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Dispuestos a crecer: Competitividad, capacidad innovadora y talento

"Nuestro mundo actual se caracteriza porque las cosas duran muy poco, lo que ha acelerado y acortado dramáticamente los ciclos de vida de los productos, poniendo mayores exigencias de capacidad creativa, nunca conocidas hasta ahora."

Dispuestos a crecer: Competitividad, capacidad innovadora y talento.

Las organizaciones que conocemos tienen sistemas y procesos para casi todo, desde responder al teléfono hasta llevar a cabo el plan estratégico para los próximos tres años.

Sorprendentemente, sin embargo, la mayoría no tiene similares sistemas para lo que probablemente hoy es considerado más importante de cara al nuevo modelo competitivo que, empresarialmente y como país, necesitamos: desarrollar el talento creativo y la capacidad innovadora de la organización.

Puede que no nos guste y deseemos que las cosas fuesen diferentes, puede incluso que miremos al pasado con mucho apego, pero nada de esto importa ya. Las reglas han cambiado o han comenzado a hacerlo de forma inexorable. El derrumbe financiero y la recesión global de los últimos tiempos, combinado con la globalización, los rápidos avances en tecnología y comunicaciones, los movimientos geopolíticos y los hábitos de la generación laboral venidera, han convertido el pasado en algo irrelevante.

Muchos expertos coinciden en que todos estos cambios han sellado el final de una era y representan el inicio de otra nueva. Aunque claro, habrá quien piense que los expertos ya se equivocaron al no pronosticar la presente crisis, por lo tanto, por qué no se van a equivocar también al señalar esto. Allá ellos.

Equivocados o no, estamos de lleno inmersos en la Era de la Creatividad, donde es preciso cultivar y desarrollar las habilidades creativas, donde prima el perfil del artista más que el del técnico porque uno ha de aportar valor a pesar de estar inmerso en la incertidumbre, porque el “manual” que en el pasado orientaba a la hora de decidir el siguiente paso ya no sirve. Lo que prima, por el contrario, son las ideas frescas, imaginativas, la predisposición a liberar las ataduras al statu quo, mirar al futuro en lugar de aferrarse al pasado.

Microsoft, en los últimos tiempos, es un claro ejemplo de aferrarse al pasado en lugar de apostar por el futuro. Ya les sucedió lo mismo, en épocas anteriores, a empresas como Kodak, Digital Equipment Corporation y otras muchas. En el caso de Microsoft, su Windows y Office sigue dominando el mercado y ha generado decenas de miles de millones de dólares de beneficio, solamente en la última década.

Como algunos otros ejemplos también paradigmáticos, Microsoft fue campeón del liderazgo en innovación; de pronto, la compañía se despertó un buen día y se encontró endogámicamente embelesada en sus éxitos pasados, habiendo perdido con ello el tren de importantes avances. La empresa ha perdido a manos de Kindle, Sony y Apple, la batalla por el e-book; a manos de Google, la de búsquedas en Internet; a manos de Wikipedia, la del mercado de la enciclopedia online; a manos de Apple, la del mundo musical digital y, finalmente, Microsoft ha perdido la del mercado de los teléfonos móviles y la del de las tabletas. Tiene gran peligro regodearse en el pasado.

Nuestro mundo actual se caracteriza porque las cosas duran muy poco, lo que ha acelerado y acortado dramáticamente los ciclos de vida de los productos, poniendo mayores exigencias de capacidad creativa, nunca conocidas hasta ahora.

Por eso el nuevo modelo para aspirar a un futuro mejor es ubicarse y permanecer en la vanguardia de la innovación y, para lograrlo, las organizaciones han de utilizar sus recursos, siempre escasos pero ahora tal vez más que nunca, para invertir, antes y más rápido que sus competidores, en su futuro, incluso aunque ello signifique sacrificar parte de su mina de oro actual.

Marco estrategico y competitividad empresarial.

Tanto el "Marco Estratégico" como el "Modelo de Excelencia" en Gestión de la EFQM utilizados de forma combinada, proporcionan a la empresa un sistema específico para abordar cualquier desafío competitivo, grande o pequeño. Se trata de desarrollar una cultura de creatividad e innovación, que permita alcanzar un crecimiento sostenido tanto para las personas como para sus organizaciones.

Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

Negocios en entornos globales: De valorar la diversidad a ser efectivos en la diversidad

"Ya no es suficiente con reconocer la existencia de diferencias en el trabajo, es necesario dar el siguiente paso; ir de la sensibilidad cultural hacia la inteligencia cultural."

Negocios en entornos globales: De valorar la diversidad a ser efectivos en la diversidad.

La creciente diversidad cultural de la fuerza laboral es una realidad actual que nos plantea un proceso globalizador sin retroceso y exige un cambio de paradigmas en términos de gestión estratégica de los RRHH.

Las empresas necesitan desarrollar un talento que permita hacer frente a los distintos desafíos competitivos globales que presenta el nuevo contexto multicultural. En Argentina, firmas como Chevron, Banco Itaú, Tarjeta Naranja y Deloitte comprendieron esta realidad y se embarcaron en el enorme reto de desarrollar profesionales con inteligencia cultural de cuatro maneras diferentes:

1. Recursos globales: Ni las fronteras ni los gobiernos presentan límites a la hora de identificar y capitalizar las ubicaciones más estratégicas para optimizar la eficiencia operativa de una compañía. Y no estamos hablando exclusivamente de materias primas, sino también de talento. Esto fue exactamente lo que buscó Chevron, líder global en cuestiones energéticas, al establecer su Centro de Servicios Compartidos en Argentina para apoyar los negocios a nivel global.

Sin embargo, para poder brindar un servicio de calidad bajo estándares culturales tan diversos como el de Estados Unidos, Filipinas, India, Nigeria o el Reino Unido, era fundamental desarrollar profesionales con la habilidad para interactuar efectivamente con personas de otros países.

2. Movilidad Global: Aunque las fronteras nacionales existen, se han vuelto más porosas en los últimos años, permitiendo la migración de personas e ideas como nunca antes. Esta quizás sea la manera más evidente de exposición internacional y se expresa en una compleja mezcla de nacionalidades. Las asignaciones internacionales se han convertido en una de las herramientas más estratégicas en el desarrollo de liderazgo global e incentivos.

Sin embargo, a sus evidentes y potenciales beneficios, hay que sumarle una dura realidad; aproximadamente el 50% de las expatriaciones fracasan, siendo la adaptación al país de destino, el principal obstáculo para su éxito.

Esto lo entendió perfectamente el Banco Itaú, promoviendo un intercambio laboral de corto plazo entre empleados argentinos y brasileros, pero facilitándoles la formación intercultural correspondiente para que sus experiencias sean lo suficientemente positivas como para que al regresar a sus países, las relaciones profesionales a la distancia sean más fluidas.

3. Negocios Globales: Desde hamburguesas hasta electrónica, desde cosméticos hasta automóviles, puede ver productos de todo el mundo dirigidos a públicos específicos. La mayoría de las empresas que buscan incorporarse en los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras.

Sin embargo, no siempre reconocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales al desarrollar negocios internacionales. Tras sufrir una experiencia un tanto tumultuosa en República Dominicana, Tarjeta Naranja comprendió que en su proceso de expansión a Perú, debía “sensibilizarse” culturalmente. De esta manera preparó culturalmente a los principales ejecutivos de la iniciativa, con el objetivo de comprender adecuadamente las diferencias culturales existentes entre Perú y Argentina. Tenían bien en claro que replicar en Perú exactamente la estrategia que resultó en Argentina, no iba a generar los mismos resultados.

4. Colaboración Global: La tecnología ha permitido que la colaboración internacional sea un proceso normal dentro de las operaciones laborales diarias. La virtualidad promete flexibilidad, respuesta, bajos costos y una mejor utilización de recursos para alcanzar los objetivos de un ambiente global cada vez más dinámico y turbulento.

Muchas compañías entendieron esto y comenzaron a desarrollar las estructuras organizacionales internas con la finalidad de facilitar una mayor interacción entre distintos países. Deloitte es un claro ejemplo. No solo que creó una unidad regional, Deloitte LATCO, integrada por más de 15 países, que promueve permanentemente la presencia de equipos globales, la colaboración intercultural y la innovación, sino que además estableció a la “Diversidad” como uno de sus valores corporativos fundamentales.

Conclusión.

