"Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que catalicen la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. Líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales. Pero a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.
A propósito de las fortalezas del directivo- líder del siglo XXI: Conocimiento, empatía, visión, capacidad de adaptación....¿son suficientes?.
En la literatura sobre la materia seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) de un buen líder. En este sentido parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.
Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.
Como es lógico caben diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo visionan como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente. El suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.
Habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.
Probablemente, el subordinado desee que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente percibido como mero recurso de carne y hueso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.
Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso… Siempre me detengo en el compromiso, porque no sé si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior y supone la instrumentalización de aquellos.
Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados y esta realidad se obvia mucho lo de los resultados aunque resulte muy obvio y evidente.
Sí, en efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.
Si no hubiera metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.
Parece lógico y oportuno aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. Así podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.
Si no hubiera logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.
¿Tiene sentido proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales? a través de un sello o certificado de calidad directiva... en esta cuestión, como en otras muchas, parece evidente que, como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se tiene que demostrar andando.
Conclusión.
Y entonces... cuando se puede considerar que u directivo es un verdadero líder? Pues desde un punto de vista eminentemente práctico y objetivo es aquel capaz de alcanzar metas y objetivos previstos con medios legítimos, aprovechando para ello en el capital humano disponible, realmente sensibilizado e integrado en el proyecto y cuyo despliegue se habría de catalizar más y capitalizar menos. Todo es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.
miércoles, 27 de diciembre de 2017
martes, 19 de diciembre de 2017
miércoles, 13 de diciembre de 2017
Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias
"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".
Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.
Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.
Claves para implementar la estrategia.
1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.
2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.
3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.
Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.
Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.
Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.
Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.
¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.
Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.
Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.
El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.
Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.
Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.
Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.
Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.
Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.
Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.
Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.
Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.
Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…
Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.
¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.
Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.
Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.
Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.
Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.
Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.
Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.
Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.
Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.
La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.
En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.
Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!
Implementación de la estrategia y asignación de recursos.
Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.
Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.
En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.
Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.
Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.
Entrevista publicada en Executive Excellence
Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.
Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.
Claves para implementar la estrategia.
1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.
2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.
3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.
Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.
Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.
Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.
Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.
¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.
Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.
Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.
El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.
Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.
Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.
Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.
Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.
Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.
Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.
Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.
Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.
Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…
Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.
¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.
Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.
Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.
Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.
Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.
Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.
Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.
Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.
Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.
La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.
En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.
Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!
Implementación de la estrategia y asignación de recursos.
Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.
Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.
En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.
Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.
Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.
Entrevista publicada en Executive Excellence
viernes, 8 de diciembre de 2017
Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa
"Definitivamente sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, diferenciación, y con todo ello, oportunidades y mercado".
Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa.
El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en una cuestión habitual, al igual que necesaria en el ámbito de las políticas de la empresa, al igual que muchos otras como es el caso de la re- ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.
Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.
Sin embargo, ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en la empresa:
1. Innovar es mucho más que tecnología.
Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.
Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar el compromiso y la motivación de su capital humano, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.
Como puede observar esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar. La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.
2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.
Aunque muchas empresas crean un departamento de innovación "ad hoc", parece evidente que lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido parece evidente quela innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.
La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.
Como se observa la integración de las personas en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.
Hay directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en crear y hacer funcionar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr. Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.
3. Asegúrese que su capital humano clave entiende el concepto.
Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.
De poco servirá lanzar una campaña con , salvapantallas, lonas, reuniones y demás si su gente clave no tiene claro el propósito o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.
Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.
4. Conductas a promover.
Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.
Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben de ser conscientes de que pueden ser cuestionados. Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar, o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional.
Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la vida y actividad cotidiana de la empresa. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.
5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.
Una empresa innovadora está formada por capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.
La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como elementos relevantes sometidos a la correspondiente evaluación. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.
Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.
6. La importancia de reconocer las carencias en la cultura de innovación.
En ocasiones nos auto engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le aporta una ventaja competitiva real y le sitúa a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:
a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.
b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.
c. El personal y los jefes se enorgullecen de los éxitos alcanzados en pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa, en lugar de hablar de los nuevos aciertos, metas y desafíos a abordar.
d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.
e. Falta la información necesaria sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.
Conclusión.
Si ha detectado que su empresa aún no está centrada en la innovación y desea cambiar; reúna a su equipo líder y hable sobre ello. Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una empresa innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.
Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos... y no olvide que innovar no es una meta, sino la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa.
El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en una cuestión habitual, al igual que necesaria en el ámbito de las políticas de la empresa, al igual que muchos otras como es el caso de la re- ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.
Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.
Sin embargo, ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en la empresa:
1. Innovar es mucho más que tecnología.
Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.
Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar el compromiso y la motivación de su capital humano, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.
Como puede observar esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar. La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.
2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.
Aunque muchas empresas crean un departamento de innovación "ad hoc", parece evidente que lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido parece evidente quela innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.
La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.
Como se observa la integración de las personas en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.
Hay directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en crear y hacer funcionar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr. Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.
3. Asegúrese que su capital humano clave entiende el concepto.
Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.
De poco servirá lanzar una campaña con , salvapantallas, lonas, reuniones y demás si su gente clave no tiene claro el propósito o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.
Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.
4. Conductas a promover.
Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.
Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben de ser conscientes de que pueden ser cuestionados. Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar, o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional.
Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la vida y actividad cotidiana de la empresa. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.
5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.
Una empresa innovadora está formada por capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.
La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como elementos relevantes sometidos a la correspondiente evaluación. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.
Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.
6. La importancia de reconocer las carencias en la cultura de innovación.
En ocasiones nos auto engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le aporta una ventaja competitiva real y le sitúa a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:
a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.
b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.
c. El personal y los jefes se enorgullecen de los éxitos alcanzados en pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa, en lugar de hablar de los nuevos aciertos, metas y desafíos a abordar.
d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.
e. Falta la información necesaria sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.
Conclusión.
Si ha detectado que su empresa aún no está centrada en la innovación y desea cambiar; reúna a su equipo líder y hable sobre ello. Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una empresa innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.
Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos... y no olvide que innovar no es una meta, sino la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
lunes, 27 de noviembre de 2017
jueves, 23 de noviembre de 2017
Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva
"Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro".
Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva.
Es fácil comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparten los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.
Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, se puede concluir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Así, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que ha experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.
Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.
¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado encontramos la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.
Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
Por otra parte, Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.
Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo.
Así, aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y socios estratégicos.
La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía como arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.
Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.
Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
En este sentido habrá podido observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
Conclusión.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
La jerarquía ha muerto!! Vida a la redarquía!!!
Fuente: blog.cabreramc.com/ Managers Magazine
Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva.
