"Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas".
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo.
Lo que a día de hoy es indudable es que es del todo preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción"
Se trata de una nueva ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el no especializado.
Centrada en las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
jueves, 28 de abril de 2016
miércoles, 27 de abril de 2016
Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de guardar y hacer valer los datos personales
"La Responsabilidad Digital Corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores".
Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de Guardar y hacer valer los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Dicho estudio reconoce los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado. Sin embargo, también identifica los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
Previsión de los negocios que usan datos personales: Tendencias.
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Principios de responsabilidad digital
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2.Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Conclusión.
Porque lo social también es responsabilidad digital. Actualmente la empresa está obligada a generar la necesaria confianza y transparencia para crear valor, diferenciarse y, en consecuencia, ganarse al consumidor.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence
Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de Guardar y hacer valer los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Dicho estudio reconoce los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado. Sin embargo, también identifica los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
Previsión de los negocios que usan datos personales: Tendencias.
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Principios de responsabilidad digital
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2.Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Conclusión.
Porque lo social también es responsabilidad digital. Actualmente la empresa está obligada a generar la necesaria confianza y transparencia para crear valor, diferenciarse y, en consecuencia, ganarse al consumidor.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence
lunes, 25 de abril de 2016
Globalización, empresa y negocios internacionales: 14 preguntas en el camino hacia la efectividad y la eficiencia intercultural
"El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que, en muchos casos, ya no sea tan necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional...ésta viene sola"
Globalización, empresa y negocios internacionales: 14 preguntas en el camino hacia la efectividad y la eficiencia intercultural.
La formación intercultural se está transformando en un elemento transcendental y pilar ineludible de los programas de desarrollo en muchas organizaciones a nivel local, internacional y global. El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional.
Por esta razón, a continuación le presentamos una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir para reflexionar sobre su grado de preparación para actuar en contextos internacionales:
Conciencia cultural.
Son preguntas básicas sobre el impacto de las diferencias culturales en la gestión del negocio, que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas, además de descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1.Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2.¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3.¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren acelerar las situaciones y la toma de decisiones?.
4.¿Por qué a algunas culturas les cuesta tanto tiempo llegar a un acuerdo definitivo?.
5.¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6.¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7.Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8.Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que tratan de profundizar más allá del choque cultural y que, además, identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1.¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo se puede evitar ofender a personas de diferentes culturas?.
3.¿Cómo se puede lograr que diferentes culturas trabajen para y por un mismo deadline?.
4.¿Cómo se puede asegurar que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo innecesario a cada proyecto?.
5.¿Cuál es la mejor forma de influenciar a alguien perteneciente a otra cultura?.
6.¿Cómo se puede mejorar la efectividad del negocio enfrentando constantes y crecientes desafíos globales que requieren cooperación internacional?.
Conclusión.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
La formación intercultural puede ayudar a la empresa a formularse las preguntas adecuadas en términos de efectividad intercultural a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de procesos asociados al concepto de inteligencia cultural.
¿Se había planteado con anterioridad los interrogantes planteados?...¿ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Globalización, empresa y negocios internacionales: 14 preguntas en el camino hacia la efectividad y la eficiencia intercultural.
La formación intercultural se está transformando en un elemento transcendental y pilar ineludible de los programas de desarrollo en muchas organizaciones a nivel local, internacional y global. El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional.
Por esta razón, a continuación le presentamos una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir para reflexionar sobre su grado de preparación para actuar en contextos internacionales:
Conciencia cultural.
Son preguntas básicas sobre el impacto de las diferencias culturales en la gestión del negocio, que por lo general implican algún grado de choque cultural. Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas, además de descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.
1.Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.
2.¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.
3.¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren acelerar las situaciones y la toma de decisiones?.
4.¿Por qué a algunas culturas les cuesta tanto tiempo llegar a un acuerdo definitivo?.
5.¿Por qué a veces me responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.
6.¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.
7.Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.
8.Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.
Estrategia intercultural.
Se trata de preguntas de resultado que tratan de profundizar más allá del choque cultural y que, además, identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.
Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.
1.¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.
2.¿Cómo se puede evitar ofender a personas de diferentes culturas?.
3.¿Cómo se puede lograr que diferentes culturas trabajen para y por un mismo deadline?.
4.¿Cómo se puede asegurar que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo innecesario a cada proyecto?.
5.¿Cuál es la mejor forma de influenciar a alguien perteneciente a otra cultura?.
6.¿Cómo se puede mejorar la efectividad del negocio enfrentando constantes y crecientes desafíos globales que requieren cooperación internacional?.
Conclusión.
Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.
La formación intercultural puede ayudar a la empresa a formularse las preguntas adecuadas en términos de efectividad intercultural a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de procesos asociados al concepto de inteligencia cultural.
¿Se había planteado con anterioridad los interrogantes planteados?...¿ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas?.
Fuente: ICEBERG Consulting
jueves, 21 de abril de 2016
Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla
"Construir relaciones de confianza tiene a la larga efectos muy positivos para el rendimiento de los individuos y de la empresa en su conjunto".
Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla.
Para formar líderes globales, las compañías deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.
Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que un equipo del que formaban parte los profesores del IESE Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela encuestaron a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.
El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores clave en el rendimiento de una organización.
Culturas individualistas vs colectivistas.
El quid de la cuestión es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que priman los objetivos del grupo sobre los individuales.
Estudios previos se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre jefes y subordinados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.
Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solo aumenta gracias a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su conjunto.
Este enfoque integra mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.
De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.
Esto no significa que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.
Además, la investigación constata que la confianza afectiva cobra más importancia cuando el comportamiento prosocial se orienta hacia individuos concretos que cuando se orienta hacia la organización en general.
Maximizar beneficios.
Para que la organización salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación genuina por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.
Por tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.
Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.
Las empresas pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.
A contracorriente.
Estas sugerencias contrastan con los planteamientos de la mayoría de empresas, que no las contemplan por miedo a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.
Sin embargo este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.
Fuente: Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela/ IESE Insight.
Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla.
Para formar líderes globales, las compañías deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.
Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que un equipo del que formaban parte los profesores del IESE Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela encuestaron a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.
El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores clave en el rendimiento de una organización.
Culturas individualistas vs colectivistas.
El quid de la cuestión es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que priman los objetivos del grupo sobre los individuales.
Estudios previos se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre jefes y subordinados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.
Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solo aumenta gracias a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su conjunto.
Este enfoque integra mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.
De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.
Esto no significa que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.
Además, la investigación constata que la confianza afectiva cobra más importancia cuando el comportamiento prosocial se orienta hacia individuos concretos que cuando se orienta hacia la organización en general.
Maximizar beneficios.
Para que la organización salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación genuina por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.
Por tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.
Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.
Las empresas pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.
A contracorriente.
Estas sugerencias contrastan con los planteamientos de la mayoría de empresas, que no las contemplan por miedo a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.
Sin embargo este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.
Fuente: Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela/ IESE Insight.
martes, 19 de abril de 2016
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa
"Quienes afirman que la integración europea está acelerando el proceso de fusiones y adquisiciones quizás se estén precipitando".
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa.
El boom de las fusiones y adquisiciones está marcando el cambio de siglo en Europa, como ponen de manifiesto las maniobras de Telefónica, Deutsche Telekom y Vodafone en el fragmentado sector de las telecomunicaciones. De hecho, las empresas del Viejo Continente se acercan ya a sus homólogas estadounidenses en el número de operaciones de este tipo.
¿Debemos agradecer al euro y a la existencia de una normativa común en la Unión Europea esta fiebre compradora? No, según el análisis de más de siete mil operaciones anunciadas en la UE entre 1995 y 2007.
Según el estudio del profesor del IESE José Manuel Campa y Caterina Moschieri, de la IE Business School, los factores más determinantes para el éxito o fracaso de las opas no son tanto los asociados a la integración europea como las particularidades de cada país.De ahí que concluyan que el mercado europeo de fusiones y adquisiciones dista mucho de ser homogéneo.
