Magazine.
Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.
Suponga Usted que su jefe le llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria va a recibir una subida de salario del 25% a partir de la fecha.
Supongamos además que Usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto, ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?.
Le diría Usted a su jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.
Seguramente no se opondría a ese cambio, a pesar de ser una decisión de carácter unilateral sobre la que nadie le ha consultado previamente. Pero también podría haber supuestos en los que Usted se opusiese al alza ofrecida: Si estuviese esperando un subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas detrás de la decisión adoptada por la dirección.
En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida, después de todo.
Seguramente habrá oído hablar con frecuencia de la “resistencia al cambio” y se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.
La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.
¿A qué se resiste entonces el capital humano de la empresa cuando se tiene que enfrentar a un proceso de cambio? En primer lugar, las personas no siempre se resisten, a veces son relativamente indiferentes, y en otras ocasiones lo apoya y se implica en el proceso de cambio.
Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como: 1.Desfavorable 2. Relativamente neutro 3.Favorable... pero....¿con respecto a qué?.
Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.
En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. En cambio si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.
Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:
1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio: Pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.
2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias derivadas del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.
3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece algunos intereses y desfavorece otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.
Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones sobre los posibles efectos del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.
Reacciones al proceso de cambio.
a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.
Con frecuencia se alega que la persona se opone al cambio cuando no ha sido tenida en cuenta en el momento de adoptar la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre a menudo en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:
1. Menor influencia percibida.
2. Reducción de autoestima o de poder.
3. Futura marginación en decisiones de mayor importancia.
4. Menor acceso al proceso de toma de decisiones en el futuro.
5. Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.
6. Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso.
En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.
b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.
Suponga que su jefe le llama y le dice:
- Hemos detectado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: En los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo una subida neta del 5% de su salario.
¿Estaría de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente Usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.
En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indica que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.
c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.
Este es un caso muy habitual, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: La poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.
¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro? Se afirma también que la persona se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.
La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.
El error en este caso surge de que se confunde lo que se espera en el futuro con la forma en que usualmente se fijan las expectativas de futuro: Partiendo del presente.
Conclusión.
No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejora, todo cambio que reduzca ese nivel esperado será percibido como una pérdida.
El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como una pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.
Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre... ¿qué implicaciones tiene en la gestión del cambio?.
Fuente: INCAE/ Managers Magazine.
lunes, 9 de febrero de 2015
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías
"La necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no parece tan evidente cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando éstas operan en el mismo escenario en el que actúan las grandes corporaciones".
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.
Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).
Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.
Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.
Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.
Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.
Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.
Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.
Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.
Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.
Conclusión.
Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.
Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.
¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.
Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).
Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.
Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.
Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.
Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.
Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.
Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.
Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.
Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.
Conclusión.
Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.
Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.
¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 8 de febrero de 2015
Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.
"La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez".
Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.
Las palabras "mi" y "mío" se usan comúnmente para definir nuestra relación con objetos, personas, ideas, trabajo o familia. Este sentimiento de "propiedad psicológica" es una parte importante de la condición humana y da forma a su identidad. Además, tiene importantes consecuencias conductuales, emocionales y psicológicas para los miembros de la nueva generación que se incorpora a la empresa familiar.
En una organización la propiedad psicológica equilibrada se puede llegar a asociar con un rendimiento óptimo, responsabilidad, satisfacción y compromiso.
La investigadora Lucía Ceja y el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, recomiendan algunas vías para fomentar una propiedad psicológica sana y equilibrada en los miembros de futuras generaciones.
Un proceso natural.
La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez. Pero es importante que esta aproximación cognitivo-emocional sea fuerte y positiva desde el principio. Si es así, se traducirá en una propiedad psicológica fuerte y positiva y un claro compromiso de los jóvenes con la empresa.
Contar con un clima familiar saludable y establecer una relación especial y de confianza con algún miembro sénior pueden facilitar la creación de una propiedad psicológica sólida y equilibrada.
Sin embargo, es importante no presionar excesivamente. Si no se gestiona bien, este sentimiento puede convertirse en una carga o en una fuente de frustración para algunos miembros jóvenes de la familia empresaria.
Tres caminos hacia la propiedad psicológica positiva.
Según la investigación de los autores, en la que entrevistaron a varios miembros de empresas familiares, a la hora de potenciar una propiedad psicológica fuerte y positiva las familias empresarias deben tener en cuenta tres factores clave:
1. Conocimiento profundo: Nadie ama lo que no conoce. Pasar tiempo con otros miembros de la empresa, visitarla o participar en ciertas comisiones, como la asamblea familiar o el comité júnior, permitirá a los más jóvenes conocer mejor la compañía. La falta de información sobre la empresa familiar se puede asociar con una propiedad psicológica negativa o débil, y originar falta de interés y compromiso.