Es fácil comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparten los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.
Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, se puede concluir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Así, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.
Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que ha experimentado alguna de estas situaciones.
¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.
Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.
¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.
El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.
Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.
Por un lado encontramos la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.
Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.
Por otra parte, Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.
Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.
El imperativo de la colaboración.
En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo.
Así, aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.
La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y socios estratégicos.
La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.
La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.
La redarquía como arquitectura para la colaboración.
Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.
Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.
Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.
En este sentido habrá podido observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.
Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.
Conclusión.
La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.
Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.
La jerarquía ha muerto!! Vida a la redarquía!!!
Fuente: blog.cabreramc.com/ Managers Magazine
miércoles, 15 de noviembre de 2017
lunes, 13 de noviembre de 2017
Nuevos desafíos del Director de Personas, (antes llamado Director de RRHH), en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas
"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".
Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.
El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.
Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.
¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.
1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.
2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.
3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.
4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.
5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC
Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:
6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.
7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.
8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.
9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.
10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).
11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.
12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.
13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.
Conclusión.
Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC
Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.
El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.
Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.
¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.
1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.
2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.
3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.
4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.
5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC
Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:
6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.
7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.
8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.
9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.
10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).
11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.
12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.
13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.
Conclusión.
Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC
viernes, 10 de noviembre de 2017
domingo, 5 de noviembre de 2017
Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia
"Las marcas históricas buscan desvincularse de la competencia .Un cambio en la imagen corporativa o el lanzamiento de un nuevo producto les permite lograr la diferenciación deseada".
Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia.
¿Se ha bañado alguna vez en un jacuzzi? ¿Y en un Jacuzzi? Pese a que ésta última es una marca registrada, prácticamente todos identificamos la palabra jacuzzi con cualquier bañera de hidromasaje. Al igual que utilizamos la marca Rimmel para referirnos a todas las máscaras de pestañas; Chupa-chups para los caramelos con palo; Baileys para hablar de cualquier licor de whisky y crema o, lo que es más habitual, pan Bimbo cuando en realidad nos estamos refiriendo al pan de molde.
Esta generalización de las marcas, o lo que es lo mismo, convertir a una de ellas en genérico a base de nombrar a toda una categoría de productos con el nombre de la firma, nació del propio consumidor, como forma de simplificar un producto del que oía hablar por primera vez. Por ejemplo, hasta los años 50 en España sólo se conocía el pan (del día). "Si se decía pan Bimbo, era porque durante una época no hubo otro pan de molde", cuenta Javier Vello, socio responsable de Retail y Consumer Products de la consultora EY, quien añade que fue una cuestión de practicidad: "Al consumidor le resultaba más sencillo referirse al producto a través de la marca", cuenta.
Su condición de exclusividad en el mercado convirtió a estos artículos en una especie de embajadores de un conjunto que, además, los dotó de una posición de liderazgo en cuanto a las ventas que arrastraron durante décadas, incluso cuando aparecieron las primeras competidoras. Todo ello gracias a la notoriedad que los propios consumidores les otorgaban cuando decían Cola-Cao, papel Albal, Coca-Cola o Gore-Tex, todas ellas marcas registradas.
Es habitual que el consumidor relacione a la empresa líder con precios más altos.
Pero, ¿qué ocurre cuando la marca que en su día fue la única del mercado tiene que compartir lineal con cientos de fabricantes y enseñas de distribución diferentes? Aunque en líneas generales siguen dominando de manera individual la categoría -copando entre un 50% y un 60% de las ventas-, las demás se reparten el resto del pastel y aquella idea del pasado de referirse a una marca como un todo ya no resulta tan ventajosa porque, como explica Vello, "hace que la marca líder se convierta en una más, la comoditiza. De esta manera se eliminan sus valores diferenciales, como la incorporación de innovaciones".
¿Danone o yogur?.
No es casualidad que Danone -cuyo nombre hemos utilizado durante años cuando nos referíamos a cualquier yogur-, renovara por completo su identidad corporativa recientemente. Sus envases pasaron a ser redondeados e incluso cambió la denominación de algunos de sus grandes iconos como el Petit Suisse -ahora Danonino- o el yogur griego, que pasó a ser Oykos.
Todo ello para potenciar el valor de su marca. Tampoco extraña que Bimbo haya lanzado productos alejados de su concepto original, como el pan rústico o el ligero. Esta compañía, que sigue entrando en más de la mitad de los hogares españoles según el Radar de la Innovación de Kantar Worldpanel, reconoce que mantener el liderazgo implica actualmente "esfuerzos en innovación, calidad, distribución, marketing y comunicación", dice el vicepresidente de Márketing de Bimbo, Alberto Levy.
¿Quién no ha dicho alguna vez voy a comprar Fairy, cuando en realidad terminaría eligiendo otra marca? "Ser una firma de referencia implica un nivel de exigencia máximo, obliga a innovar continuamente. Por ejemplo, a revalorizar una categoría, en principio madura como la de los detergentes, mediante una innovación rompedora", explica Vanessa Prats, directora Comercial para España y Portugal de P&G, compañía propietaria de marcas como Fairy o Ariel, entre otras.
¿Cómo influye en las ventas?.
Más allá de la imagen que el consumidor tenga de una firma, lo realmente importante para la empresa es que ese liderazgo histórico se refleje en la ventas. Y, en ocasiones, el efecto de ser líder es justamente el contrario, pues el consumidor suele relacionarlo con un precio más alto.
"Un cliente como el actual, que cada vez mira más el precio, da por hecho que el genérico va a ser más caro que el resto de marcas", cuenta Jesús Lada, director General Creativo de Havas España, quien añade que esto se agrava cuando la competencia trata de acercarse al máximo al producto original con un contenido muy similar y un packaging casi idéntico en el que se imitan, incluso, los colores y las formas del envase. "Si el producto de siempre era de color azul y el resto de marcas también utiliza el azul, lo habitual es que el consumidor termine cogiendo el más barato, que posiblemente no será el líder".
Aludir a lo emocional y a la tradición son las estrategias más comunes para diferenciarse.
El caso opuesto lo ejemplifica Teresa Albouy, senior Brand Manager de Rimmel, que sí observa un cambio en la competencia, que tiende diferenciarse "insistiendo en que su producto es máscara de pestañas y no rímel".
Para desmarcarse del resto, además de una elevada inversión en innovación, las grandes firmas se sirven del márketing. Es posible que haya observado una tendencia creciente hacia eslóganes como: "El de toda al vida", "El de siempre", "El que te daba tu madre"... El propósito es, en última instancia, recuperar el valor histórico del producto mediante apelaciones a la emoción y la tradición, y así atraer a ese cliente huido.