¿Cuáles son las probabilidades de éxito?.
Campa y Moschieri estudiaron los operaciones que tenían por objetivo hacerse como mínimo con el 20% de alguna empresa de los países de la UE-15, es decir, los miembros anteriores a la expansión de 2004 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia).
De los 7.144 intentos de fusión o adquisición identificados, se consumaron más de la mitad (3.919) y el valor total de los acuerdos ascendió a 1,32 billones de dólares.
El éxito o fracaso de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el alcance geográfico de la operación (ámbito nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (en efectivo o mediante otras formas de pago) o si la empresa pertenece a un sector regulado o no.
Coordenadas europeas.
Se trata del primer estudio que analiza de forma global las fusiones y adquisiciones en la UE en un periodo reciente. Por ello, responde a algunas cuestiones relativas a la probabilidad de éxito de estas operaciones en el Viejo Continente:
1. ¿Es mayor en los sectores no regulados que en los regulados (como las telecomunicaciones, energías o finanzas)?.
No. No existen datos relevantes que indiquen la relación entre la regulación de un sector y el número de fusiones y adquisiciones. Aunque la liberalización de algunos sectores ha reducido el coste de estas operaciones, el efecto de las barreras que persisten en los sectores regulados no es significativo, según el estudio.
2. ¿Es mayor cuando la oferta se paga en efectivo?.
No. Sorprendentemente, la probabilidad de éxito de las ofertas en efectivo es menor. Según los autores, la causa podría ser que en este caso la prima suele ser menos jugosa. Este hallazgo cuestiona la importancia de la moneda común en las fusiones y adquisiciones.
3. ¿Es mayor cuando la operación es amistosa?.
Sí. En Europa, la mayor parte de las ofertas son amistosas, que tienen más probabilidades de éxito que las hostiles. Estas últimas solo suponen el 2% de las operaciones en Europa, un porcentaje inferior al registrado en el resto del mundo.
4. ¿Es mayor cuando hay ofertas competidoras?.
No. Las ofertas tienen más probabilidades de llegar a buen término cuando no compiten con otras. Solo el 3% de las operaciones del estudio tuvieron que hacer frente a contraofertas y su tasa de éxito fue menor.
En definitiva, los datos indican que en Europa el carácter amistoso u hostil, así como la presencia o ausencia de ofertas competidoras, son más importantes para el éxito de las opas que su origen, el medio de pago o la regulación del sector en cuestión.
Las particularidades de cada país.
Una directiva de 2004 pretendía armonizar las legislaciones nacionales sobre las opas. Sin embargo, los Estados miembros pueden mantener su normativa respecto a las píldoras envenenadas, las acciones de voto plural u otras medidas anti-opa, lo cual impide una mayor integración del mercado.
Además, las opas siguen enfrentándose a costosas barreras estructurales y técnicas en algunos países y persisten las diferencias legales, normativas y políticas en la definición de la política económica.
Las empresas deben tener en cuenta las particularidades de cada país a la hora de plantearse adquisiciones transfronterizas en Europa.
Fuente: José Manuel Campa y Caterina Moschieri/ IESE Insight.
¿Fiebre compradora?: De qué depende el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas en Europa.
El boom de las fusiones y adquisiciones está marcando el cambio de siglo en Europa, como ponen de manifiesto las maniobras de Telefónica, Deutsche Telekom y Vodafone en el fragmentado sector de las telecomunicaciones. De hecho, las empresas del Viejo Continente se acercan ya a sus homólogas estadounidenses en el número de operaciones de este tipo.
¿Debemos agradecer al euro y a la existencia de una normativa común en la Unión Europea esta fiebre compradora? No, según el análisis de más de siete mil operaciones anunciadas en la UE entre 1995 y 2007.
Según el estudio del profesor del IESE José Manuel Campa y Caterina Moschieri, de la IE Business School, los factores más determinantes para el éxito o fracaso de las opas no son tanto los asociados a la integración europea como las particularidades de cada país.De ahí que concluyan que el mercado europeo de fusiones y adquisiciones dista mucho de ser homogéneo.