Con independencia del escenario en el que se desenvuelva la empresa es necesario e ineludible que cuente con profesionales capaces de interactuar efectivamente con personas de cualquier cultura. Para lograrlo es fundamental preparse a nivel interno con la finalidad de promover el desarrollo de un talento con competencias interculturales.

¿De qué manera se está incrementando la exposición internacional de su compañía? ¿Qué prácticas e iniciativas está implementando para desarrollar el talento a través de la inteligencia cultural?.

Fuente: Iceberg Consulting

Management empresarial y política de calidad: La calidad ha muerto, viva la calidad

"El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua."

Managment empresarial y política de calidad: La calidad ha muerto, viva la calidad.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

El primer nivel se refiere a "hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. La empresa Toyota es el mejor ejemplo.

Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: En este punto es importante destacar la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.

2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight

Conocimiento de la cultura de los negocios en China: Nueve elementos imprescindibles para alcanzar el éxito

"Si bien el skyline de Shangái, la desaparición de las bicicletas en las grandes ciudades o el éxito de las marcas de lujo puede hacernos pensar que China se ha transformado en el mercado capitalista más importante del mundo, la realidad es que, desde el punto de vista cultural, perviven unos valores procedentes de una cultura milenaria, con fuertes raíces rurales, que marcan profundas diferencias entre la forma de actuar de los ejecutivos chinos y sus homólogos del mundo capitalista"

Conocimiento de la cultura de los negocios en China: Nueve elementos imprescindibles para alcanzar el éxito.

Cuando un ejecutivo occidental visita China para negociar acuerdos (de compraventa, distribución, fabricación, joint venture, etc.) debe tener muy presente las diferencias en la cultura de negocios china si quiere tener éxito en sus negociaciones y establecer relaciones estables y provechosas con sus clientes, proveedores o socios chinos.

En este artículo se describen los nueve elementos culturales que determinan, en mayor medida, el comportamiento de los ejecutivos chinos durante las negociaciones con empresas extranjeras. El análisis se realiza en el orden en el que, previsiblemente, irán apareciendo durante la negociación, de tal forma que el ejecutivo occidental los vaya incorporando a su estrategia de negociación.

1. Guanxi (Contactos Personales).

El activo más importante que tienen los ejecutivos chinos no es su formación o experiencia sino la red de contactos personales (Guanxi), es decir lo que podría denominarse “capital social” que utilizan para progresar profesionalmente. Esta red está compuesta de familiares, compañeros del colegio o la universidad, amigos, conocidos, compañeros de trabajo, etc.

El Guanxi toma como referencia un principio de reciprocidad, lo que los chinos denominan hui bao. Cuando se hace un favor a alguien se espera que éste lo devuelva, aunque no de forma inmediata sino a lo largo de la relación personal. Es como si los ejecutivos chinos llevaran una contabilidad de favores hechos y recibidos con cada miembro de su red de contactos personales. Si alguien no responde a los favores que se han hecho, se le llama wang´en fuyi (el que olvida los favores y no es leal) y queda marcado negativamente para negocios futuros.

2. Zhongjian Ren (El Intermediario).

Debido a las numerosas invasiones que han experimentado, los chinos son muy desconfiados y sospechan de todo lo que viene del exterior; por otra parte, tienen un cierto sentimiento de superioridad -no hay que olvidar que se denominaban “el imperio del centro”- acrecentado por su enorme poder económico y político.

Este doble componente de desconfianza y superioridad hace casi obligado que las empresas extranjeras utilicen un Intermediario (Zhongjian) para negociar con empresas chinas. La elección de un buen intermediario -bien sea un chino con buenas conexiones (en el sector de actividad de la empresa) o bien un occidental que lleve años establecido en China y tenga un buen Guanxi- es decisiva para tener éxito.

Las funciones del intermediario son múltiples: establecer los primeros contactos y fijar las reuniones, iniciar la conversación de negocios, interpretar las respuestas y gestos de los negociadores chinos, resolver las diferencias que se produzcan, así como realizar un seguimiento constante de los acuerdos que se vayan logrando.

