"Las empresas tienen que centrarse en lo que deberían ser sus prioridades: servir a la sociedad y orientarse a los consumidores, y hacerlo bien, de forma responsable".
Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes
En un día cualquiera, nos pasamos más de dos horas distraídos, advertía Robin Sharma, coach y escritor de éxito, a los participantes del programa Fast Forward del IESE. "La tecnología nos interrumpe cada 11 minutos y tardamos otros 25 en volver a concentrarnos en el trabajo que estábamos haciendo".
La consulta compulsiva del correo electrónico y de Twitter es tan solo uno de los numerosos obstáculos que pueden impedirnos ser un activo importante para nuestras empresas y compañeros de trabajo.
Daniel Goleman alerta de las dificultades que tienen los líderes actuales para focalizar su atención, una cualidad que vincula con la excelencia.
Los profesores del IESE Alberto Ribera, Anindya Ghosh y Pablo Maella coinciden en esa valoración. Sus últimos trabajos arrojan luz sobre qué pueden hacer líderes y organizaciones para volver a convertir el foco en ese factor de impulso de la creatividad, productividad e innovación que apuntala el rendimiento y el éxito.
Autoliderazgo.
Focalizar la atención es, en esencia, una disciplina. Para ejercitarla, hay que empezar por orientar la atención hacia uno mismo.
A los líderes que dirigen departamentos, divisiones o toda una organización, ese foco les puede parecer contrario a toda lógica, pero es imprescindible para la autogestión.
Pablo Maella recomienda centrarse en comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión. La autogestión es un pilar de la productividad personal y organizacional.
Uno de los recursos personales que es importante identificar y administrar es el tiempo. Según Robin Sharma, "a primera hora de la mañana tenemos más energía y capacidad de concentración". Por tanto, hay que dedicar "los primeros 90 minutos de nuestra jornada laboral a las tareas más importantes".
Sin embargo, a pesar de la gran importancia del tiempo, conocerse a uno mismo es el recurso personal esencial para una buena autogestión. En su nota técnica "The Science Behind Flow at Work", Alberto Ribera asegura que "todos poseemos multitud de fortalezas y recursos personales, aunque no seamos conscientes de la mayoría de ellos".
De su investigación y experiencia trabajando con directivos de todo el mundo, Ribera extrae una serie de lecciones y herramientas que ayudan a los ejecutivos a descubrir sus fortalezas y alcanzar lo que se conoce como "flow", ese estado de concentración o inmersión completa en la tarea que tenemos entre manos.
El objetivo es alinear la atención, el tiempo y los hábitos con la visión que tenemos de nosotros mismos. El foco de nuestra atención y la constancia "determinarán el alcance de nuestros logros", explica Ribera.
El coaching es una herramienta eficaz para este fin, por lo que forma parte de los programas ejecutivos del IESE. Ribera supervisa un grupo de orientadores profesionales que ayudan a los participantes a poner un mayor foco en su autogestión con el fin de convertirse en líderes más eficaces.
El efecto dominó.
Cuando se consigue, el foco personal trasciende el individuo para beneficiar a toda la organización. Por ello, para las empresas no solo es importante contratar a personas que tengan claras sus fortalezas y prioridades. También que sean capaces de crear un entorno que facilite el flow para desarrollar el potencial de los empleados.
Michael Crooke, ex consejero delegado de Patagonia, tiene claras las ventajas del efecto dominó del flow para los equipos directivos: "Si reúnes un equipo con mucha energía y lo orientas bien, conseguirás sincronía y unos resultados excelentes".
Sin duda, este tipo de entornos sirven de caldo de cultivo para la creatividad y la innovación. Pero si el talento creativo tiene objetivos demasiado genéricos en el área de la innovación, corremos el riesgo de dispersarnos y fracasar.
Por eso es importante fortalecer el foco de la organización, sobre todo en lo que se refiere a la innovación, explica Ghosh, que pone como ejemplo la ambición creativa de Kodak, que la llevó a ganar el premio a la mejor innovación digital en 2002 por su Advanced Photo System. Sin el foco adecuado, esa ambición no bastó a la compañía para evitar el concurso de acreedores apenas diez años después.