¿Cuáles son las probabilidades de éxito?.
Campa y Moschieri estudiaron los operaciones que tenían por objetivo hacerse como mínimo con el 20% de alguna empresa de los países de la UE-15, es decir, los miembros anteriores a la expansión de 2004 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia).
De los 7.144 intentos de fusión o adquisición identificados, se consumaron más de la mitad (3.919) y el valor total de los acuerdos ascendió a 1,32 billones de dólares.
El éxito o fracaso de estas operaciones influye más el carácter amistoso de las opas y la ausencia de ofertas competidoras que el alcance geográfico de la operación (ámbito nacional, europeo o transatlántico), la fórmula de pago (en efectivo o mediante otras formas de pago) o si la empresa pertenece a un sector regulado o no.
Coordenadas europeas.
Se trata del primer estudio que analiza de forma global las fusiones y adquisiciones en la UE en un periodo reciente. Por ello, responde a algunas cuestiones relativas a la probabilidad de éxito de estas operaciones en el Viejo Continente:
1. ¿Es mayor en los sectores no regulados que en los regulados (como las telecomunicaciones, energías o finanzas)?.
No. No existen datos relevantes que indiquen la relación entre la regulación de un sector y el número de fusiones y adquisiciones. Aunque la liberalización de algunos sectores ha reducido el coste de estas operaciones, el efecto de las barreras que persisten en los sectores regulados no es significativo, según el estudio.
2. ¿Es mayor cuando la oferta se paga en efectivo?.
No. Sorprendentemente, la probabilidad de éxito de las ofertas en efectivo es menor. Según los autores, la causa podría ser que en este caso la prima suele ser menos jugosa. Este hallazgo cuestiona la importancia de la moneda común en las fusiones y adquisiciones.
3. ¿Es mayor cuando la operación es amistosa?.
Sí. En Europa, la mayor parte de las ofertas son amistosas, que tienen más probabilidades de éxito que las hostiles. Estas últimas solo suponen el 2% de las operaciones en Europa, un porcentaje inferior al registrado en el resto del mundo.
4. ¿Es mayor cuando hay ofertas competidoras?.
No. Las ofertas tienen más probabilidades de llegar a buen término cuando no compiten con otras. Solo el 3% de las operaciones del estudio tuvieron que hacer frente a contraofertas y su tasa de éxito fue menor.
En definitiva, los datos indican que en Europa el carácter amistoso u hostil, así como la presencia o ausencia de ofertas competidoras, son más importantes para el éxito de las opas que su origen, el medio de pago o la regulación del sector en cuestión.
Las particularidades de cada país.
Una directiva de 2004 pretendía armonizar las legislaciones nacionales sobre las opas. Sin embargo, los Estados miembros pueden mantener su normativa respecto a las píldoras envenenadas, las acciones de voto plural u otras medidas anti-opa, lo cual impide una mayor integración del mercado.
Además, las opas siguen enfrentándose a costosas barreras estructurales y técnicas en algunos países y persisten las diferencias legales, normativas y políticas en la definición de la política económica.
Las empresas deben tener en cuenta las particularidades de cada país a la hora de plantearse adquisiciones transfronterizas en Europa.
Fuente: José Manuel Campa y Caterina Moschieri/ IESE Insight.
domingo, 17 de abril de 2016
Índice DHL, 2014: Europa a la cabeza de la interconectividad y la globalización
"Aunque es frecuente que los problemas lleven a reforzar las fronteras y a parapetarse tras ellas, cuando el crecimiento se contrae es más necesario que nunca recordar el poder de la conectividad global para acelerar la recuperación" Ghemawat y Altman.
Índice DHL, 2014: Europa a la cabeza de la interconectividad y la globalización.
La profundidad de la globalización aumentó en 2013, tras haberse estancado en 2012 como consecuencia de la crisis. Sin embargo, contra lo que podría pensarse, el nivel general de conectividad sigue siendo limitado, con un volumen de intercambios comerciales y flujos de capital todavía inferior al de antes de la crisis.