2. Inversión (de tiempo, energía, ilusión, etc.) en la empresa familiar: La integración profesional de los miembros de las futuras generaciones es determinante para que desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva. Necesitan tiempo, estructura y apoyo. Además, es vital tener en cuenta su vocación, habilidades, experiencia y expectativas para que las anteriores generaciones les ayuden a desarrollar su potencial. Una entrada poco clara o forzada en la empresa familiar puede provocar sensaciones de frustración, obligación u otros síntomas de angustia.
Es recomendable que los miembros que no deseen participar en la gestión diaria de la empresa formen parte de los órganos de gobierno dedicados a los aspectos familiares. Los mecanismos de cohesión permitirán que todos se sientan partícipes del proyecto familiar y empresarial.
3. Capacidad de control: Para que los miembros de las futuras generaciones consideren la empresa como algo suyo deben sentir que tienen poder de decisión. Las generaciones de mayor edad tendrían que otorgarles voz y cierta autoridad en la toma de decisiones de acuerdo a su experiencia para que sientan el empoderamiento psicológico.
También es importante que los familiares más jóvenes que trabajan en la empresa tengan acciones para fortalecer sus vínculos psicológicos con la compañía.
Un estilo de liderazgo autocrático, donde no se permita que los jóvenes opinen ni decidan, puede generar sentimientos de frustración y exclusión, y debilitar la propiedad psicológica.
Manos a la obra.
Promover una propiedad psicológica fuerte y positiva es de suma importancia para el éxito y la supervivencia de las familias empresarias a lo largo del tiempo. De la investigación se extraen algunas buenas prácticas para los miembros sénior y los jóvenes de la familia empresaria.
¿Qué puede hacer si es un miembro sénior?.
1. Desarrolle una relación especial con la nueva generación: Compartir actividades dentro y fuera de la empresa desde una edad muy temprana facilita una relación de confianza con los miembros más jóvenes de la familia. Estas relaciones ayudarán a que las futuras generaciones desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva hacia la empresa.
2. Promocione las actividades educativas: Organice sesiones para formar a los miembros más jóvenes en aspectos prácticos que les permitan descubrir sus puntos fuertes y débiles, nutrir su espíritu emprendedor y conocer la estructura corporativa o sus componentes estratégicos.
3. Cree estructuras de gobierno claras: Que incluyan mecanismos de cohesión para fomentar el espíritu de trabajo en equipo entre los miembros más jóvenes de la empresa. Basta con instrumentos simples para reunirse o tomar decisiones y aprender a trabajar como equipo.
¿Qué puede hacer si pertenece a la nueva generación?.
1. Sea proactivo: Busque el rol en la empresa y en la familia que le proporcione la mayor sensación de bienestar y felicidad. Esfuércese por encontrar su modo único de contribuir a la prosperidad de la empresa.
2. Interésese por la historia de la empresa: Es recomendable indagar de una manera apreciativa en los orígenes de la familia empresaria para conocer las cualidades de las personas que convirtieron el proyecto empresarial en un éxito. Descubra los sueños del fundador y los recursos que le permitieron hacerlos realidad.
3. Busque un mentor que desarrolle sus habilidades de liderazgo: Encuentre una persona que le sirva de espejo y le ayude en su desarrollo personal. Con la ayuda de un mentor le será más fácil encontrar su rol en la empresa familiar.
Conclusión.
Aprender a gestionar sus emociones y su relación con los demás miembros de la familia es clave para tener una vida sana y placentera dentro de la empresa familiar. Del mismo modo, esfuércese por encontrar sentido a su trabajo y disfrute contribuyendo al éxito de la familia empresaria.
Cuanto mejor conozcan el negocio las futuras generaciones, más profunda y equilibrada será su contribución al éxito de la empresa familiar.
Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight.
Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.
Las palabras "mi" y "mío" se usan comúnmente para definir nuestra relación con objetos, personas, ideas, trabajo o familia. Este sentimiento de "propiedad psicológica" es una parte importante de la condición humana y da forma a su identidad. Además, tiene importantes consecuencias conductuales, emocionales y psicológicas para los miembros de la nueva generación que se incorpora a la empresa familiar.
En una organización la propiedad psicológica equilibrada se puede llegar a asociar con un rendimiento óptimo, responsabilidad, satisfacción y compromiso.
La investigadora Lucía Ceja y el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, recomiendan algunas vías para fomentar una propiedad psicológica sana y equilibrada en los miembros de futuras generaciones.
Un proceso natural.
La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez. Pero es importante que esta aproximación cognitivo-emocional sea fuerte y positiva desde el principio. Si es así, se traducirá en una propiedad psicológica fuerte y positiva y un claro compromiso de los jóvenes con la empresa.
Contar con un clima familiar saludable y establecer una relación especial y de confianza con algún miembro sénior pueden facilitar la creación de una propiedad psicológica sólida y equilibrada.
Sin embargo, es importante no presionar excesivamente. Si no se gestiona bien, este sentimiento puede convertirse en una carga o en una fuente de frustración para algunos miembros jóvenes de la familia empresaria.