3. Shehui Dengji (Jerarquía).

Derivado de la filosofía de Confucio, el respeto y la obediencia a los superiores son valores esenciales en la cultura china. Este elemento cultural tiene tres implicaciones en la negociación con empresas chinas: en primer lugar, las empresas extranjeras debe enviar a China representantes del nivel apropiado al acuerdo que se quiere lograr; además, durante las negociaciones hay que mostrar un trato deferente, reconociendo su posición jerárquica a los principales ejecutivos de la empresa china; finalmente, hay que tener en cuenta que, durante las negociaciones, los ejecutivos de mayor rango nunca se enfrentan a la otra parte, ni entrar a discutir temas importantes. El papel de negociador “duro” lo hacen ejecutivos de segundo nivel.

Los valores procedentes de una cultura milenaria marcan profundas diferencias entre la forma de actuar de los ejecutivos chinos y sus homólogos del mundo capitalista.

4. Renji Hexie (Armonía en las Relaciones).

El logro de acuerdos exige que las partes desarrollen relaciones personales basadas en el respeto, la amistad y los sentimientos positivos. Crear estas relaciones lleva tiempo y para ello, será necesario viajar varias veces al país y mantener numerosas reuniones. Ayuda mucho celebrar almuerzos o cenas en los que se habla de numerosos temas, excepto de negocios. El caso es ir creando una relación de confianza, sin la cual es impensable hacer negocios.

5. Zhengti Guannian (Razonamiento Global).

Debido a que el idioma chino consiste en signos (ideogramas) que significan palabras o conceptos, y no en una secuencia de letras como en los idiomas occidentales, los chinos tienen un enfoque global de los temas a tratar y no negocian uno por uno de forma secuencial; es decir tratan todos los temas (precios, cantidades, condiciones de entrega, etc.) conjuntamente, de tal forma que el acuerdo que se logre tiene que ser global, no tema por tema. Este modo de actuar retrasa las negociaciones ya que no se puede progresar paso a paso como es costumbre en la cultura occidental.

6. Jiejian (Ahorro).

Las condiciones de vida tan duras que han tenido que soportar los chinos les han acostumbrado a ser muy ahorradores para asegurar el bienestar en su vejez – en china no existe un sistema público de salud ni de pensiones -. De entre los grandes países, China es el que tiene una tasa de ahorro más elevada, por encima del 50% del PIB.

Para conseguir estos ahorros recurren, tanto en la vida profesional como en la personal, a tácticas extremas de regateo: se muestran muy agresivos cuando negocian precios, llegando a dar precios extremadamente bajos y muy alejados de lo que realmente están dispuestos a aceptar, simplemente como táctica para debilitar a la otra parte.

7. Mianzi (Reputación o “perder la cara”).

Un elemento esencial de la cultura de negocios en China es el Mianzi o “reputación” que tienen los chinos con su grupo de relaciones personales (Guanxi), al que también se denomina “perder la cara”. Algunas acciones que pueden hacer “perder la cara” a un negociador chino son: interrumpirle mientras está hablando, enfrentarse a él directamente o hacerle ver que está equivocado.

Si durante la negociaciones se hace “perder la cara” delante de sus compañeros a algún miembro del equipo negociador chino éste reaccionará muy negativamente y será muy difícil llegar a un acuerdo ya que las decisiones se toman en grupo y él presionará para que fracase la negociación. Como contraposición al concepto de “perder la cara” también existe el de “dar la cara” (Gei Mianzi) que se logra por ejemplo, haciendo cumplidos o alabando su trabajo de delante de algún superior. Esto último es muy recomendable ya que mejorará su reputación y hará que adopte una postura más favorable para el acuerdo.

8. Chiku Nailao (Resistencia en el trabajo).

Los chinos son grandes negociadores y en su cultura la capacidad y resistencia en el trabajo se valora más que el talento o la creatividad. Esta resistencia se refleja de distintas formas durante las negociaciones: en primer lugar, trabajan duro en la preparación, analizando todos los temas que se van a negociar; prefieren largas sesiones en las que las partes se intercambian muchas preguntas, en ocasiones, repetitivas; son muy pacientes durante la negociación y retrasan al máximo la toma de decisiones como técnica de presión; finalmente, nunca pierden la calma ya que se considera un signo de debilidad.

9. Lunlixue (Ética).

En este análisis de los principales elementos de la cultura de negocios en China hay que mencionar necesariamente la ética. En Occidente tiende a pensarse que las empresas chinas no actúan de forma ética, al menos, para los estándares de lo que se entiende por fair play.

