"En demasiadas ocasiones los resultados buscados por la empresa no aparecen, o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia".
Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.
¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.
Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.
Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.
En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.
Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.
La cultura organizacional de rendición de cuentas.
Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.
Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.
Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.
El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.
Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.
Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.
Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.
Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.
Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.
La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.
Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.
De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.
Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.
Conclusión.
La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.
Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.
Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la "zona de confort" y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.
Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.
martes, 15 de abril de 2014
domingo, 13 de abril de 2014
Entendiendo la cultura global como una ventaja competitiva en la empresa: ¿Qué beneficios genera la diversidad?
"La mayoría de los grandes líderes corporativos de nuestros días, reconoce que sus negocios pueden beneficiarse de una fuerza laboral culturalmente diversa. Sin embargo, transmitir esta idea a todos los niveles de la organización se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información".
Entendiendo la cultura global como una ventaja competitiva en la empresa: ¿Qué beneficios genera la diversidad?.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos... entonces se preguntan dónde están los supuestos beneficios de la diversidad.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su capital humano y, en consecuencia, perder por completo sus ventajas competitivas.
El primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras. Y no sólo esto.
Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista, opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio: Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a generar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a capturar un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación promoviendo un pensamiento creativo “out of the box”: Las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera, son casi 2 veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor: Cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina por querer ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad tiene que considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de la cultura de la inclusión.
¿Qué postura ha adoptado su compañía hacia la diversidad?,¿qué iniciativas emprende para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Entendiendo la cultura global como una ventaja competitiva en la empresa: ¿Qué beneficios genera la diversidad?.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos... entonces se preguntan dónde están los supuestos beneficios de la diversidad.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su capital humano y, en consecuencia, perder por completo sus ventajas competitivas.
El primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras. Y no sólo esto.
Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista, opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio: Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a generar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a capturar un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación promoviendo un pensamiento creativo “out of the box”: Las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera, son casi 2 veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor: Cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina por querer ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad tiene que considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de la cultura de la inclusión.
¿Qué postura ha adoptado su compañía hacia la diversidad?,¿qué iniciativas emprende para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: ICEBERG Consulting
miércoles, 9 de abril de 2014
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global
"El liderazgo global es también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes".
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
lunes, 7 de abril de 2014
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización
"Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas".
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
domingo, 6 de abril de 2014
Liderazgo, management efectivo y diferenciación empresarial: Cuándo vemos lo que otros no ven
“Todo gran avance en la ciencia ha estado precedido de una nueva audacia de imaginación” John Dewey.
Liderazgo, management efectivo y diferenciación empresarial: Cuándo vemos lo que otros no ven.
Esto mismo puede ser válido tanto para líderes como para científicos ¿y qué mejor manera, para propulsar tu imaginación, que inspirarse observando más allá de tu propio campo de acción?.
Los dirigentes del mundo de los negocios, del de la política, del de otros campos, por todas partes, parecen inmersos en una colosal cruzada por reinventar la manera de liderar, trabajar y conseguir resultados. En esta época de feroz competencia y obstinada recesión, el status quo se tambalea y hay que abrirse camino bajo una enorme presión para hacer las cosas de la misma manera que los demás.
Muchos ejecutivos, aparentemente, están más preocupados de que el barco no se hunda que de perder o no el tren, lo que explicaría ese comportamiento, tan generalizado ahora, excesivamente precavido y conservador. Sin embargo, la oportunidad está, para los que albergan un alma de emprendedor en su interior, en reconocer el poder de la búsqueda de grandes ideas a la vez que de pequeños “guiños del destino”, dentro y fuera de la propia organización, que contribuyan a cambiar tendencias y en definitiva el curso de los acontecimientos.
El reto hoy es ser capaz de emerger de las turbulencias en las que vivimos inmersos, con conexiones más y más estrechas con nuestros clientes, con más energía y creatividad de nuestros colaboradores y con mayor distancia de nuestros competidores. Actuar con exceso de precaución y conservadurismo, haciendo más de lo mismo con cada vez menos confianza y convicción, es la fórmula para el desastre y no una fuente de estabilidad o refugio para protegerse de la tormenta perfecta que nos asola.