Tampoco son casuales los envases tradicionales estilo vintage que vemos hoy en los lineales y que recuerdan a los de hace una década. "Cada marca tiene que ofrecer una perspectiva diferente desde el punto de vista del márketing: menos azúcar, más sabor, etc. Y muchas de las de toda la vida han optado por posicionarse por el lado emocional y nostálgico", explica Ana Barrio, directora de Innovación de Nielsen.
Pero, ¿cómo afectaría una crisis de imagen del genérico al resto de competidoras? ¿Y viceversa? Vello explica que "sufriría más el resto que el genérico". Si, por ejemplo, se descubre que un producto de la marca emblema produce obesidad, "afectaría a toda la categoría, en cambio, si fuese el producto de la marca blanca o de una que no es líder, no repercutiría en él", comenta.
Del Tupperware al 'tupper'.
El sector sanitario -con ejemplos como Aspirina o Betadine-, el de la alimentación -con Nocilla o Donut-, el de bebidas -con La Casera o Coca-Cola- y el de higiene- con Tampax o Dodot-, son los cuatro grandes grupos en los que más marcas genéricas encontrará, pero si se detiene a pensar unos minutos, posiblemente localice ejemplos en cualquier otro sector: Tupperware, Rotring o Jeep, por ejemplo. Todas ellas también son marcas registradas. «Sorprende, pero legitima. Si veo que un tupper es de marca Tupperware doy por hecho que es la marca original, la que lo inventó, y eso le aporta credibilidad», cuenta Lada.
La dimensión es tal que la propia Real Academia Española de la Lengua (RAE) ha transformado algunas de estas marcas en conceptos en sí mismos. De manera que ya podemos encontrar la palabra clínex (como derivado de la firma Kleenex) con el significado de «pañuelo desechable de papel», o típex (original de la marca Tipp-ex) con la definición de "líquido o cinta corrector que permite tapar lo escrito y volver a escribir encima".
El valor de la notoriedad.
En este punto, la pregunta es: ¿Sigue suponiendo una ventaja competitiva ser el embajador de toda una categoría de producto? La respuesta es sí. No en la misma medida de antes, cuando las firmas líderes gozaban de total exclusividad, pero como comenta el directivo de Havas España, "que sigamos refiriéndonos con estos genéricos sigue aportando una notoriedad y reconocimiento impagable para las firmas.
Que la gente mencione la marca para referirse a un producto es casi lo máximo que puede conseguir una empresa". Coincide con la directora comercial de P&G, quien asegura "que el hecho de que el cliente identifique nuestras marcas con la categoría a la que pertenecen siempre es una ventaja".
El reconocimiento que adquieren estas firmas cuando se nombra a su marca para toda la categoría es "impagable".
Por tanto, y pese al nuevo paradigma de alta competencia, la mayoría de las líderes ha querido mantener su condición de marca emblema. La mayoría, porque a lo largo del tiempo existen algunos ejemplos en los que, si bien un día fueron genéricos, han terminado por perder su posición de icono con el paso de los años.
¿Recuerda que Don Limpio antes se llamaba Mr. Propper? En este caso fue la propia empresa la que, con el propósito de castellanizar la palabra para adaptarla al mercado español, hizo que se perdiese el concepto. "En otras ocasiones el genérico desapareció, simplemente, por un salto generacional.
Para la siguiente generación dejó de tener sentido llamar así al artículo", cuenta Vello. Pronto, el limpiador de madera, se utilizó durante años para referirse a todos los esprays de muebles. Era frecuente escuchar: "Voy a pasar el Pronto", en lugar de decir "voy a limpiar el polvo". También Colon fue el referente de todos los detergentes para la ropa y casi se utilizaba como sinónimo. "En ocasiones es tal la competencia, que deja de tener sentido denominar a una marca como el todo", concluye el socio de EY.
Fuente: Beatriz Treceno- Diario "El Mundo".
miércoles, 1 de noviembre de 2017
viernes, 27 de octubre de 2017
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones
"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.
A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.
Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.
Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.
La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.
Buenas Prácticas Empresariales.
“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:
a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.
Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.
b. Las mejores prácticas a través de las normas.
Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:
1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.
2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.
La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.
¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.
Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:
1. Ser más competitiva.
2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.
3. Reducir costos y ser más eficientes.
4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.
5. Mejorar las habilidades de su capital humano.
6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.
7. Mejorar la calidad.
8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.
Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.
Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:
1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.
2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.
3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.
4. Una gestión abierta y comunicativa.
5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.
Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.
Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:
1. La evaluación comparativa.
2. La previsión.
3. La planificación financiera.
4. La Planificación estratégica.
5. La supervisión del rendimiento.
6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.
7. Las políticas de premios y ascensos.
8. La formación continua del capital humano.
9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.
El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.
Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.
Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.
Las fuentes son muy diversas:
1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.
2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".
3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.
4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.
5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.
6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.
Conclusión.
Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.
Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.
Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.
Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se dirige y entender su papel en el mercado.
Fuente: BIT Company y aportación propia.
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.
A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.
Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.
Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.
La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.
Buenas Prácticas Empresariales.
“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:
a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.
Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.
b. Las mejores prácticas a través de las normas.
Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:
1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.
2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.
La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.
¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.
Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:
1. Ser más competitiva.
2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.
3. Reducir costos y ser más eficientes.
4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.
5. Mejorar las habilidades de su capital humano.
6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.
7. Mejorar la calidad.
8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.
Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.
Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:
1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.
2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.
3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.
4. Una gestión abierta y comunicativa.
5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.
Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.
Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:
1. La evaluación comparativa.
2. La previsión.
3. La planificación financiera.
4. La Planificación estratégica.
5. La supervisión del rendimiento.
6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.
7. Las políticas de premios y ascensos.
8. La formación continua del capital humano.
9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.
El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.
Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.
Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.
Las fuentes son muy diversas:
1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.
2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".
3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.
4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.
5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.
6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.
Conclusión.
Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.
Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.
Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.
Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se dirige y entender su papel en el mercado.
Fuente: BIT Company y aportación propia.
lunes, 23 de octubre de 2017
martes, 17 de octubre de 2017
Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa
"La transformación digital no es solamente una necesidad, sino que más bien se ha convertido en la realidad más palpable en la empresa del siglo XXI, cambiando sus paradigmas y obligando a repensar la forma tradicional de realizar sus negocios".
Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa.
La transformación digital se ha convertido en uno de los principales retos que afrontan las empresas en la actualidad. Tanto es así que para cuatro de cada diez CEO la digitalización es ya la máxima prioridad, según un informe elaborado por British Telecom (BT) y The Economist Intelligente Unit (EIU). No es para menos, ya que se calcula que en 2030 la Inteligencia Artificial será uno de los primeros motores del PIB.