Un buen ejemplo es la práctica habitual de cambiar y renegociar las cláusulas de un contrato que ya se ha firmado. Para entender el concepto de ética en China hay que recurrir a la filosofía de Confucio, una de cuyas máximas es que “la moralidad se basa en las circunstancias del momento y no en principios universales”. Esta declaración abre la puerta a continuos cambios en las condiciones pactadas, que en la cultura occidental se consideran malas prácticas e incluso son causa para iniciar procedimientos judiciales, mientras que en China son perfectamente asumibles.

China se ha convertido en el principal mercado mundial y, posiblemente en el más competitivo. Las reglas de su cultura de negocios están muy influidas por una tradición milenaria, de fuertes raíces agrarias y pensamientos filosóficos procedentes del Taoismo y Confucionismo muy diferentes a los valores judeo-cristianos de la cultura occidental.

Conclusión.

Las empresas extranjeras que quieran adaptarse a la cultura de negocios en China deberán, en primer lugar, elegir a un buen intermediario (Zhongjian Ren) que les permita beneficiarse de una amplia red de contactos (Guanxi).

Durante las negociaciones deberán tener muy presente algunos elementos de su cultura como la reputación (Mianzi), la jerarquía (Shehui Dengji) o la armonía en las relaciones (Renji Hexie) sin los cuales no se podrá crear un clima de confianza y amistad que es imprescindible para crear relaciones exitosas y duraderas.

Fuente: Global Negotiator

Necesidad y estrategias de adaptación al nuevo escenario empresarial: Cambias o te cambian

"Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico."

Necesidad y estrategias de adaptación al nuevo escenario empresarial: Cambias o te cambian.

¿Cómo reacciona usted al escuchar los tambores que anuncian cambios en su organización? Algunos estudiosos de la respuesta humana ante las transformaciones coinciden en una especie de estadística en la que usted puede encontrar su lugar según cinco categorías.

Se estima que un 3% de los miembros de las organizaciones están siempre dispuestos a asumir el papel de “líderes e innovadores.” Suelen dar el primer paso al olfatear la necesidad de cambiar algo para mejorar. Exhiben una actitud abierta, proactiva y decidida para marcar el rumbo, coordinar las tareas, colocarse al frente con la responsabilidad de emprender el cambio y velar por sus resultados.

A ellos se suma un 13% que se califica como “seguidores o adaptables.” Si bien no toman el liderazgo, apoyan decididamente los cambios y están anuentes a realizar cualquier función para que el proceso llegue a buen puerto. No les gusta ser los dirigentes protagonistas pero su contribución es clave, pues dan los primeros pasos, junto a los líderes, y así el inicio del cambio se convierte en una realidad.

Luego surge un grupo grande de “convencibles.” Constituyen un 34% y parecen decirle al anterior 16%: “¡Tiéntenme, díganme algo bueno sobre lo nuevo, provóquenme, aclárenme qué gano si me sumo al proceso!” No son resistentes al cambio, simplemente están a la espera de verificar que éste será realmente beneficioso y, en caso positivo, respaldarán el proceso.

Ya tenemos un 50% de los miembros sumados a la transformación. Empieza lo difícil.

Aparece un cuarto grupo, significativo en tamaño, también equivalente a un 34% y que llamaremos “incrédulos.” Su actitud es distante, escéptica y prefieren decir:

“¡Me lo tienen que demostrar, cambiaré si los otros o aquellos lo hacen!”

Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico.

Finalmente, llegamos al último grupo, los “resistentes o conservadores.” Representan un 16% de los miembros y desde el inicio dicen: “¡Esto no va conmigo, ni me hablen del tal cambio!” En cierto modo contribuyen retando la persistencia, creatividad y tolerancia del 84%. A lo mejor algunos cambiarán, pero otros tendrán que ser cambiados.

Conclusión.

La mejor escuela sobre gestión de cambios es nuestra propia vida; en ella hemos forjado cómo reaccionamos ante los nuevos desafíos, pues tendemos a hacerlo en las organizaciones según lo aprendido en el plano personal. Cada cual asume su decisión.

Así lo reafirma Victor Frankl, sobreviviente del holocausto: “A un hombre se le puede quitar todo menos una cosa, la última de las libertades humanas, qué actitud tener en cualquier circunstancia dada, qué camino escoger.” ¿Cuál es la suya?.