Tres caminos hacia la propiedad psicológica positiva.
Según la investigación de los autores, en la que entrevistaron a varios miembros de empresas familiares, a la hora de potenciar una propiedad psicológica fuerte y positiva las familias empresarias deben tener en cuenta tres factores clave:
1. Conocimiento profundo: Nadie ama lo que no conoce. Pasar tiempo con otros miembros de la empresa, visitarla o participar en ciertas comisiones, como la asamblea familiar o el comité júnior, permitirá a los más jóvenes conocer mejor la compañía. La falta de información sobre la empresa familiar se puede asociar con una propiedad psicológica negativa o débil, y originar falta de interés y compromiso.
2. Inversión (de tiempo, energía, ilusión, etc.) en la empresa familiar: La integración profesional de los miembros de las futuras generaciones es determinante para que desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva. Necesitan tiempo, estructura y apoyo. Además, es vital tener en cuenta su vocación, habilidades, experiencia y expectativas para que las anteriores generaciones les ayuden a desarrollar su potencial. Una entrada poco clara o forzada en la empresa familiar puede provocar sensaciones de frustración, obligación u otros síntomas de angustia.
Es recomendable que los miembros que no deseen participar en la gestión diaria de la empresa formen parte de los órganos de gobierno dedicados a los aspectos familiares. Los mecanismos de cohesión permitirán que todos se sientan partícipes del proyecto familiar y empresarial.
3. Capacidad de control: Para que los miembros de las futuras generaciones consideren la empresa como algo suyo deben sentir que tienen poder de decisión. Las generaciones de mayor edad tendrían que otorgarles voz y cierta autoridad en la toma de decisiones de acuerdo a su experiencia para que sientan el empoderamiento psicológico.
También es importante que los familiares más jóvenes que trabajan en la empresa tengan acciones para fortalecer sus vínculos psicológicos con la compañía.
Un estilo de liderazgo autocrático, donde no se permita que los jóvenes opinen ni decidan, puede generar sentimientos de frustración y exclusión, y debilitar la propiedad psicológica.
Manos a la obra.
Promover una propiedad psicológica fuerte y positiva es de suma importancia para el éxito y la supervivencia de las familias empresarias a lo largo del tiempo. De la investigación se extraen algunas buenas prácticas para los miembros sénior y los jóvenes de la familia empresaria.
¿Qué puede hacer si es un miembro sénior?.
1. Desarrolle una relación especial con la nueva generación: Compartir actividades dentro y fuera de la empresa desde una edad muy temprana facilita una relación de confianza con los miembros más jóvenes de la familia. Estas relaciones ayudarán a que las futuras generaciones desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva hacia la empresa.
2. Promocione las actividades educativas: Organice sesiones para formar a los miembros más jóvenes en aspectos prácticos que les permitan descubrir sus puntos fuertes y débiles, nutrir su espíritu emprendedor y conocer la estructura corporativa o sus componentes estratégicos.
3. Cree estructuras de gobierno claras: Que incluyan mecanismos de cohesión para fomentar el espíritu de trabajo en equipo entre los miembros más jóvenes de la empresa. Basta con instrumentos simples para reunirse o tomar decisiones y aprender a trabajar como equipo.
¿Qué puede hacer si pertenece a la nueva generación?.
1. Sea proactivo: Busque el rol en la empresa y en la familia que le proporcione la mayor sensación de bienestar y felicidad. Esfuércese por encontrar su modo único de contribuir a la prosperidad de la empresa.
2. Interésese por la historia de la empresa: Es recomendable indagar de una manera apreciativa en los orígenes de la familia empresaria para conocer las cualidades de las personas que convirtieron el proyecto empresarial en un éxito. Descubra los sueños del fundador y los recursos que le permitieron hacerlos realidad.
3. Busque un mentor que desarrolle sus habilidades de liderazgo: Encuentre una persona que le sirva de espejo y le ayude en su desarrollo personal. Con la ayuda de un mentor le será más fácil encontrar su rol en la empresa familiar.
Conclusión.
Aprender a gestionar sus emociones y su relación con los demás miembros de la familia es clave para tener una vida sana y placentera dentro de la empresa familiar. Del mismo modo, esfuércese por encontrar sentido a su trabajo y disfrute contribuyendo al éxito de la familia empresaria.
Cuanto mejor conozcan el negocio las futuras generaciones, más profunda y equilibrada será su contribución al éxito de la empresa familiar.
Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight.
miércoles, 4 de febrero de 2015
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”
"Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos".
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.
Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.
¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.
Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:
Mecca Cola.
Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.
Qibla Cola.
Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.
Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.
ZamZam Cola.
Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.
Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.
Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.
Conclusión.
Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.
Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.
Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.
¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.
Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:
Mecca Cola.
Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.
Qibla Cola.
Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.
Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.
ZamZam Cola.
Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.
Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.
Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.
Conclusión.
Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.
Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Suscribirse a:
Entradas (Atom)