No nos engañemos. Uno ya no puede hacer grandes cosas si se contenta solo con hacerlas un poquito mejor que los demás o un poquito diferentes de como las ha hecho siempre hasta ahora. Los más eficaces hoy, son también los más ambiciosos. Se esfuerzan por encontrar su océano azul, por reinventar las reglas para competir aplicando ideas rompedoras, diametralmente opuestas a la filosofía del “me too thinking”. Esto nos lleva a definir nuestro reto como: ¿qué vemos que otras organizaciones no ven?.
Aprender a mirar a los demás, a las demás organizaciones, y cuanto más diferentes mejor, ayuda enormemente a solucionar problemas aparentemente intratables. La “audacia de imaginación” que evocaba al comienzo de esta página no tiene por qué brotar de la imaginación de unos pocos altos directivos.
Observa, cambia y mejora.
Un ejemplo audaz de este fenómeno lo contaba un hospital antiguo, con 400 médicos y 5.000 empleados. Sus finanzas a lo largo de los años habían ido deteriorándose progresivamente, sus procesos tornando inoperantes y la calidad de sus servicios alcanzado niveles inaceptables, es decir, como en otros hospitales.
Debidamente asesorados y en la búsqueda de nuevas fuentes de ideas, se toparon con Toyota y su particular sistema de producción. Quedaron fascinados con sus prácticas de calidad, una mezcla de técnicas de ensamblaje “just in time”, mejora continua “kaizen” y resolución de problemas por los propios operarios de línea en tiempo real “jikoda”. Tras un programa intensivo de aprendizaje y viajes a Japón del equipo directivo para observar sobre el terreno el funcionamiento de todas esas técnicas, el hospital logró poner en marcha y acabar implantando un gran proyecto de transformación.
Después de algunos años de intensa labor, el hospital ha logrado dar la vuelta a su precaria situación anterior. Entre sus muchos logros, está el haber eliminado millones de euros en inventarios innecesarios, reducir un 85% el tiempo que el laboratorio necesitaba para entregar resultados y disminuir a 90 km. por día la distancia que toda la plantilla debía recorrer andando de una dependencia a otra. Incluso un equipo de mejora rediseñó el proceso mediante el cual las enfermeras interactuaban con los pacientes y entre ellas, permitiéndoles dedicar un 90% de su tiempo a permanecer al lado de sus pacientes frente al 35% anterior.
Conclusión.
Aquello que ves, perfila cómo vas a cambiar, y aquello que miras, determina lo que acabas viendo. Ver lo que otros líderes han logrado te ayudará a lograr tus propios objetivos de renovación, e incluso transformación.
Fuente: Juan Liquete - Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence.
Liderazgo, management efectivo y diferenciación empresarial: Cuándo vemos lo que otros no ven.
Esto mismo puede ser válido tanto para líderes como para científicos ¿y qué mejor manera, para propulsar tu imaginación, que inspirarse observando más allá de tu propio campo de acción?.
Los dirigentes del mundo de los negocios, del de la política, del de otros campos, por todas partes, parecen inmersos en una colosal cruzada por reinventar la manera de liderar, trabajar y conseguir resultados. En esta época de feroz competencia y obstinada recesión, el status quo se tambalea y hay que abrirse camino bajo una enorme presión para hacer las cosas de la misma manera que los demás.
Muchos ejecutivos, aparentemente, están más preocupados de que el barco no se hunda que de perder o no el tren, lo que explicaría ese comportamiento, tan generalizado ahora, excesivamente precavido y conservador. Sin embargo, la oportunidad está, para los que albergan un alma de emprendedor en su interior, en reconocer el poder de la búsqueda de grandes ideas a la vez que de pequeños “guiños del destino”, dentro y fuera de la propia organización, que contribuyan a cambiar tendencias y en definitiva el curso de los acontecimientos.
El reto hoy es ser capaz de emerger de las turbulencias en las que vivimos inmersos, con conexiones más y más estrechas con nuestros clientes, con más energía y creatividad de nuestros colaboradores y con mayor distancia de nuestros competidores. Actuar con exceso de precaución y conservadurismo, haciendo más de lo mismo con cada vez menos confianza y convicción, es la fórmula para el desastre y no una fuente de estabilidad o refugio para protegerse de la tormenta perfecta que nos asola.