Así lo indica el Índice de conectividad global DHL 2014, elaborado por el profesor del IESE Pankaj Ghemawat y el colaborador científico Steven Altman.
Este índice mide la profundidad y la amplitud de la conectividad global y sus principales tendencias mediante el análisis de más de un millón de datos desde 2005. La última edición cubre 140 países y territorios, que en su conjunto suman el 99% del PIB mundial y el 95% de la población del planeta.
Los autores concluyen que el mundo no está tan interconectado como cabría esperar y señalan que aumentar la conectividad "podría ser una poderosa palanca para estimular el crecimiento global e incrementar el PIB mundial en billones de dólares".
Cuatro tipos de flujos.
El índice identifica doce tipos de interacciones transfronterizas, que se pueden agrupar en cuatro categorías:
1. Comerciales: Comprenden los flujos de bienes y servicios.
2. De capital: Incluyen los flujos y stocks de inversión extranjera directa (FDI) e inversión de cartera (se excluyen los capitales en deuda, por los peligros que se asocian a los altos niveles de endeudamiento internacional).
3. De información: Esta categoría incorpora los datos sobre ancho de banda y llamadas telefónicas internacionales, así como los intercambios comerciales de material impreso.
4. De personas: Mide los movimientos de personas a largo (migraciones), medio (estudiantes universitarios en el extranjero) y corto plazo (turismo).
Profundidad, amplitud y dirección.
El análisis de estos flujos permite establecer: 1. La profundidad de la globalización 2. La amplitud dela globalización 3. La dirección de la globalización.
1. La profundidad se define por el volumen de los flujos internacionales de un país con respecto al tamaño de su economía doméstica: Tras registrar una gran caída con la crisis y cierto estancamiento posterior, la conectividad global está aumentando de nuevo, aunque a un ritmo modesto. Los territorios líderes en este aspecto son ricos y relativamente pequeños: Hong Kong, Singapur y Luxemburgo.
2. La amplitud estudia cuánto se asemeja la distribución de los diferentes flujos internacionales de un país a la distribución mundial del mismo tipo de flujos: Los países mejor situados en esta categoría también suelen ser ricos, pero de mayor tamaño. El podio lo ocupan Reino Unido, Estados Unidos y los Países Bajos.
3. La dirección distingue entre los flujos entrantes y los salientes: Con el objetivo de que los responsables de llevar a cabo las políticas tengan en cuenta todas las implicaciones que conlleva.
Europa, a la cabeza.
Si se combinan profundidad y amplitud, los Países Bajos son los primeros de la lista en conectividad, seguidos de Irlanda y Singapur.
Y si se echa un vistazo a las tendencias regionales, Europa resulta ser la zona más interconectada del mundo, con nueve economías entre los diez primeros puestos.
El sudeste asiático, por su parte, destaca por su elevado grado de conectividad en relación con lo que podría esperarse por características como el tamaño de los países o su desarrollo económico. Los cinco territorios que más destacan en este sentido son Malasia, Vietnam, Camboya, Hong Kong y Singapur.
El avance de las economías emergentes.
Es relevante el gran salto de las economías emergentes, que "están redefiniendo la conectividad global y ya son protagonistas de la mayoría de interacciones internacionales", sostienen Ghemawat y Altman en el informe.
Por lo general, las economías avanzadas no han seguido el mismo ritmo, tal y como refleja el hecho de que la amplitud de estas economías se esté reduciendo, mientras que la de las emergentes aumenta, aunque desde niveles más bajos.
La tendencia hacia la regionalización de los intercambios comerciales, que llevaba décadas produciéndose, se ha desvanecido en los últimos tiempos: todos los flujos (comercial, de capital, de información y de personas) cubren distancias mayores en 2013 que en 2005.
Los incrementos más pronunciados en la conectividad entre 2011 y 2013 se han producido en el África subsahariana y Latinoamérica (incluyendo el Caribe), regiones a las que pertenecen ocho de los diez países que más han avanzado. La zona que cubre el Norte de África y Oriente Medio es la única donde el nivel de conectividad ha sufrido una fuerte caída.