Junto con otros autores, Ghosh ha analizado los factores que condicionan la generación de innovaciones de alto impacto, es decir, aquellas que permiten a las empresas moldear sus mercados o crear otros nuevos.
Según el estudio, los dos más importantes son el foco y la experiencia que tenga el departamento de I+D combinando distintas tecnologías.
Las empresas con un mayor rendimiento en innovación sacan partido a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentran sus esfuerzos en unos pocos proyectos.
El foco adecuado.
Aunque no es fácil mantener el foco en la era de la hiperconectividad, las múltiples distracciones y la velocidad actuales, se trata de una cualidad que merece toda la atención de líderes y organizaciones.
La autogestión es uno de los atributos más importantes de un líder sólido y, por extensión, de una empresa de éxito. Por eso, los ejecutivos capaces de anteponer las prioridades a la dispersión del día a día y las exigencias de la dirección de personas resultarán de mayor valía para sus empresas y colegas.
Si mejoran su capacidad para entender y gestionar conscientemente sus propias fortalezas y prioridades, los líderes podrán prestar más atención a los problemas de mayor calado.
Conclusión.
Como señala Paul Polman, CEO de Unilever, las empresas pueden conseguir mucho más con el foco adecuado. Y eso pasa por no centrarse exclusivamente en los accionistas. "Si centramos nuestros esfuerzos en lo que mejor sabemos hacer, los accionistas saldrán ganando", asegura Polman. En ese sentido, los beneficios para los accionistas son un resultado más.
Esta es la base de lo que Polman denomina "crecimiento inteligente".
Fuente: Robin Sharma; Alberto Ribera Azorín;Anindya Ghosh; Pablo Maella y Paul Polman/ IESE Insight.
viernes, 28 de marzo de 2014
miércoles, 26 de marzo de 2014
Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia, y reputación gratuitas
"A lo largo de los últimos años nos hemos visto bombardeados por la influencia de las redes sociales: hashtags , páginas y grupos de Facebook por doquier… la relevancia del Social Media es importantísima en la actualidad".
Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia y reputación gratuitas.
Las agencias de publicidad y marketing se han dado ya cuenta de ello, pero hoy por hoy, el uso de las redes sociales en el mundo de la empresa es relativamente escaso. ¿El motivo? Principalmente la razón por la que no se apuesta por su utilización es el desconocimiento sobre su utilidad y funcionamiento.
Veamos las ventajas y beneficios de su uso en el mundo laboral:
1. Llegar a una gran audiencia: Hoy en día, prácticamente todo el mundo tiene una cuenta personal en Facebook o en Twitter a la que accede varias veces a lo largo del día, y esto es algo de lo que como empresa deberíamos aprovecharnos y obtener beneficios.
Si centramos todo nuestro esfuerzo en dotar a la empresa de una fuerte presencia online lograremos llegar a muchos de esos usuarios que probablemente no conocerían nunca nuestra organización de no si no estar presente en las principales redes sociales . Al principio puede ser algo complicado ganar seguidores, por lo que no estaría de más realizar alguna oferta o concurso para darnos a conocer tanto a nosotros como a los productos o servicios que comercializamos.
2. Gratuidad: El uso de la mayoría de las redes sociales es gratuito, por lo que esto es un punto a favor a la hora de valorar su utilización, ya que no supondrá ningún gasto extra. Además, gracias a esta gratuidad nos aseguramos de que nuestro mensaje llegue a todo el mundo, con independencia de su nivel económico o costumbres.
Por ejemplo, si quisiésemos publicar un anuncio en el periódico, además de que deberíamos pagar un alto precio por ello, tan solo la gente que estuviese dispuesta a desembolsar el precio del mismo llegaría a verlo, mientras que al publicar cualquier mensaje o promoción en alguna red social estamos llegando de forma gratuita a toda persona con acceso a Internet.
3. Conocer la reputación de la empresa: Al dotar a nuestra empresa de presencia en el mundo del Social Media logramos un impagable contacto directo con el cliente, que será de gran utilidad a la hora de obtener feedback sobre nuestros productos o conocer de primera mano lo que los clientes y el resto de la población opina sobre nuestra imagen de marca.