Se trata de un proceso que ha dejado de ser una predicción de futuro para convertirse en una realidad y que ha trascendido el ámbito tecnológico impactando con fuerza en todas las áreas de la empresa, deshaciendo estructuras, cambiando paradigmas y modificando la forma tradicional de entender los negocios.
Así las cosas, parece algo más que evidente que “seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil de los directivos” en la actualidad.
Adaptando estructuras al nuevo entorno.
La transformación digital es una realidad que se encuentra ya en las agendas de todas las empresas. Pero se trata de un proceso complejo que, a diferencia de lo que pueda parecer, transciende el ámbito tecnológico. Nos encontramos ante un nuevo escenario en el que debemos asumir que lo que ha funcionado en el pasado no tiene por qué dar resultado ahora. Y en eso, precisamente, reside su complicación: En adaptar lo nuevo a lo que ya existe.
El principal reto al que se enfrentan los directivos, día a día, es el cambio cultural y de mentalidad que supone esta transformación. La digitalización obliga a reentrenar a las personas, resetearlas, ayudarlas a cambiar los mapas mentales para que se adapten lo más rápido posible a las nuevas circunstancias. Una carrera de fondo en la que, para conseguir resultados, hay que hacer las cosas de forma distinta.
En el caso concreto de Microsoft, la digitalización ha hecho que la compañía sea mucho más abierta y dispuesta a crear alianzas con empresas que en el pasado eran inimaginables. Su transformación ha sido increíble. Y una de las cosas que más ha cambiado en los últimos años ha sido el perfil de las personas que entran a formar parte de la empresa. Ahora se apuesta por perfiles más diversos y menos técnicos, como abogados, filósofos o sociólogos.
Hay que tener en cuenta que la digitalización de las empresas provocará la desaparición de muchos puestos de trabajo, pero también se crearán otros relacionados con la inteligencia emocional. Este aspecto emocional de la robótica es un tema todavía pendiente, pero que tendrá un gran recorrido durante los próximos años en el ámbito empresarial.
El germen de la transformación que ha tenido lugar en Microsoft en cuanto al cambio de perfil profesional fue la elección del nuevo director general de la compañía que tuvo lugar hace tres años. A la hora de elegir la persona que tomaría las riendas de la empresa se produjo una intensa reflexión sobre cuál debía ser el perfil más adecuado para ocupar el cargo.
Tenía que ser una persona con la credibilidad suficiente como para tener un tú a tú con los técnicos, y después transmitir esa información a los demás departamentos y también a los clientes. Se trataba de una decisión crucial, puesto que en el sector tecnológico, la diferencia entre ganar o perder es la capacidad que tenga la empresa para interactuar con las diferentes áreas.
Finalmente se nombró a Satya Nadella, que es ingeniero eléctrico e informático, apostando así por un perfil más técnico y menos centrado en el marketing.
Con esto se quiere decir que seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil que tienen los directivos en la actualidad. La formación es importante, pero no lo es todo. Yo estudié en Harvard y hay mucha gente de mi universidad a la que no contrataría. Sin embargo, he coincidido con personas que no tienen un un MBA pero que han demostrado ser excelentes profesionales. A la hora de contratar, cada vez valoro más a las personas que saben leer a otras personas, que tienen capacidad de adaptación y una importante dosis de curiosidad.
Más mujeres en carreras STEM.
La entrada de nuevos perfiles profesionales en empresas como Microsoft también puede ayudar a incrementar la presencia de mujeres en el ámbito tecnológico y en otras disciplinas STEM. Este sector cuenta con un importante sesgo de género en el que la propia industria tiene una importante responsabilidad a la hora de eliminar las barreras invisibles a las que se enfrentan las mujeres día a día y también en cuanto a la mejora de posicionamiento que impulse el acceso femenino a carreras tecnológicas.
Este posicionamiento no debe reducirse a realizar una campaña en los colegios durante el año previo a entrar en la universidad, porque en ese momento ya es tarde. La motivación debe empezar en la infancia, desde casa, en los centros educativos… Se trata de un tema muy serio en el que la industria tiene el deber de explicar en qué consiste este trabajo y también de dar voz a todas aquellas profesionales que desempeñan su labor en el ámbito tecnológico. En este sentido, pienso que sería muy positivo crear una alianza con el sector educativo que ayude a impulsar la presencia de mujeres en todas las disciplinas STEM.
Una nueva forma de hacer negocios.
La tecnología facilita la transparencia y el acceso a la información, y esto ha impactado en la forma habitual de hacer negocios. Cualquier departamento puede acceder a datos de otras áreas, conocer sus cifras y hacerse una idea sobre la evolución que está experimentando. Lo mismo ocurre con los clientes, y esto obliga a trabajar de una manera diferente.
Tradicionalmente, el éxito de las ventas estaba cimentado en gran parte en la relación personal que la empresa establecía con el cliente. Pero hoy en día la metodología es diferente. En primer lugar, porque la toma decisiones se está descentralizando. Según las estadísticas, hay que contactar con una media de 6,8 personas dentro de una compañía para conseguir que un proyecto salga adelante. Hay que prepararse de forma muy concienzuda antes de asistir a una reunión. Conocer quién va a ser nuestro interlocutor, qué poder de decisión tiene en la toma de decisiones, quienes son sus contactos, qué escribe en internet… Y las redes sociales son un gran aliado en este aspecto.
Por otro lado, las ventas se han vuelto más sofisticadas, porque en muchos casos tenemos que presentar proyectos digitales a clientes que no vienen del mundo digital y hay que explicarles qué impacto pueden tener nuestras soluciones en su negocio. Las tradicionales presentaciones que se llevaban a las reuniones donde se enumeraban los beneficios de las nuevas versiones que acababan de salir al mercado ya no tienen sentido.
Esto ha obligado a cambiar los métodos comerciales y, por tanto, las empresas han tenido que poner en marcha nuevos incentivos de venta y planes de compensación basados en la utilización que se hace de la tecnología. Porque no tiene sentido vender tecnología que no se usa. Es más, venderla puede tener un impacto negativo en la cuenta de resultados, porque si el cliente no utiliza una solución, no volverá a contratarla en la siguiente ocasión.
La lucha contra los ciberataques.
