Construyendo liderazgo en las organizaciones: La motivación y la necesidad de aprendizaje continuo como claves y fundamento para salir de la zona de confort

Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI

"Los gestores más exitosos del mundo, lo son en parte porque saben como afrontar las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global"

Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI.

En el complejo e incierto mundo globalizado y transcultural que vivimos hoy los altos directivos internacionales están obligados a seleccionar y determinar sus preferencias de liderazgo, comparando sus métodos con los estilos de gestión de otras culturas.

¿Hasta qué punto es necesario conocer el impacto de las culturas en las empresas que se están globalizando?.


No hace mucho tiempo, Erin Meyer trabajaba con un cliente de origen chino que había sido contratado por una empresa radicada en Alemania, y me contó la experiencia de su primera reunión en Múnich. Había venido directamente de Asia para mantener un encuentro informal con sus colegas y tenía una serie de temas que quería compartir con el grupo.

Se preparó a conciencia la reunión pero, durante esta, mi cliente no dijo nada en absoluto. Al final de la cita, se levantó, agradeciendo a sus colegas el tiempo que le habían dedicado, y mientras salía pudo escuchar, accidentalmente, cómo su colega alemán le decía a un compañero danés: “Ciertamente, parece que nuestro compañero no tiene nada que compartir”.

El segundo ejemplo se refiere a una directiva francesa con quien la autora comenzó a trabajar en París, antes de que ella se trasladara a Estados Unidos. Después de permanecer en Chicago durante cuatro meses, hizo una llamada de seguimiento con su jefe directo, quien le manifestó que las cosas no progresaban adecuadamente. Le dijo que había hablado varias veces con ella sobre los cambios que necesitaba hacer en su trabajo, pero no había visto ningún esfuerzo por su parte en cambiar. Igualmente le comentó que la semana anterior habían tenido una charla para evaluarla, en la que le había expuesto claramente sus carencias, con la intención de que se produjese una transformación rápidamente.

Tras esta conversación, Erin Meyer se puso en contacto con la directiva francesa para preguntarle cómo iban las cosas. Esta le comunicó que todo marchaba muy bien, que había encontrado un trabajo perfecto para ella, que se adaptaba a sus cualidades y capacidades. Luego le explicó que había tenido la primera reunión de evaluación con su jefe, ¡y que era la mejor que había tenido en su vida!

¿Cómo es posible que se produzcan interpretaciones tan diferentes de un mismo hecho?

Las escalas conductuales del mapa cultural.

Para poder tener una idea de la importancia de las diferencias de conducta según las culturas habría que centrarse en algunas dimensiones.

A la hora de valorar estas clasificaciones, debemos tener en cuenta que, aunque las posiciones de cada país parecen muy precisas, hemos de ser conscientes de que existen muchas variaciones individuales. Por ejemplo: si analizamos la forma de dar feedback negativo, veremos que en Dinamarca hay un rango general, pero los individuos toman sus propias decisiones.

Una empresa puede tener en su equipo global a un danés, a un americano y a un indonesio. Estas tres personas, como individuos, pueden tener la misma posición en la escala, sin diferencias culturales apreciables; sin embargo, al mismo tiempo, es posible tener un empleado de Dinamarca que se considere absolutamente adecuado en un entorno danés, pero que al interactuar con un americano, este perciba que su conducta es totalmente inapropiada. Esta es una de las maneras en las que tenemos que pensar con respecto a las diferencias culturales.

El segundo aspecto que debemos tener en cuenta es que, cuando analizamos las posiciones de los países en un mapa cultural, no se puede ni debe obviar la posición absoluta de un país; hay que considerar la distancia física con respecto a otros.

Para ilustrar la importancia de este punto, hace poco, la autora estaba trabajando con un equipo anglo-francés. Les preguntó a los británicos qué tal se trabajaba con los franceses, y me respondieron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son caóticos, desorganizados y poco puntuales”. No mucho tiempo después, un grupo de La India se unió a esta organización, y Erin aprovechó la ocasión para preguntarles qué opinaban de los franceses.

Estos dijeron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son muy rígidos, nada flexibles ante los cambios y se centran mucho en la puntualidad de las cosas”. Este mismo ejemplo fue planteado por Erin en una conferencia de Alemania y le dijeron que para ellos era un caso muy gracioso, porque los alemanes que trabajaban frecuentemente con británicos siempre se quejaban de ellos, de la misma manera que los británicos lo hacían de los franceses. Por eso, no es importante la posición de un país en la tabla, sino la posición relativa que este tiene respecto de otros países.

Significado de un buen comunicador en diferentes partes del mundo.

Para tener una idea, debemos comprender el concepto de la llamada comunicación contextual alta y baja. En una cultura de comunicación contextual baja, ante una discusión, se asume que existe un nivel bajo de referencias compartidas. Por lo tanto, una comunicación profesional buena es una comunicación explícita, simple y clara.