Esta es una de las ventajas más interesantes, ya que gracias a ello podremos corregir pronto cualquier error o reforzar las situaciones que generan valor en nuestra empresa, todo gracias a nuestros propios clientes.
No hay duda de que las ventajas de la presencia de nuestra empresa en las redes sociales son infinitas. A pesar de ello, esta presencia también puede afectar de forma negativa si las redes sociales no se utilizan con cuidado.
Conclusión.
Si tan solo se dedica a hacer spam en Twitter o a publicar enlaces a diferentes secciones o apartados de la web de la empresa en Facebook no logrará ningún beneficio, pero no solo eso, sino que puede que incluso afecte de forma negativa y genere una imagen distorsionada de la compañía.
Lo importante es crear contenido de calidad y establecer una relación cercana con los clientes. Por ello, si no se ve capacitado para esta tarea siempre puede plantearte la contratación de un Community Manager... seguro que en poco tiempo obtendrá resultados.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.
Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia y reputación gratuitas.
Las agencias de publicidad y marketing se han dado ya cuenta de ello, pero hoy por hoy, el uso de las redes sociales en el mundo de la empresa es relativamente escaso. ¿El motivo? Principalmente la razón por la que no se apuesta por su utilización es el desconocimiento sobre su utilidad y funcionamiento.
Veamos las ventajas y beneficios de su uso en el mundo laboral:
1. Llegar a una gran audiencia: Hoy en día, prácticamente todo el mundo tiene una cuenta personal en Facebook o en Twitter a la que accede varias veces a lo largo del día, y esto es algo de lo que como empresa deberíamos aprovecharnos y obtener beneficios.
Si centramos todo nuestro esfuerzo en dotar a la empresa de una fuerte presencia online lograremos llegar a muchos de esos usuarios que probablemente no conocerían nunca nuestra organización de no si no estar presente en las principales redes sociales . Al principio puede ser algo complicado ganar seguidores, por lo que no estaría de más realizar alguna oferta o concurso para darnos a conocer tanto a nosotros como a los productos o servicios que comercializamos.
2. Gratuidad: El uso de la mayoría de las redes sociales es gratuito, por lo que esto es un punto a favor a la hora de valorar su utilización, ya que no supondrá ningún gasto extra. Además, gracias a esta gratuidad nos aseguramos de que nuestro mensaje llegue a todo el mundo, con independencia de su nivel económico o costumbres.
Por ejemplo, si quisiésemos publicar un anuncio en el periódico, además de que deberíamos pagar un alto precio por ello, tan solo la gente que estuviese dispuesta a desembolsar el precio del mismo llegaría a verlo, mientras que al publicar cualquier mensaje o promoción en alguna red social estamos llegando de forma gratuita a toda persona con acceso a Internet.
3. Conocer la reputación de la empresa: Al dotar a nuestra empresa de presencia en el mundo del Social Media logramos un impagable contacto directo con el cliente, que será de gran utilidad a la hora de obtener feedback sobre nuestros productos o conocer de primera mano lo que los clientes y el resto de la población opina sobre nuestra imagen de marca.
Esta es una de las ventajas más interesantes, ya que gracias a ello podremos corregir pronto cualquier error o reforzar las situaciones que generan valor en nuestra empresa, todo gracias a nuestros propios clientes.
No hay duda de que las ventajas de la presencia de nuestra empresa en las redes sociales son infinitas. A pesar de ello, esta presencia también puede afectar de forma negativa si las redes sociales no se utilizan con cuidado.
Conclusión.
Si tan solo se dedica a hacer spam en Twitter o a publicar enlaces a diferentes secciones o apartados de la web de la empresa en Facebook no logrará ningún beneficio, pero no solo eso, sino que puede que incluso afecte de forma negativa y genere una imagen distorsionada de la compañía.