El proteccionismo, un freno para el crecimiento.
Mirando hacia el futuro, se prevé que la economía mundial crezca más rápidamente entre los años 2014 y 2019 que en las últimas tres décadas. Tomando este dato en consideración, los autores concluyen que las principales amenazas para la globalización no son los motivos puramente macroeconómicos, sino la aplicación de políticas proteccionistas.
Fuente: Pankaj Ghemawat y Steven Altman /IESE Insight.
Índice DHL, 2014: Europa a la cabeza de la interconectividad y la globalización.
La profundidad de la globalización aumentó en 2013, tras haberse estancado en 2012 como consecuencia de la crisis. Sin embargo, contra lo que podría pensarse, el nivel general de conectividad sigue siendo limitado, con un volumen de intercambios comerciales y flujos de capital todavía inferior al de antes de la crisis.
Así lo indica el Índice de conectividad global DHL 2014, elaborado por el profesor del IESE Pankaj Ghemawat y el colaborador científico Steven Altman.
Este índice mide la profundidad y la amplitud de la conectividad global y sus principales tendencias mediante el análisis de más de un millón de datos desde 2005. La última edición cubre 140 países y territorios, que en su conjunto suman el 99% del PIB mundial y el 95% de la población del planeta.
Los autores concluyen que el mundo no está tan interconectado como cabría esperar y señalan que aumentar la conectividad "podría ser una poderosa palanca para estimular el crecimiento global e incrementar el PIB mundial en billones de dólares".
Cuatro tipos de flujos.
El índice identifica doce tipos de interacciones transfronterizas, que se pueden agrupar en cuatro categorías:
1. Comerciales: Comprenden los flujos de bienes y servicios.
2. De capital: Incluyen los flujos y stocks de inversión extranjera directa (FDI) e inversión de cartera (se excluyen los capitales en deuda, por los peligros que se asocian a los altos niveles de endeudamiento internacional).
3. De información: Esta categoría incorpora los datos sobre ancho de banda y llamadas telefónicas internacionales, así como los intercambios comerciales de material impreso.
4. De personas: Mide los movimientos de personas a largo (migraciones), medio (estudiantes universitarios en el extranjero) y corto plazo (turismo).
Profundidad, amplitud y dirección.
El análisis de estos flujos permite establecer: 1. La profundidad de la globalización 2. La amplitud dela globalización 3. La dirección de la globalización.
1. La profundidad se define por el volumen de los flujos internacionales de un país con respecto al tamaño de su economía doméstica: Tras registrar una gran caída con la crisis y cierto estancamiento posterior, la conectividad global está aumentando de nuevo, aunque a un ritmo modesto. Los territorios líderes en este aspecto son ricos y relativamente pequeños: Hong Kong, Singapur y Luxemburgo.
2. La amplitud estudia cuánto se asemeja la distribución de los diferentes flujos internacionales de un país a la distribución mundial del mismo tipo de flujos: Los países mejor situados en esta categoría también suelen ser ricos, pero de mayor tamaño. El podio lo ocupan Reino Unido, Estados Unidos y los Países Bajos.
3. La dirección distingue entre los flujos entrantes y los salientes: Con el objetivo de que los responsables de llevar a cabo las políticas tengan en cuenta todas las implicaciones que conlleva.
Europa, a la cabeza.
Si se combinan profundidad y amplitud, los Países Bajos son los primeros de la lista en conectividad, seguidos de Irlanda y Singapur.
Y si se echa un vistazo a las tendencias regionales, Europa resulta ser la zona más interconectada del mundo, con nueve economías entre los diez primeros puestos.
El sudeste asiático, por su parte, destaca por su elevado grado de conectividad en relación con lo que podría esperarse por características como el tamaño de los países o su desarrollo económico. Los cinco territorios que más destacan en este sentido son Malasia, Vietnam, Camboya, Hong Kong y Singapur.
El avance de las economías emergentes.
Es relevante el gran salto de las economías emergentes, que "están redefiniendo la conectividad global y ya son protagonistas de la mayoría de interacciones internacionales", sostienen Ghemawat y Altman en el informe.