En una presentación, explico lo que voy a decir, lo digo, y luego recuerdo lo que he dicho. En cambio, cuando nos comunicamos en una cultura de alta contextualidad, asumimos que compartimos un contexto común muy elevado. Por tener tantos puntos de referencia comunes, creemos que la comunicación es mucho más sofisticada, implícita y con multitud de matices.

Por ejemplo, la lengua francesa respecto de la inglesa tiene muchísimas palabras de alto contenido contextual, que no existen en el inglés. Una de ellas es sous-entendu, sobreentendido, que se da por sentado. Significa que no has de tomar literalmente lo que he dicho, sino que has de entender lo que quería decir, entender el mensaje que transmitía entre líneas. Los países con alta contextualidad utilizan mucho el sous-entendu, mientras que en los países con baja contextualización, esta sería una pobre forma de comunicarse.

Los entornos anglosajones tienden a la baja contextualidad. El inglés es una lengua más literal. De entre los países anglosajones, los británicos son quienes más contextualidad tienen, mientras que los norteamericanos son los que menos.

Cuanto más nos desplazamos hacia Oriente, más contextualidad existe. Incluso hay una palabra en hindi que puede significar “ayer o mañana”; de manera que, dentro del mismo idioma, se da la necesidad de hablar dentro de un contexto. Japón es el país de mayor contextualidad en la comunicación. La palabra “kuki yomenai” describe a alguien que es incapaz de leer el entorno o el ambiente; alguien que no percibe la atmósfera en la que se desarrolla una conversación; alguien incapaz de, como dicen en Japón, “leer el aire”.

La importancia que tienen estos aspectos en el mundo de los negocios es tremenda. Un alemán explicaba a la autora que, cuando celebra una conference call, hace una recapitulación verbal al final y luego envía un informe por escrito del contenido de la conversación.

Cuando, trabajando en Francia, Erin terminó una reunión, intentó realizar una recapitulación de la misma, mientras que los colegas franceses sencillamente se levantaron y alguno de ellos dijo: e voilá. Pienso entonces ¿e voilá qué? Es llamativo cómo, en un entorno francés, la gente parece saber lo que se ha decidido y lo que hay que hacer a continuación, sin tener que llegar a todos esos niveles de clarificación necesarios en un entorno alemán. Una cosa que sabemos es que, en los países de baja contextualidad, se tiende a realizar informes por escrito de forma mucho más frecuente que en los países de alta contextualidad, donde las cosas se dejan abiertas a una interpretación verbal.

Igualmente Erin recuerda una presentación de un CEO danés en China. Tras ella, el responsable chino de RR.HH. de Shanghái le contaba que, durante toda la presentación, había estado escuchando con los cinco sentidos, de manera que pudiera comprender todas las capas y niveles de sentido que el CEO intentaba conferir a la presentación. Le decía que, tras analizarla, se preguntaba si era posible que no hubiese ningún sentido oculto ni ninguna sutileza. El CEO se habría sentido muy sorprendido, si hubiese pensado que sus oyentes buscaban entre líneas sutilezas u otros significados.

Otro ejemplo ilustrativo le ocurrió Nigeria. Una amiga le explicaba que si tenía invitados a cenar y su hija pedía repetir postre, ella le diría: “Por supuesto, toma lo que quieras”, consciente de que su hija sabría, solo por su mirada, que ¡ni se le ocurriese repetir postre!.

Si pensamos en la percepción en una organización global, veremos que las personas que proceden de entornos de baja contextualización protestarán respecto de quienes vienen de entornos de alta, acusándoles de falta de transparencia, de ocultar información, e incluso dirán que no confían en ellos. Por el contrario, quienes provienen de entornos de alta contextualización argumentarán que los de baja contextualización son condescendientes, les hablan como si fueran niños y, o bien los otros no son muy inteligentes o, peor aún, piensan que ellos no lo son. Un compañero me decía que, tras una conversación telefónica en la que se habían tomado decisiones, si después recibía un mensaje sobre lo acordado, sentía que no se confiaba en él.

Se producen diferentes reacciones entre las personas y, en muchos casos, no se saben las causas. ¿Qué hay detrás de esto?.

Si tenemos en cuenta que Estados Unidos es el país con la comunicación menos contextualizada y que Japón está en el extremo opuesto con la comunicación más contextualizada, deberemos analizar la historia de ambos para poder encontrar las causas de estas diferencias.

Japón es una sociedad isleña, con una población homogénea. Sus habitantes han vivido durante siglos en entornos de gran proximidad, habiendo llegado al punto de ser capaces de “leer el ambiente”. En cambio, Estados Unidos es un país relativamente joven, de una grandísima extensión y donde sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito

Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malentendidos se producen cuando hay grandes distancias contextuales, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocurren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.

De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organizaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.

Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.

Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.

El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 minutos a un grupo de 30 japoneses, Erin consultó si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que me senté. El colega japonés que le acompañaba le dijo que pensaba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco nadie levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.