Lo importante es crear contenido de calidad y establecer una relación cercana con los clientes. Por ello, si no se ve capacitado para esta tarea siempre puede plantearte la contratación de un Community Manager... seguro que en poco tiempo obtendrá resultados.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.
domingo, 23 de marzo de 2014
Psicología, desafíos y consecuencias de las asignaciones profesionales en el exterior: Esto no es para cualquiera
"Muchos profesionales no son lo suficientemente conscientes de los desafíos que implica vivir y trabajar en otro país. Por ende, su decisión no contempla todas las variables que afectarán su vida en el exterior y terminan decidiendo sólo en base a cuestiones profesionales".
Psicología, desafíos y consecuencias de las asignaciones profesionales en el exterior: Esto no es para cualquiera.
Aceptar una asignación internacional es una decisión de vida sumamente trascendental, de esas que van a cambiar su vida y la de su familia para siempre. Una asignación internacional suele ser tan emocionante como perturbador: ¿Impulsará o detendrá mi carrera profesional? ¿Cómo afectará a mi vida y a las personas que amo? ¿Estoy suficientemente preparado para triunfar en un país diferente? Cualesquiera sean las respuestas, una cosa es bien clara: las asignaciones internacionales no son adecuadas para todos o para cada familia.
Muchas personas que han aceptado asignaciones internacionales se han encontrado con una vida mucho más rica, y han encontrado gran satisfacción personal por haber invertido tiempo en vivir y trabajar en otro país. Pero aun así, es importante que los profesionales consideren los temas que los afectarán a ellos y a sus familias antes de marcharse a otro país.
De acuerdo a un artículo publicado en la Harvard Business Review, de 82 líderes consultados, el 32% rechazó una asignación internacional porque no quería dejar a o tener que llevarse a sus familias y un 28% por preservar a sus matrimonios. Hay tantos motivos para aceptar una asignación internacional como para rechazarla, lo importante es informarse adecuadamente para tomar la decisión correcta.
El mayor problema radica en que muchos profesionales no son lo suficientemente conscientes de los desafíos que implica vivir y trabajar en otro país. Por ende, su decisión no contempla todas las variables que afectarán su vida en el exterior y terminan decidiendo sólo en base a cuestiones profesionales (salarios más altos, posibilidad de ascensos, etc.). En general, mientras más informada sea su decisión sobre si aceptar o no una asignación internacional, mejor podrá gestionar sus propias expectativas y las de su familia, y mejor podrá comenzar a prepararse para la experiencia.
La exploración profesional.
Una asignación internacional puede pulir sus habilidades, intensificar sus experiencias y ampliar su red de contactos personales y profesionales, pero también existe el riesgo de fracaso y de debilitar la posición profesional en el país de origen.
Si se va a trabajar y vivir en otro país tendrá que adaptarte a una vida nueva, a las diferencias en el idioma, en la forma de trabajo, en el protocolo, en las regulaciones industriales y así sucesivamente. Por esta razón es crítico comprender las inevitables diferencias que surgirán en el país de destino, cuáles serán las métricas de evaluación del desempeño en la nueva posición, qué consistente es la cultura corporativa a través de los países, etc.
Y no se olvides que una asignación internacional no concluye hasta que retorna a su país de origen, por lo que sería prudente elaborar un plan para mantener el contacto con sus colegas y mentores. Es muy común que los expatriados, incluso los que alcanzan el éxito en su trabajo, se encuentren insatisfechos con su actividad profesional una vez que regresan, y sientan que no se valoran las competencias que han desarrollado en el exterior.
La exploración familiar.
Una de las razones más comunes del fracaso de una asignación internacional, es la insatisfacción de la familia del expatriado en el país de destino. Y es que la pareja tiene mucho que perder. Sin embargo, a pesar del rol crítico de las parejas o cónyuges, muchas compañías no los incluyen en el proceso de selección ni en los programas de formación intercultural previos a la partida.
Depende de Ud. involucrar o no a los miembros de su familia en la exploración del potencial nuevo hogar. ¿Cómo puede su pareja beneficiarse del tiempo en el exterior? ¿En qué actividades se puede participar en el país de destino? Interprete la potencial mudanza como un proyecto familiar, incluyendo también a sus hijos.