Por lo general, las economías avanzadas no han seguido el mismo ritmo, tal y como refleja el hecho de que la amplitud de estas economías se esté reduciendo, mientras que la de las emergentes aumenta, aunque desde niveles más bajos.
La tendencia hacia la regionalización de los intercambios comerciales, que llevaba décadas produciéndose, se ha desvanecido en los últimos tiempos: todos los flujos (comercial, de capital, de información y de personas) cubren distancias mayores en 2013 que en 2005.
Los incrementos más pronunciados en la conectividad entre 2011 y 2013 se han producido en el África subsahariana y Latinoamérica (incluyendo el Caribe), regiones a las que pertenecen ocho de los diez países que más han avanzado. La zona que cubre el Norte de África y Oriente Medio es la única donde el nivel de conectividad ha sufrido una fuerte caída.
El proteccionismo, un freno para el crecimiento.
Mirando hacia el futuro, se prevé que la economía mundial crezca más rápidamente entre los años 2014 y 2019 que en las últimas tres décadas. Tomando este dato en consideración, los autores concluyen que las principales amenazas para la globalización no son los motivos puramente macroeconómicos, sino la aplicación de políticas proteccionistas.
Fuente: Pankaj Ghemawat y Steven Altman /IESE Insight.
martes, 12 de abril de 2016
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional
"Los cambios vienen. No podemos controlarlos ni podemos elegir cuándo ni cómo nos van a llegar, pero casi siempre podemos elegir cómo afrontarlos o vivirlos". David González Castro, fundador de Infojobs Brasil y cofundador de Anuntis.
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.
A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.
Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.
El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.
Combatir el miedo a lo desconocido.
Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".
La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:
1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.
2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.
3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.
4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.
Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.
Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.
Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.
Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".
Combatir el miedo a ser un mal líder.
Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.
Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.
Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.
Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.
1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.
2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.
3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.
4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.
5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.
6. Mida los resultados y vuelta a empezar.
Practicar el "listismo" activo.
Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.
Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.
A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.
Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.
El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.
Combatir el miedo a lo desconocido.
Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".
La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:
1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.
2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.
3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.
4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.
Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.
Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.
Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.
Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".
Combatir el miedo a ser un mal líder.
Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.
Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.
Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.
Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.
1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.
2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.
3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.
4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.
5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.
6. Mida los resultados y vuelta a empezar.
Practicar el "listismo" activo.
Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.
Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
domingo, 10 de abril de 2016
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa
"Quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada, y la empresa no es una excepción".
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
jueves, 7 de abril de 2016
Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto
"Considerando que la tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos puede alcanzar el 90% en algunos sectores, es inevitable cuestionarse qué falla en esas propuestas y cómo poner remedio".
Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.
Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.
1. Identificar la oportunidad y generar la idea.
El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.
Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.
El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.
2. Dimensionar la oportunidad.
Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.
Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.
3. Desarrollar el concepto.
En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.
Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.
Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.
4. Realizar el concepto y probarlo.
El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:
•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.
•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.
•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.
•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.
Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.
5. Posicionar y lanzarlo.
Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.
Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.
Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.
Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.
Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.
Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.
Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.
1. Identificar la oportunidad y generar la idea.
El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.
Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.
El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.
2. Dimensionar la oportunidad.
Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.
Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.
3. Desarrollar el concepto.
En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.
Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.
Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.
4. Realizar el concepto y probarlo.
El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:
•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.
•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.
•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.
•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.
Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.
5. Posicionar y lanzarlo.
Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.
Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.
Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.
Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.
Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.
lunes, 4 de abril de 2016
Gestión y management organizacional: El Storytelling como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz
"Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón".
Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.
A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.
Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.
Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.
Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.
Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.
Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.
Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.
El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.
1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.
2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.
Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.
3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.
A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:
1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.
Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.
Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.
2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.
Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.
3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.
Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.
Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence
Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.
A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.
Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.
Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.
Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.
Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.
Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.
Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.
El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.
1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.
2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.
Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.
3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.
A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:
1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.
Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.
Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.
2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.
Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.
3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.
Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.
Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence
domingo, 3 de abril de 2016
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad
"Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos".
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
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