Hay dos temas absolutamente críticos directamente relacionados con la transformación digital: La seguridad y la privacidad. El año que viene entra en vigor una normativa que obliga a todas las compañías de la Unión Europea a cumplir con normativas de privacidad y manejo de datos porque, si no, se exponen a una multa de hasta el 4 por ciento de su facturación total. Por tanto, todas las empresas que traten con datos de cliente deberán adaptar sus ficheros a la nueva normativa.
La seguridad se ha convertido en otro de los aspectos fundamentales a la hora de hablar de digitalización. Los datos son uno de los activos más importantes que tiene una empresa, pero todavía son un diamante sin pulir. Uno de los motivos que permitieron los recientes ciberataques más agresivos como el WannaCry fue que las compañías atacadas no tenían instaladas las últimas versiones que, por cierto, eran gratuitas.
Tanto la seguridad como la privacidad son dos importantes riesgos de la transformación digital ante los que es necesario desarrollar planes efectivos que garanticen su cumplimiento.
Casos de éxito.
Más allá de su propia transformación digital, Microsoft ayuda a las empresas a digitalizarse proporcionándolas el soporte necesario para llevar a cabo con éxito este proceso.
Siemens, Liebherr, Jabil o Japan Airlines son sólo algunas de las empresa que han subido al carro de la digitalización utilizando la tecnología proporcionada por Microsoft. Sin embargo, María Garaña resalta dos casos de éxito especialmente significativos por estar basados en un modelo de negocio muy tradicional: El Real Madrid y Rolls Royce.
a. La digitalización del Real Madrid.
La transformación digital del Real Madrid se inició en 2014 marcando el camino de la digitalización en la industria deportiva.
La multinacional estadounidense desarrolló para el club una plataforma accesible desde diferentes dispositivos (ordenadores, tabletas, smartphones, wearables…) que cambió la forma de relación entre equipo y aficionados incrementando la relación directa con ellos y construyendo una comunidad capaz de interactuar en tiempo real.
Esta herramienta detecta la interacción que cada madridista realiza en las redes sociales, sitio web y tiendas en línea, permitiendo al club merengue conocer mejor el perfil de los más de 450 millones de aficionados que tiene en todo el mundo.
Por otro lado, la aplicación para tabletas y teléfonos móviles permite a los aficionados acceder de manera virtual al estadio antes, durante y después de cada partido eligiendo el contenido que desean ver en cada momento. También pueden interactuar con los jugadores, ver las últimas noticias, comprar entradas, acceder a promociones y conectar con madridistas de distintos países.
“El objetivo la transformación que está llevando a cabo el Real Madrid es situar a los madridistas como los auténticos protagonistas de su propia experiencia al visualizar y consumir el contenido multimedia que deseen, pero también, al crearlo y compartirlo a través de redes sociales y otros canales digitales”, asegura María Garaña. “Estoy convencida de que el tamaño del Real Madrid como empresa va a crecer significativamente gracias a la monetización de esta plataforma”.
b. Rolls Royce apuesta por la inteligencia artificial.
Rolls Royce también ha conseguido optimizar sus operaciones utilizando tecnologías asociadas al big data y la inteligencia artificial. Su introducción ha dado excelentes resultados en actividades relacionadas con la gestión, operación y mantenimiento de sus más de 13.000 motores de aviones comerciales en todo el mundo.
La compañía ha instalado sensores en las piezas más importantes de sus motores y, utilizando las técnicas de análisis predictivo que ofrece la plataforma Microsoft Azure, puede analizar en tiempo real toda la información generada así como visualizarla de manera agregada en cuadros de mando integrales.
Esta tecnología permite predecir averías del motor, de forma que si falla durante el vuelo, los mecánicos pueden estar listos para comenzar las reparaciones tan pronto como el avión llega al hangar, lo cual es crucial para evitar retrasos en los planes de vuelo. También ayuda a reducir el consumo de combustible y minimizar los costes de mantenimiento.
El aumento de eficiencia en los aviones a través del análisis de datos ayudará a los clientes de la compañía no sólo a ahorrar dinero, sino también a mejorar sus operaciones, dando lugar a vuelos más fiables, cómodos y baratos para los pasajeros.
Fuente: María Garaña - Vicepresidenta División de Soluciones Empresariales de Microsoft EMEA /Executive Excellence.
Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa.
La transformación digital se ha convertido en uno de los principales retos que afrontan las empresas en la actualidad. Tanto es así que para cuatro de cada diez CEO la digitalización es ya la máxima prioridad, según un informe elaborado por British Telecom (BT) y The Economist Intelligente Unit (EIU). No es para menos, ya que se calcula que en 2030 la Inteligencia Artificial será uno de los primeros motores del PIB.
Se trata de un proceso que ha dejado de ser una predicción de futuro para convertirse en una realidad y que ha trascendido el ámbito tecnológico impactando con fuerza en todas las áreas de la empresa, deshaciendo estructuras, cambiando paradigmas y modificando la forma tradicional de entender los negocios.
Así las cosas, parece algo más que evidente que “seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil de los directivos” en la actualidad.
Adaptando estructuras al nuevo entorno.
La transformación digital es una realidad que se encuentra ya en las agendas de todas las empresas. Pero se trata de un proceso complejo que, a diferencia de lo que pueda parecer, transciende el ámbito tecnológico. Nos encontramos ante un nuevo escenario en el que debemos asumir que lo que ha funcionado en el pasado no tiene por qué dar resultado ahora. Y en eso, precisamente, reside su complicación: En adaptar lo nuevo a lo que ya existe.
El principal reto al que se enfrentan los directivos, día a día, es el cambio cultural y de mentalidad que supone esta transformación. La digitalización obliga a reentrenar a las personas, resetearlas, ayudarlas a cambiar los mapas mentales para que se adapten lo más rápido posible a las nuevas circunstancias. Una carrera de fondo en la que, para conseguir resultados, hay que hacer las cosas de forma distinta.
En el caso concreto de Microsoft, la digitalización ha hecho que la compañía sea mucho más abierta y dispuesta a crear alianzas con empresas que en el pasado eran inimaginables. Su transformación ha sido increíble. Y una de las cosas que más ha cambiado en los últimos años ha sido el perfil de las personas que entran a formar parte de la empresa. Ahora se apuesta por perfiles más diversos y menos técnicos, como abogados, filósofos o sociólogos.
Hay que tener en cuenta que la digitalización de las empresas provocará la desaparición de muchos puestos de trabajo, pero también se crearán otros relacionados con la inteligencia emocional. Este aspecto emocional de la robótica es un tema todavía pendiente, pero que tendrá un gran recorrido durante los próximos años en el ámbito empresarial.