Conclusión.
Su compañía también puede hacer mucho para favorecer una decisión juiciosa. Existen herramientas de autoevaluación que le permiten comprender, de una manera no-evaluativa, sus fortalezas, debilidades y áreas de mejora en relación a una potencial asignación internacional. Además, estructuran una manera de promover la discusión entre los miembros de la familia de manera confidencial, antes de tomar la decisión de aceptar el puesto. En definitiva, mientras más seguro se encuentres de la decisión, más fácil será comenzar a prepararse para la aventura de su vida.
¿Qué variables consideraría previamente para aceptar o rechazar una asignación internacional? ¿Cuáles le parecen más relevantes?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
Psicología, desafíos y consecuencias de las asignaciones profesionales en el exterior: Esto no es para cualquiera.
Aceptar una asignación internacional es una decisión de vida sumamente trascendental, de esas que van a cambiar su vida y la de su familia para siempre. Una asignación internacional suele ser tan emocionante como perturbador: ¿Impulsará o detendrá mi carrera profesional? ¿Cómo afectará a mi vida y a las personas que amo? ¿Estoy suficientemente preparado para triunfar en un país diferente? Cualesquiera sean las respuestas, una cosa es bien clara: las asignaciones internacionales no son adecuadas para todos o para cada familia.
Muchas personas que han aceptado asignaciones internacionales se han encontrado con una vida mucho más rica, y han encontrado gran satisfacción personal por haber invertido tiempo en vivir y trabajar en otro país. Pero aun así, es importante que los profesionales consideren los temas que los afectarán a ellos y a sus familias antes de marcharse a otro país.
De acuerdo a un artículo publicado en la Harvard Business Review, de 82 líderes consultados, el 32% rechazó una asignación internacional porque no quería dejar a o tener que llevarse a sus familias y un 28% por preservar a sus matrimonios. Hay tantos motivos para aceptar una asignación internacional como para rechazarla, lo importante es informarse adecuadamente para tomar la decisión correcta.
El mayor problema radica en que muchos profesionales no son lo suficientemente conscientes de los desafíos que implica vivir y trabajar en otro país. Por ende, su decisión no contempla todas las variables que afectarán su vida en el exterior y terminan decidiendo sólo en base a cuestiones profesionales (salarios más altos, posibilidad de ascensos, etc.). En general, mientras más informada sea su decisión sobre si aceptar o no una asignación internacional, mejor podrá gestionar sus propias expectativas y las de su familia, y mejor podrá comenzar a prepararse para la experiencia.
La exploración profesional.
Una asignación internacional puede pulir sus habilidades, intensificar sus experiencias y ampliar su red de contactos personales y profesionales, pero también existe el riesgo de fracaso y de debilitar la posición profesional en el país de origen.
Si se va a trabajar y vivir en otro país tendrá que adaptarte a una vida nueva, a las diferencias en el idioma, en la forma de trabajo, en el protocolo, en las regulaciones industriales y así sucesivamente. Por esta razón es crítico comprender las inevitables diferencias que surgirán en el país de destino, cuáles serán las métricas de evaluación del desempeño en la nueva posición, qué consistente es la cultura corporativa a través de los países, etc.
Y no se olvides que una asignación internacional no concluye hasta que retorna a su país de origen, por lo que sería prudente elaborar un plan para mantener el contacto con sus colegas y mentores. Es muy común que los expatriados, incluso los que alcanzan el éxito en su trabajo, se encuentren insatisfechos con su actividad profesional una vez que regresan, y sientan que no se valoran las competencias que han desarrollado en el exterior.
La exploración familiar.
Una de las razones más comunes del fracaso de una asignación internacional, es la insatisfacción de la familia del expatriado en el país de destino. Y es que la pareja tiene mucho que perder. Sin embargo, a pesar del rol crítico de las parejas o cónyuges, muchas compañías no los incluyen en el proceso de selección ni en los programas de formación intercultural previos a la partida.