Tras la conferencia, Erin le preguntó cómo sabía que había personas que deseaban formular preguntas, aunque no levantasen la mano. Su respuesta le dejó perpleja: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota a Erin le resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses.

Luego se lo clarificó y le explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presentes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aquellos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”, le dijo. Evidentemente, en la presentación que hizo Erin al día siguiente, puso en práctica lo aprendido… con éxito. Algunos de los presentes le sostuvieron la mirada y, aunque sin saber si les brillaban los ojos, sí que les consultó si deseaban realizar alguna pregunta, cosa que hicieron.

Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes.

Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.

Trabajando Erin en un equipo de anglo-holandeses, un británico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo podemos mandar al cliente así. La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta lógica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales…”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocionalmente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.

A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le llamó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien investigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más potente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.

Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hipócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.

Cuando uno analiza las diferencias de los países en las posiciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablando de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.

Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”. Cuando uséis atenuantes o intensificadores, hay que prestar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comentarios positivos por cada uno negativo.

La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho.

Refiriéndose al primer caso expuesto en este artículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.

En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos forma más habitual.

Si se proviene de culturas donde hay posiciones relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cultura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de culturas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar. Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultural en su conducta.

En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada –aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razones por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimensión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.

¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negativo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendido, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento.

Una parte de nuestra investigación nos enseña que en culturas como la americana, australiana o francesa, las personas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.

Los turnos de palabra.

Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos personas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionarse, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y anglosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el interlocutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.

¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.

Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últimamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.

En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No existe ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de expandirse. En su caso, tuvieron que comparar su cultura corporativa con la de los países en los que se iban a introducir, y con eso quiero terminar: lo más importante en la globalización, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar.


Fuente: Erin Meyer- Profesora en INSEAD Business School y autora de "The Culture Map". Ganadora del Premio "On the Radar" de Thinkers50 y ponente destacada del European Business Forum de Thinkers50, celebrado en Odense (Dinamarca) /Executive Excellence

Cómo diferenciarse estrategicamente de la competencia y seducir con su empresa: La importancia de la visión holística de las organizaciones

Perfil estratégico de la empresa del siglo XXI : La importancia de mejorar, sobresalir y diferenciarse a través de la cultura de la innovación

"La necesidad de innovar no debe ser entendida solo como una meta, sino, más bien, como la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización".

Perfil estratégico de la empresa del siglo XXI: La importancia de mejorar, sobresalir y diferenciarse a través de la cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché de especial relevancia para la empresa del siglo XXI, al igual que otros muchos, como es el caso de la re-ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.

Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Innovar significa mejorar y reducir costes.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como puede ver, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: 1. Las conductas de los líderes 2. Los símbolos generados por los mismos directivos 3. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las de las personas se involucren en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Hay mucha casuística relacionada con directores de compañías que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional, y solo se han enfocado en implantar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los directivos, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez deben saber transmitir esta idea a su capital humano. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidas de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extienda el proceso al resto de la corporación. Asegúrese de que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que opera la empresa: Innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para generar y producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección ha dicho.

Cuando los directivos en una empresa siempre tienen la razón y ésta es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por todo ello que los líderes deben de ser conscientes de que serán cuestionados, lo que también debe ser motivo de celebración.

Por supuesto que no se trata de oponerse por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo puede ser mejorado, reemplazable o provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por un capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y siempre dispuesto a aprender y a asumir riesgos. Parece fácil, y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores adopten esta mentalidad y estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que las promuevan de forma efectiva.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas, o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló. Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los directivos deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Reconozca cuando su organización carece de cultura innovadora.

En ocasiones nos engañamos pensando que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:

a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus errores y las carencias en los resultados. b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, además se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios. c. El personal y los directivos se vanaglorian de los éxitos y logros del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos. d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores. e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello. Acepten su realidad y establezcan como meta convertirse en una compañía innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente. Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero si busca tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase Usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Los activos intangibles como estrategia y creación de valor en la empresa: La importancia de la reputación empresarial en las organizaciones

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones

"¿El problema consiste en formar al capital humano y que éste abandone luego la empresa... o más bien el de no formarlo y que luego permanezca en la organización?".

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones.

A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: Si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir.

Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI, el rendimiento de esos recursos. Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados.

Los tres elementos son: 1. Los formadores 2. Los sujetos de la formación 3. Las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.

A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.

Los formadores.

De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: las relaciones entre padres e hijos.

Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.

Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.

El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.

A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: Son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.

Los participantes.

“Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común. Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.

Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.

En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:

“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente.

¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”. En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”. Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.

¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.

Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…

Las empresas.

Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.

Las organizaciones que operan con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.

Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.

Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.

El Financial Times publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive. El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.

Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?.

Conclusión.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.

La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento, el apego (en otro artículo me referiré a este concepto con detalle) y no el distanciamiento.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.