Phd. Germán Retana- Profesor Pleno de INCAE/ Managers Magazine

Dirección y liderazgo empresarial: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO disfrazado

"El CEO, ese gran directivo con un aura de poder y liderazgo sobre su cabeza, ¡es y sigue siendo humano, pese a convertirse en CEO!".

Dirección y liderazgo empresarial: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO disfrazado.

Nohria, actual decano de Harvard Business School, y sus colegas Porter y Lorsch nos recuerdan y nos hacen descubrir, entre otras sorpresas , que hechos como dar órdenes son muy costosos (sobre todo, si se trata de un despido –aunque la repetición alivia el dolor); y que, en realidad, por muy CEO que fuese, ese CEO a veces no es el jefe.

Y así, hasta llegar a la séptima sorpresa, no por última la menos trascendente. Muy al contrario: la más decisiva: que el CEO, ese gran directivo con un aura de poder y liderazgo sobre su cabeza, ¡es y sigue siendo humano, pese a convertirse en CEO!.

Le habría venido bien a los máximos responsables de empresas como Enron o WorldCom haber leído y releído ese artículo con avidez, pero el artículo llegó después del desastre. Incluso pasó desapercibido para los subsiguientes, como Lehman Brothers y el resto de “protagonistas” de la crisis financiera mundial que estalló en el verano de 2008 con las subprime.

Todos ellos –y otros muchos–, ajenos a ese catálogo de “sorpresiva” humanidad que describían Nohria, Porter y Lorsch, prefirieron jugar en ese casino –en alusión al título del famoso libro sobre la crisis– en que se convirtió Wall Street y todo el mercado. Todos ellos fueron las estrellas de esa obra escénica que ha terminado –y sigue– en tragedia griega… de poco gusto estético y nulo aroma ético.

Por desgracia, abunda más de lo que aparenta esa careta o disfraz que muchos se colocan para subir a la palestra y comparecer ante el auditorio. Por desgracia –valga la redundancia–, tanto los mercados como los artistas, directores escénicos, críticos e incluso parte del público han comprendido y aplaudido ese papel que ahora se ha descubierto nefasto.

Pero cuando uno se adentra en el trasfondo de esa escena, esto es, behind the scenes, siguiendo la conocida expresión en inglés, pronto advierte que detrás de ese disfraz o máscara suele encontrarse con un directivo palidecido o pusilánime, sin carácter, incapaz de mirarse a sí mismo y decirse sus verdades sin tapujos en un diálogo tan sincero y crudo como arrebatador.

El propio escenario y estética de la obra –comparsa–, lejos de aplaudir o premiar, ha apartado en ciertos casos al actor-directivo que se sale de la fila y se dice esas verdades a la cara bajo el mutismo del resto. Algo así debió vivir en primera persona Greg Smith, directivo de Goldman Sachs en Londres, cuando escribió su carta de dimisión, publicada el 13 de marzo de 2012 por The New York Times, en un artículo desgarrador en el que el Smith se confesó a sí mismo.

Se miró a los ojos ante el espejo, y no se reconoció, o, mejor dicho, reconoció que su mirada había perdido la inocencia y limpieza de la mirada de un niño: “Me di cuenta de que había llegado el momento de dejar la empresa cuando vi que no era capaz de mirar a la cara a los clientes y decirles lo maravilloso que era trabajar aquí”.

Todo directivo necesita, en algún momento –y el actual es más que propicio para ello–, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante sí mismo, para conocerse por dentro como nunca antes había hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada. Esa bajada al interior en forma de debate, discusión e incluso pelea a muerte con uno mismo debe presidir el resurgir de ese líder.

Conclusión.

El ejercicio resulta, en ocasiones, demasiado duro para más de uno, habituado a vivir en ese carnaval. Es el “folclore” del ejecutivo, como en su día señaló Henry Mintzberg. Pero, junto al folclore, el propio Mintzberg reconoce que el CEO debe regresar a la realidad, y esa realidad debe nacer desde el interior. Porque todos los directivos están llamados a despertar el líder que llevan dentro.


Fuente: Juanma Roca- Autor de El líder que llevas dentro (Alienta, 2012)/ Executive Excellence