Depende de Ud. involucrar o no a los miembros de su familia en la exploración del potencial nuevo hogar. ¿Cómo puede su pareja beneficiarse del tiempo en el exterior? ¿En qué actividades se puede participar en el país de destino? Interprete la potencial mudanza como un proyecto familiar, incluyendo también a sus hijos.
Conclusión.
Su compañía también puede hacer mucho para favorecer una decisión juiciosa. Existen herramientas de autoevaluación que le permiten comprender, de una manera no-evaluativa, sus fortalezas, debilidades y áreas de mejora en relación a una potencial asignación internacional. Además, estructuran una manera de promover la discusión entre los miembros de la familia de manera confidencial, antes de tomar la decisión de aceptar el puesto. En definitiva, mientras más seguro se encuentres de la decisión, más fácil será comenzar a prepararse para la aventura de su vida.
¿Qué variables consideraría previamente para aceptar o rechazar una asignación internacional? ¿Cuáles le parecen más relevantes?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.
sábado, 22 de marzo de 2014
Publicación de mi último libro: "Internacionalización, mercados y empresa" Editorial ESIC 2014
"Internacionalización, mercados y empresa"
Editorial ESIC 2014.
Distribución en España y Latinoamérica.
Resumen.
El nuevo, exigente y cambiante escenario internacional de los negocios, impulsado por el proceso globalizador (hecho reflejado en el considerable aumento de las tasas de crecimiento del comercio mundial, en la aparición en escena de nuevos países protagonistas otrora menos relevantes, o el enorme auge de la inversión extranjera directa) requiere de las empresas un mayor esfuerzo, además de nueva visión estratégica de su actividad basada en el conocimiento profundo de todos los factores y variables que afectan e inciden en la operativa comercial desarrollada más allá del ámbito geográfico doméstico.
Abordar mercados exteriores no es tarea fácil, pero a través de la predisposición al aprendizaje, la formación continua del capital humano, la visión global y la adaptación al cambio (lo único que es permanente), el análisis, la planificación y la toma de decisiones estratégicas adecuadas a la realidad de cada momento y mercado de destino y el seguimiento exhaustivo de la operativa gestionada por las organizaciones, se logran los niveles de competitividad y diferenciación necesarios para alcanzar los objetivos y metas esperados y previstos.
Sin duda el esfuerzo es arduo a todos los niveles, pero los logros y resultados obtenidos compensan el largo proceso, las dudas y las incertidumbres generadas a lo largo del difícil camino a recorrer para alcanzar un posicionamiento internacional estable, seguro y creciente.
Índice.
Globalización, mercados y empresa: visión general y perspectivas del comercio exterior actual.- Gestión práctica del comercio internacional: posicionamiento de la empresa en mercados exteriores.- Comercio exterior y contratación internacional.- El contrato de compraventa internacional: dinámica y funcionamiento.- Otras figuras contractuales asociadas a la actividad mercantil internacional.- Comercio internacional: vías alternativas de resolución de litigios Contractuales.- Gestión logística y actividad comercial internacional.- Exportación al mercado interior UE: normativa y requisitos.- La financiación de la empresa en el comercio internacional.- Garantías y gestión de cobros y pagos en el comercio internacional.- Política de calidad y empresa exportadora.
CV del Autor.
Licenciado en Derecho - Universidad Privada de Navarra (España). Máster Comercio Exterior (Cámara de Comercio de Madrid) Máster Alta Dirección de Pymes. (CPA - Cámara de Comercio de Madrid) Con una experiencia contrastada de veinte años, Gregorio Cristóbal es consultor y asesor de comercio exterior en España (actualmente en la firma profesional Addvante Abogados & Economistas) y Latinoamérica, donde trabaja en proyectos vinculados a la UE y el BID, además de formar parte del Centro de Estudios de Integración Económica y Comercio Internacional (Argentina).
Así mismo desarrolla labores de docencia en universidades y escuelas de negocios a nivel nacional y en el exterior, ejerciendo funciones de árbitro comercial internacional en España, Bolivia, Guatemala y Costa Rica.
A lo largo de su trayectoria profesional ha asesorado a más de 1500 empresas en su salida a mercados exteriores, escrito innumerables artículos y publicado dos libros tratando distintas temáticas y materias relacionadas con la actividad del comercio internacional.