El germen de la transformación que ha tenido lugar en Microsoft en cuanto al cambio de perfil profesional fue la elección del nuevo director general de la compañía que tuvo lugar hace tres años. A la hora de elegir la persona que tomaría las riendas de la empresa se produjo una intensa reflexión sobre cuál debía ser el perfil más adecuado para ocupar el cargo.
Tenía que ser una persona con la credibilidad suficiente como para tener un tú a tú con los técnicos, y después transmitir esa información a los demás departamentos y también a los clientes. Se trataba de una decisión crucial, puesto que en el sector tecnológico, la diferencia entre ganar o perder es la capacidad que tenga la empresa para interactuar con las diferentes áreas.
Finalmente se nombró a Satya Nadella, que es ingeniero eléctrico e informático, apostando así por un perfil más técnico y menos centrado en el marketing.
Con esto se quiere decir que seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil que tienen los directivos en la actualidad. La formación es importante, pero no lo es todo. Yo estudié en Harvard y hay mucha gente de mi universidad a la que no contrataría. Sin embargo, he coincidido con personas que no tienen un un MBA pero que han demostrado ser excelentes profesionales. A la hora de contratar, cada vez valoro más a las personas que saben leer a otras personas, que tienen capacidad de adaptación y una importante dosis de curiosidad.
Más mujeres en carreras STEM.
La entrada de nuevos perfiles profesionales en empresas como Microsoft también puede ayudar a incrementar la presencia de mujeres en el ámbito tecnológico y en otras disciplinas STEM. Este sector cuenta con un importante sesgo de género en el que la propia industria tiene una importante responsabilidad a la hora de eliminar las barreras invisibles a las que se enfrentan las mujeres día a día y también en cuanto a la mejora de posicionamiento que impulse el acceso femenino a carreras tecnológicas.
Este posicionamiento no debe reducirse a realizar una campaña en los colegios durante el año previo a entrar en la universidad, porque en ese momento ya es tarde. La motivación debe empezar en la infancia, desde casa, en los centros educativos… Se trata de un tema muy serio en el que la industria tiene el deber de explicar en qué consiste este trabajo y también de dar voz a todas aquellas profesionales que desempeñan su labor en el ámbito tecnológico. En este sentido, pienso que sería muy positivo crear una alianza con el sector educativo que ayude a impulsar la presencia de mujeres en todas las disciplinas STEM.
Una nueva forma de hacer negocios.
La tecnología facilita la transparencia y el acceso a la información, y esto ha impactado en la forma habitual de hacer negocios. Cualquier departamento puede acceder a datos de otras áreas, conocer sus cifras y hacerse una idea sobre la evolución que está experimentando. Lo mismo ocurre con los clientes, y esto obliga a trabajar de una manera diferente.
Tradicionalmente, el éxito de las ventas estaba cimentado en gran parte en la relación personal que la empresa establecía con el cliente. Pero hoy en día la metodología es diferente. En primer lugar, porque la toma decisiones se está descentralizando. Según las estadísticas, hay que contactar con una media de 6,8 personas dentro de una compañía para conseguir que un proyecto salga adelante. Hay que prepararse de forma muy concienzuda antes de asistir a una reunión. Conocer quién va a ser nuestro interlocutor, qué poder de decisión tiene en la toma de decisiones, quienes son sus contactos, qué escribe en internet… Y las redes sociales son un gran aliado en este aspecto.
Por otro lado, las ventas se han vuelto más sofisticadas, porque en muchos casos tenemos que presentar proyectos digitales a clientes que no vienen del mundo digital y hay que explicarles qué impacto pueden tener nuestras soluciones en su negocio. Las tradicionales presentaciones que se llevaban a las reuniones donde se enumeraban los beneficios de las nuevas versiones que acababan de salir al mercado ya no tienen sentido.
Esto ha obligado a cambiar los métodos comerciales y, por tanto, las empresas han tenido que poner en marcha nuevos incentivos de venta y planes de compensación basados en la utilización que se hace de la tecnología. Porque no tiene sentido vender tecnología que no se usa. Es más, venderla puede tener un impacto negativo en la cuenta de resultados, porque si el cliente no utiliza una solución, no volverá a contratarla en la siguiente ocasión.
La lucha contra los ciberataques.
Hay dos temas absolutamente críticos directamente relacionados con la transformación digital: La seguridad y la privacidad. El año que viene entra en vigor una normativa que obliga a todas las compañías de la Unión Europea a cumplir con normativas de privacidad y manejo de datos porque, si no, se exponen a una multa de hasta el 4 por ciento de su facturación total. Por tanto, todas las empresas que traten con datos de cliente deberán adaptar sus ficheros a la nueva normativa.
La seguridad se ha convertido en otro de los aspectos fundamentales a la hora de hablar de digitalización. Los datos son uno de los activos más importantes que tiene una empresa, pero todavía son un diamante sin pulir. Uno de los motivos que permitieron los recientes ciberataques más agresivos como el WannaCry fue que las compañías atacadas no tenían instaladas las últimas versiones que, por cierto, eran gratuitas.
Tanto la seguridad como la privacidad son dos importantes riesgos de la transformación digital ante los que es necesario desarrollar planes efectivos que garanticen su cumplimiento.
Casos de éxito.
Más allá de su propia transformación digital, Microsoft ayuda a las empresas a digitalizarse proporcionándolas el soporte necesario para llevar a cabo con éxito este proceso.
Siemens, Liebherr, Jabil o Japan Airlines son sólo algunas de las empresa que han subido al carro de la digitalización utilizando la tecnología proporcionada por Microsoft. Sin embargo, María Garaña resalta dos casos de éxito especialmente significativos por estar basados en un modelo de negocio muy tradicional: El Real Madrid y Rolls Royce.
a. La digitalización del Real Madrid.
La transformación digital del Real Madrid se inició en 2014 marcando el camino de la digitalización en la industria deportiva.
La multinacional estadounidense desarrolló para el club una plataforma accesible desde diferentes dispositivos (ordenadores, tabletas, smartphones, wearables…) que cambió la forma de relación entre equipo y aficionados incrementando la relación directa con ellos y construyendo una comunidad capaz de interactuar en tiempo real.
Esta herramienta detecta la interacción que cada madridista realiza en las redes sociales, sitio web y tiendas en línea, permitiendo al club merengue conocer mejor el perfil de los más de 450 millones de aficionados que tiene en todo el mundo.
Por otro lado, la aplicación para tabletas y teléfonos móviles permite a los aficionados acceder de manera virtual al estadio antes, durante y después de cada partido eligiendo el contenido que desean ver en cada momento. También pueden interactuar con los jugadores, ver las últimas noticias, comprar entradas, acceder a promociones y conectar con madridistas de distintos países.