No nos engañemos. Uno ya no puede hacer grandes cosas si se contenta solo con hacerlas un poquito mejor que los demás o un poquito diferentes de como las ha hecho siempre hasta ahora. Los más eficaces hoy, son también los más ambiciosos. Se esfuerzan por encontrar su océano azul, por reinventar las reglas para competir aplicando ideas rompedoras, diametralmente opuestas a la filosofía del “me too thinking”. Esto nos lleva a definir nuestro reto como: ¿qué vemos que otras organizaciones no ven?.
Aprender a mirar a los demás, a las demás organizaciones, y cuanto más diferentes mejor, ayuda enormemente a solucionar problemas aparentemente intratables. La “audacia de imaginación” que evocaba al comienzo de esta página no tiene por qué brotar de la imaginación de unos pocos altos directivos.
Observa, cambia y mejora.
Un ejemplo audaz de este fenómeno lo contaba un hospital antiguo, con 400 médicos y 5.000 empleados. Sus finanzas a lo largo de los años habían ido deteriorándose progresivamente, sus procesos tornando inoperantes y la calidad de sus servicios alcanzado niveles inaceptables, es decir, como en otros hospitales.
Debidamente asesorados y en la búsqueda de nuevas fuentes de ideas, se toparon con Toyota y su particular sistema de producción. Quedaron fascinados con sus prácticas de calidad, una mezcla de técnicas de ensamblaje “just in time”, mejora continua “kaizen” y resolución de problemas por los propios operarios de línea en tiempo real “jikoda”. Tras un programa intensivo de aprendizaje y viajes a Japón del equipo directivo para observar sobre el terreno el funcionamiento de todas esas técnicas, el hospital logró poner en marcha y acabar implantando un gran proyecto de transformación.
Después de algunos años de intensa labor, el hospital ha logrado dar la vuelta a su precaria situación anterior. Entre sus muchos logros, está el haber eliminado millones de euros en inventarios innecesarios, reducir un 85% el tiempo que el laboratorio necesitaba para entregar resultados y disminuir a 90 km. por día la distancia que toda la plantilla debía recorrer andando de una dependencia a otra. Incluso un equipo de mejora rediseñó el proceso mediante el cual las enfermeras interactuaban con los pacientes y entre ellas, permitiéndoles dedicar un 90% de su tiempo a permanecer al lado de sus pacientes frente al 35% anterior.
Conclusión.
Aquello que ves, perfila cómo vas a cambiar, y aquello que miras, determina lo que acabas viendo. Ver lo que otros líderes han logrado te ayudará a lograr tus propios objetivos de renovación, e incluso transformación.
Fuente: Juan Liquete - Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence.
jueves, 3 de abril de 2014
El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada
"La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos".
El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, José Maria Rosanas que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: El motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos del éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1.Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: José María Rosanas Martí/ IESE Insight
El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, José Maria Rosanas que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: El motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos del éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1.Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: José María Rosanas Martí/ IESE Insight
martes, 1 de abril de 2014
Falsas creencias en estereotipos culturales: Los mayores enemigos de la empresa global
"Trabajar con colegas de otros países es la norma en las empresas globalizadas. Pero trabajar bien con esos compañeros no siempre es fácil".
Falsas creencias en estereotipos culturales: Los mayores enemigos de la empresa global.
El profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University demuestran que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto conduce problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración
Percepción de la jerarquía y estereotipos.
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.
Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.
Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".
Un espejismo contraproducente.
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.
Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.
Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.
Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".
Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.
Haz lo que digo, no lo que hago.
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.
Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".
Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.
Desafíos de la comunicación global.
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.
Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.
La mayor parte de la investigación centrada en la comunicación en organizaciones globales ha menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.
Conclusión.
Las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.
En este sentido es altamente recomendable que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.
De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi/ IESE Insight
Falsas creencias en estereotipos culturales: Los mayores enemigos de la empresa global.
El profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University demuestran que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto conduce problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración
Percepción de la jerarquía y estereotipos.
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.
Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.
Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".
Un espejismo contraproducente.
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.
Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.
Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.
Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".
Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.
Haz lo que digo, no lo que hago.
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.
Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".
Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.
Desafíos de la comunicación global.
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.
Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.
La mayor parte de la investigación centrada en la comunicación en organizaciones globales ha menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.
Conclusión.
Las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.
En este sentido es altamente recomendable que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.
De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi/ IESE Insight
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