Editorial ESIC 2014.
Distribución en España y Latinoamérica.
Resumen.
El nuevo, exigente y cambiante escenario internacional de los negocios, impulsado por el proceso globalizador (hecho reflejado en el considerable aumento de las tasas de crecimiento del comercio mundial, en la aparición en escena de nuevos países protagonistas otrora menos relevantes, o el enorme auge de la inversión extranjera directa) requiere de las empresas un mayor esfuerzo, además de nueva visión estratégica de su actividad basada en el conocimiento profundo de todos los factores y variables que afectan e inciden en la operativa comercial desarrollada más allá del ámbito geográfico doméstico.
Abordar mercados exteriores no es tarea fácil, pero a través de la predisposición al aprendizaje, la formación continua del capital humano, la visión global y la adaptación al cambio (lo único que es permanente), el análisis, la planificación y la toma de decisiones estratégicas adecuadas a la realidad de cada momento y mercado de destino y el seguimiento exhaustivo de la operativa gestionada por las organizaciones, se logran los niveles de competitividad y diferenciación necesarios para alcanzar los objetivos y metas esperados y previstos.
Sin duda el esfuerzo es arduo a todos los niveles, pero los logros y resultados obtenidos compensan el largo proceso, las dudas y las incertidumbres generadas a lo largo del difícil camino a recorrer para alcanzar un posicionamiento internacional estable, seguro y creciente.
Índice.
Globalización, mercados y empresa: visión general y perspectivas del comercio exterior actual.- Gestión práctica del comercio internacional: posicionamiento de la empresa en mercados exteriores.- Comercio exterior y contratación internacional.- El contrato de compraventa internacional: dinámica y funcionamiento.- Otras figuras contractuales asociadas a la actividad mercantil internacional.- Comercio internacional: vías alternativas de resolución de litigios Contractuales.- Gestión logística y actividad comercial internacional.- Exportación al mercado interior UE: normativa y requisitos.- La financiación de la empresa en el comercio internacional.- Garantías y gestión de cobros y pagos en el comercio internacional.- Política de calidad y empresa exportadora.
CV del Autor.
Licenciado en Derecho - Universidad Privada de Navarra (España). Máster Comercio Exterior (Cámara de Comercio de Madrid) Máster Alta Dirección de Pymes. (CPA - Cámara de Comercio de Madrid) Con una experiencia contrastada de veinte años, Gregorio Cristóbal es consultor y asesor de comercio exterior en España (actualmente en la firma profesional Addvante Abogados & Economistas) y Latinoamérica, donde trabaja en proyectos vinculados a la UE y el BID, además de formar parte del Centro de Estudios de Integración Económica y Comercio Internacional (Argentina).
Así mismo desarrolla labores de docencia en universidades y escuelas de negocios a nivel nacional y en el exterior, ejerciendo funciones de árbitro comercial internacional en España, Bolivia, Guatemala y Costa Rica.
A lo largo de su trayectoria profesional ha asesorado a más de 1500 empresas en su salida a mercados exteriores, escrito innumerables artículos y publicado dos libros tratando distintas temáticas y materias relacionadas con la actividad del comercio internacional.
jueves, 20 de marzo de 2014
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación: Repercusión en la sociedad y los consumidores
"En Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector".
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación: Repercusión en la sociedad y los consumidores.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: el estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Conclusión.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación: Repercusión en la sociedad y los consumidores.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: el estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Conclusión.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
martes, 18 de marzo de 2014
Eficacia, eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones
"Las compañías que mejor gestionan la toma de decisiones utilizan un proceso uniforme que define cómo ha de adoptarse cada una de sus principales decisiones".
Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.
Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.
El proceso de toma de decisiones.
No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.
La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.
Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.
Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:
1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.
2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.
3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.
El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.
El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.
Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.
Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.
Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.
Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.
El proceso de toma de decisiones.
No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.
La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.
Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.
Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:
1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.
2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.
3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.
El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.
El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.
Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.
Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.
domingo, 16 de marzo de 2014
Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo
"Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas".
Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo.
Hace ya mucho tiempo que no se requiere de trabajadores de la Revolución Industrial en nuestras organizaciones. Estos llevaban al trabajo sus habilidades manuales y su fuerza, y tenían que hacer solamente lo que se les pedía. Literalmente el gerente-jefe no requiere que la gente piense ni sea creativa. Para el gerente-jefe las personas son inútiles, cometen faltas, les cuesta aprender y no les gusta trabajar. Esta es la Teoría X.
La gran diferencia es que, en el siglo XXI requerimos de trabajadores del conocimiento, facultados, entrenados y desarrollados para utilizar su conocimiento, su experiencia y su poder de decidir y actuar. Para el gerente-líder la gente quiere trabajar y aprender, que los traten bien, realizar bien su trabajo, hacerse cargo de sus obligaciones y responsabilidades, y tener relaciones de confianza mutua. Esta es la Teoría Y.
Si es así ¿porqué todavía se encuentran bastantes gerentes-jefe?. Definitivamente tiene que ver mucho con el estilo gerencial. Hay gerentes-jefe que les gusta jugar de policía todo el día, y se la pasan revisando y controlando a todos y todo, ver si sus colaboradores están trabajando, si están haciendo lo que tienen que hacer, y dudando de si saben cómo hacerlo.
Usemos el cerebro para ser efectivos.
Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas. Sabe que su equipo puede enfrentar problemas y resolver situaciones, mejorando la motivación, el ambiente de trabajo y la productividad organizacional. El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.
Conclusión.
Si tengo que estar controlando a la gente, soy un gerente-jefe. Si faculto a mis equipos y les dejo que resuelvan ellos mismos, soy un gerente-líder.
Convirtámonos en gerentes-líderes y permitamos que los colaboradores lleven su cerebro al trabajo, utilicen su conocimiento y experiencia, sean creativos e innovadores, desarrollen su liderazgo y tomen decisiones que favorezcan los procesos productivos y la rentabilidad empresarial.
Fuente: Gilbert Aubert/ Managers Magazine
Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo.
Hace ya mucho tiempo que no se requiere de trabajadores de la Revolución Industrial en nuestras organizaciones. Estos llevaban al trabajo sus habilidades manuales y su fuerza, y tenían que hacer solamente lo que se les pedía. Literalmente el gerente-jefe no requiere que la gente piense ni sea creativa. Para el gerente-jefe las personas son inútiles, cometen faltas, les cuesta aprender y no les gusta trabajar. Esta es la Teoría X.
La gran diferencia es que, en el siglo XXI requerimos de trabajadores del conocimiento, facultados, entrenados y desarrollados para utilizar su conocimiento, su experiencia y su poder de decidir y actuar. Para el gerente-líder la gente quiere trabajar y aprender, que los traten bien, realizar bien su trabajo, hacerse cargo de sus obligaciones y responsabilidades, y tener relaciones de confianza mutua. Esta es la Teoría Y.
Si es así ¿porqué todavía se encuentran bastantes gerentes-jefe?. Definitivamente tiene que ver mucho con el estilo gerencial. Hay gerentes-jefe que les gusta jugar de policía todo el día, y se la pasan revisando y controlando a todos y todo, ver si sus colaboradores están trabajando, si están haciendo lo que tienen que hacer, y dudando de si saben cómo hacerlo.
Usemos el cerebro para ser efectivos.
Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas. Sabe que su equipo puede enfrentar problemas y resolver situaciones, mejorando la motivación, el ambiente de trabajo y la productividad organizacional. El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.
Conclusión.
Si tengo que estar controlando a la gente, soy un gerente-jefe. Si faculto a mis equipos y les dejo que resuelvan ellos mismos, soy un gerente-líder.
Convirtámonos en gerentes-líderes y permitamos que los colaboradores lleven su cerebro al trabajo, utilicen su conocimiento y experiencia, sean creativos e innovadores, desarrollen su liderazgo y tomen decisiones que favorezcan los procesos productivos y la rentabilidad empresarial.
Fuente: Gilbert Aubert/ Managers Magazine
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