“El objetivo la transformación que está llevando a cabo el Real Madrid es situar a los madridistas como los auténticos protagonistas de su propia experiencia al visualizar y consumir el contenido multimedia que deseen, pero también, al crearlo y compartirlo a través de redes sociales y otros canales digitales”, asegura María Garaña. “Estoy convencida de que el tamaño del Real Madrid como empresa va a crecer significativamente gracias a la monetización de esta plataforma”.
b. Rolls Royce apuesta por la inteligencia artificial.
Rolls Royce también ha conseguido optimizar sus operaciones utilizando tecnologías asociadas al big data y la inteligencia artificial. Su introducción ha dado excelentes resultados en actividades relacionadas con la gestión, operación y mantenimiento de sus más de 13.000 motores de aviones comerciales en todo el mundo.
La compañía ha instalado sensores en las piezas más importantes de sus motores y, utilizando las técnicas de análisis predictivo que ofrece la plataforma Microsoft Azure, puede analizar en tiempo real toda la información generada así como visualizarla de manera agregada en cuadros de mando integrales.
Esta tecnología permite predecir averías del motor, de forma que si falla durante el vuelo, los mecánicos pueden estar listos para comenzar las reparaciones tan pronto como el avión llega al hangar, lo cual es crucial para evitar retrasos en los planes de vuelo. También ayuda a reducir el consumo de combustible y minimizar los costes de mantenimiento.
El aumento de eficiencia en los aviones a través del análisis de datos ayudará a los clientes de la compañía no sólo a ahorrar dinero, sino también a mejorar sus operaciones, dando lugar a vuelos más fiables, cómodos y baratos para los pasajeros.
Fuente: María Garaña - Vicepresidenta División de Soluciones Empresariales de Microsoft EMEA /Executive Excellence.
lunes, 9 de octubre de 2017
Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI
"La empresa del siglo XXI está obligada a desarrollar un modelo digitalizado, anticipándose a las necesidades y expectativas del cliente. Es el poder de los datos y la tecnología".
Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.
En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.
Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.
Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.
El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.
El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.
El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.
Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.
La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.
Conclusión.
En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.
Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.
Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence
Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.
En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.
Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.
Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.
El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.
El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.
El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.
Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.
La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.
Conclusión.
En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.
Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.
Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence
martes, 3 de octubre de 2017
Negociando un Acuerdo de Inversión: Qué es un Term Sheet, para qué se utiliza y cuales son sus efectos legales y comerciales
Conseguir financiación es una de las preocupaciones comunes y habituales enel proceso de lanzamiento y gestión de las Startups".
Negociando un Acuerdo de Inversión: Qué es un Term Sheet,para qué se utiliza y cuales son sus efectos legales y comerciales.
Actualmente es muy habitual encontrar emprendedores que buscan financiación privada para el desarrollo de su proyecto empresarial. A través del "Term Sheet", práctica utilzada durante el proceso de negociación, se instrumentaliza el compromiso de los potenciales inversores interesados en participar el mismo .
¿Qué es un Term Sheet?.
Term Sheet, también conocido como Carta de Intenciones o Letter of Intentions (LOI), es el documento donde el inversor declara su interés en participar en el proyecto presentado por los emprendedores. La entrega de este documento supone un paso importante en el proceso de negociación, ya que normalmente es entregado cuando las negociaciones están en un estado avanzado, sin embargo, es importante mencionar que esta Carta de Intenciones no obliga al inversor a poner dinero en la Startup.
¿Para qué sirve un Term Sheet?.
La Carta de Intenciones pretende informar y dejar claro a los socios de la empresa desde un inicio cuáles son las reglas del juego por las que se rige el inversor. En este documento, se detallan las Partes relacionadas al mismo y se suele describir de forma general o específica (según el VC) las cláusulas que pretende incluir en el Acuerdo de Inversión que cerrará la negociación y por el cual el inversor se convertirá en Socio de la compañía aportando una determinada cantidad de dinero.
En el Term Sheet se especificará la Valoración Pre-Money y Post-Money de la empresa, así como las condiciones de entrada del inversor y su porcentaje de participación. También, es habitual describir el tipo de inversión que se realizará, es decir, si se formalizará a través de un Préstamo Participativo o directamente a través de una Ampliación de Capital u otro método. No obstante, todo el contenido anteriormente descrito hasta este momento, tampoco será vinculante, ya que el contenido de la Carta de Intenciones, puede ser en mayor o menor medida negociable entre las Partes.
Cómo excepción, es importante mencionar que existen dos cláusulas típicas en un Term Sheet que sí serán vinculantes para todas las Partes:
1. La cláusula de Confidencialidad.
2. La cláusula de Exclusividad.
¿En qué consisten estas dos cláusulas?.
1. Cláusula de confidencialidad: Tiene como objetivo proteger la información de negocio y confidencial de la Startup. Para que el inversor valore y decida finalmente invertir en una empresa, debe conocerla a fondo, para lo cual deberá tener acceso a sus números, contratos, relaciones laborales, entre otra información relacionada a su actividad. Este proceso de conocimiento es normalmente realizado a través de una due dilligence.
2. Cláusula de exclusividad: Tiene como objetivo asegurar que el equipo emprendedor se comprometa a no negociar con otros inversores paralelamente mientras no se haya cerrado el Acuerdo de Inversión con el VC que ha presentado su Carta de Intenciones. La razón por la cual el inversor desea incluir este compromiso es evitar una práctica conocida como deal shopping, es decir, que el emprendedor al recibir un Term Sheet vaya a otros inversores para reforzar su posición o que lo utilice para negociar mejores condiciones con otro VC.
Naturaleza.
Finalmente, es importante tener en cuenta que este documento no es un contrato nominativo, es decir, no se encuentra regulado en el ordenamiento jurídico español, ya que es una figura de derecho anglosajón. Por otra parte, la jurisprudencia tampoco ha realizado una definición específica de este documento, ni ha desarrollado un doctrina uniforme sobre su naturaleza, validez y eficacia. Quedando en evidencia la delgada línea entre ser considerado un precontrato o meramente un acuerdo de intenciones, según su contenido y redacción.
Las características de un Term Sheet o Carta de Intenciones están fundamentadas en el uso práctico del mismo en los procesos de inversión para compañías.
Debido a la complejidad y efectos de este documento, es recomendable que, al recibir o elaborar un Term Sheet en el marco de obtener inversión privada, se pueda contar con el apoyo profesional de abogados especializados en esta área, para que su redacción efectivamente corresponda a los objetivos de las Partes.
Fuente: Pablo Mancía/ Delvy Law & Finance
Negociando un Acuerdo de Inversión: Qué es un Term Sheet,para qué se utiliza y cuales son sus efectos legales y comerciales.
Actualmente es muy habitual encontrar emprendedores que buscan financiación privada para el desarrollo de su proyecto empresarial. A través del "Term Sheet", práctica utilzada durante el proceso de negociación, se instrumentaliza el compromiso de los potenciales inversores interesados en participar el mismo .
¿Qué es un Term Sheet?.
Term Sheet, también conocido como Carta de Intenciones o Letter of Intentions (LOI), es el documento donde el inversor declara su interés en participar en el proyecto presentado por los emprendedores. La entrega de este documento supone un paso importante en el proceso de negociación, ya que normalmente es entregado cuando las negociaciones están en un estado avanzado, sin embargo, es importante mencionar que esta Carta de Intenciones no obliga al inversor a poner dinero en la Startup.
¿Para qué sirve un Term Sheet?.
La Carta de Intenciones pretende informar y dejar claro a los socios de la empresa desde un inicio cuáles son las reglas del juego por las que se rige el inversor. En este documento, se detallan las Partes relacionadas al mismo y se suele describir de forma general o específica (según el VC) las cláusulas que pretende incluir en el Acuerdo de Inversión que cerrará la negociación y por el cual el inversor se convertirá en Socio de la compañía aportando una determinada cantidad de dinero.
En el Term Sheet se especificará la Valoración Pre-Money y Post-Money de la empresa, así como las condiciones de entrada del inversor y su porcentaje de participación. También, es habitual describir el tipo de inversión que se realizará, es decir, si se formalizará a través de un Préstamo Participativo o directamente a través de una Ampliación de Capital u otro método. No obstante, todo el contenido anteriormente descrito hasta este momento, tampoco será vinculante, ya que el contenido de la Carta de Intenciones, puede ser en mayor o menor medida negociable entre las Partes.
Cómo excepción, es importante mencionar que existen dos cláusulas típicas en un Term Sheet que sí serán vinculantes para todas las Partes:
1. La cláusula de Confidencialidad.
2. La cláusula de Exclusividad.
¿En qué consisten estas dos cláusulas?.
1. Cláusula de confidencialidad: Tiene como objetivo proteger la información de negocio y confidencial de la Startup. Para que el inversor valore y decida finalmente invertir en una empresa, debe conocerla a fondo, para lo cual deberá tener acceso a sus números, contratos, relaciones laborales, entre otra información relacionada a su actividad. Este proceso de conocimiento es normalmente realizado a través de una due dilligence.
2. Cláusula de exclusividad: Tiene como objetivo asegurar que el equipo emprendedor se comprometa a no negociar con otros inversores paralelamente mientras no se haya cerrado el Acuerdo de Inversión con el VC que ha presentado su Carta de Intenciones. La razón por la cual el inversor desea incluir este compromiso es evitar una práctica conocida como deal shopping, es decir, que el emprendedor al recibir un Term Sheet vaya a otros inversores para reforzar su posición o que lo utilice para negociar mejores condiciones con otro VC.
Naturaleza.
Finalmente, es importante tener en cuenta que este documento no es un contrato nominativo, es decir, no se encuentra regulado en el ordenamiento jurídico español, ya que es una figura de derecho anglosajón. Por otra parte, la jurisprudencia tampoco ha realizado una definición específica de este documento, ni ha desarrollado un doctrina uniforme sobre su naturaleza, validez y eficacia. Quedando en evidencia la delgada línea entre ser considerado un precontrato o meramente un acuerdo de intenciones, según su contenido y redacción.
Las características de un Term Sheet o Carta de Intenciones están fundamentadas en el uso práctico del mismo en los procesos de inversión para compañías.
Debido a la complejidad y efectos de este documento, es recomendable que, al recibir o elaborar un Term Sheet en el marco de obtener inversión privada, se pueda contar con el apoyo profesional de abogados especializados en esta área, para que su redacción efectivamente corresponda a los objetivos de las Partes.
Fuente: Pablo Mancía/ Delvy Law & Finance
lunes, 2 de octubre de 2017
lunes, 25 de septiembre de 2017
A qué se enfrenta el management empresarial del siglo XXI: Liderazgo, resistencia al cambio y poder de una dirección consistente y eficaz
"Las transformaciones son necesarias y obligadas por criterios de adaptación, pero cambiar por cambiar, y hacerlo de forma constante carece de sentido estratégico alguno."
A qué se enfrenta el management empresarial del siglo XXI: Liderazgo, resistencia al cambio y poder de una dirección consistente y eficaz.
“La única constante es el cambio”. Esta frase ha reinado en un sin número de publicaciones sobre management, innovación y administración moderna, y es que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas, instituciones y personas, pero igualmente debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
En este sentido parece evidente que el mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan otra alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.
Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección no es otra cosa que establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.
Una adecuada definición de la estrategia debe tener en cuenta los cambios./b>
A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.
Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que no exista una definición concreta de funciones, y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.
Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema.
Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de sus contradicciones, o creen que su decisión es correcta y justificada, pero si un miembro de su equipo hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente tendría problemas con la dirección.
Cuándo se pierde la consistencia en la dirección y la estrategia de la organización.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto.
Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados.
La falta de visión a largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura del cambio o de la innovación.
Aunque el cambio es la constante, cuanto mayor sea la velocidad de las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control.
Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.
La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener personal equivocado.
Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones , que una certidumbre. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.
Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
A qué se enfrenta el management empresarial del siglo XXI: Liderazgo, resistencia al cambio y poder de una dirección consistente y eficaz.
“La única constante es el cambio”. Esta frase ha reinado en un sin número de publicaciones sobre management, innovación y administración moderna, y es que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas, instituciones y personas, pero igualmente debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
En este sentido parece evidente que el mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan otra alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.
Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección no es otra cosa que establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.
Una adecuada definición de la estrategia debe tener en cuenta los cambios./b>
A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.
Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que no exista una definición concreta de funciones, y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.
Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema.
Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de sus contradicciones, o creen que su decisión es correcta y justificada, pero si un miembro de su equipo hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente tendría problemas con la dirección.
Cuándo se pierde la consistencia en la dirección y la estrategia de la organización.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto.
Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados.
La falta de visión a largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura del cambio o de la innovación.
Aunque el cambio es la constante, cuanto mayor sea la velocidad de las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control.
Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.
La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener personal equivocado.
Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones , que una certidumbre. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.
Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
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