" La incertidumbre, inherente a la vida, es el hilo que une todas las experiencias humanas".
Política gubernamental, cultura nacional e incertidumbre: ¿Influye la aversión al riesgo de un país en su sistema financiero?.
Muchos estudios han medido las diferencias entre países a la hora de afrontar la incertidumbre ya que el espectro va desde los que la evitan a toda costa hasta los que la aceptan sin problemas. La aversión a la incertidumbre de cada país está relacionada con una serie de elementos, entre ellos el tipo de sistema financiero.
Así, la literatura académica muestra que los países cuya cultura tolera bien la incertidumbre se decantan generalmente por un sistema financiero basado en el mercado (como Estados Unidos y Reino Unido). En cambio, los que no llevan bien las sorpresas prefieren otro basado en la banca (como Alemania y Japón).
Pero la relación entre la aversión a la incertidumbre (en tanto que indicador cultural) y el sistema financiero se desvanece cuando los Gobiernos ejercen el poder sin controles ni contrapesos fiables. Si actúan de manera oportunista, distorsionando el funcionamiento de la banca y los mercados con fines políticos, la relación entre la cultura del país y su sistema financiero desaparece.
Esa es una de las conclusiones del estudio que Sebastian Lavezzolo y los profesores del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Marta Elvira han presentado en la Academy of Management.
Cultura y finanzas .
Grecia es un caso de aversión a la incertidumbre de manual. En el Índice Hofstede de Aversión a la Incertidumbre (UAI, en sus siglas en inglés), Grecia recibe una puntuación de 112, la más alta de los 41 países analizados. Las encuestas dicen que los griegos suelen sentirse a disgusto en situaciones desconocidas o ambiguas, por lo que prefieren leyes y regulaciones que aporten más estructura. Y confirmando la teoría, el país heleno cuenta con un sistema financiero basado en la banca, donde esta acapara la gestión de los ahorros, la adjudicación de capital, la oferta de vehículos de gestión de riesgos y otras funciones.
En cambio, Singapur tiene una puntuación UAI de 8, la más baja del estudio. Según las encuestas, sus habitantes se sienten relativamente a gusto con la ambigüedad, aunque deben observar muchas normas. En un sistema financiero como el suyo, basado en el mercado y que apoya decididamente la iniciativa empresarial, los mercados de valores ayudan a movilizar los ahorros, ofrecen opciones de gestión de riesgos y desempeñan otras funciones.
En 2006 los profesores Chuck C. Y. Kwok y Solomon Tadesse, de la Universidad de Carolina del Sur, expusieron que la cultura nacional, concretamente la aversión a la incertidumbre, tenía un peso estadísticamente relevante en el tipo de sistema financiero del país.
Tras revisar y ampliar los datos de 2006, Lavezzolo, Rodríguez-Lluesma y Elvira analizan otro elemento que puede afectar considerablemente a la actitud de un país frente a la incertidumbre: La política. En concreto, estudian hasta qué punto se puede confiar en que un Gobierno no interferirá en el funcionamiento de los mercados y la banca.
Los autores se plantearon si al comparar dos países, uno con un sólido sistema de controles y contrapesos y otro con un Gobierno oportunista que carezca de dichas limitaciones, la cultura seguía siendo tan determinante en el tipo de sistema financiero, y concluyeron que no.
Ello explica que un país como Argentina, que exhibe una puntuación UAI relativamente alta (86), tenga un sistema financiero basado en el mercado; su Gobierno es capaz de intervenir en el sistema financiero sin apenas cortapisas. En definitiva, la política importa.
Confianza y relaciones financieras.
"Aunque complejos y de gran tamaño, en esencia los sistemas financieros se basan en las relaciones: un contrato entre un prestatario y un prestamista vinculado a la expectativa de su futuro cumplimiento". Y, como en toda relación, debe haber confianza entre las partes para que se formalicen las transacciones.
En ausencia de instituciones políticas que refuercen la confianza (controlando y limitando la intervención oportunista de los Gobiernos en la economía), el nivel de aversión a la incertidumbre deja de ser un predictor fiable del tipo de sistema financiero.
Por el contrario, cuando las instituciones políticas habilitan controles y contrapesos, y es menos probable que el Gobierno distorsione el funcionamiento de las instituciones financieras, la cultura nacional sigue siendo un buen predictor para determinar si el sistema financiero se basa en la banca o en el mercado.
Los autores han llegado a estas conclusiones tras analizar datos de 41 países procedentes del Banco Mundial y otras fuentes. Además, su estudio sobre la cultura y los sistemas financieros abarca 18 años (de 1990 a 2008), un periodo más largo que el de la investigación de 2006.
Para valorar el papel de la política, miden los controles y contrapesos de cada Gobierno en función del número de actores con derecho a veto, así como la naturaleza de sus mandatos, tal y como hacen otros estudios de ciencia política. El indicador final es el nivel de concentración de la banca, es decir, el peso de los tres bancos más importantes medido como cuota de los activos totales del sector.
"En lugar de analizar si la cultura nacional influye decisivamente [en el tipo de sistema financiero], nos centramos en cuándo lo hace porque un enfoque contextual resulta mucho más preciso a la hora de evaluar el impacto específico de la cultura", explican los autores. Una precisión que sin duda agradecerán los directivos que operan a escala internacional.
Fuente: Sebastian Lavezzolo, Carlos Rodríguez-Lluesma y Marta Elvira/ IESE Insight.
domingo, 28 de febrero de 2016
jueves, 25 de febrero de 2016
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura
"No cobro por lo que hago, cobro por lo que sé y por el tiempo que he tardado en adquirir los conocimientos y la experiencia".
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.
En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.
Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.
A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.
La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.
El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.
Soluciones a largo plazo.
En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.
Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.
Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.
Cuatro áreas con impacto.
El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.
1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.
2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.
3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.
4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas
Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.
Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.
Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.
martes, 23 de febrero de 2016
Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales
"Las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales".
Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales.
Liliana trabaja en Lima como directora de Marketing para una importante multinacional, bajo las ordenes de dos jefes. Sí, dos jefes. Por un lado, debe responder a las directivas de su CEO local, quien atendiendo a la estrategia y directrices establecidas del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.
Al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de Nueva York, le requiere la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto. Liliana siente que los intereses muchas veces opuestos de sus jefes, el trabajo virtual, y los estilos culturales de cada uno, exigen demasiado, más de lo que está preparada para dar.
Dada la volatilidad, el dinamismo y la globalización creciente de los mercados, las formas tradicionales de organización no resultan completamente eficaces, ya que conducen a la duplicación de tareas e ineficiencias. Es por esto que cada vez son más las empresas multinacionales que adoptan estructuras en redes o matrices, modelo a través del cual intentan aprovechar las ventajas de los diseños tradicionales funcionales con aquellos enfocados en los proyectos. Y en teoría, la estructura matricial permite reunir eficientemente las habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo o un nuevo proyecto.
Pero esta transformación implica un cambio radical en la manera en que las personas se relacionan entre sí dentro de los equipos de trabajo, y en la percepción que cada uno tiene de su rol y de las relaciones de poder. Como es de esperar, no todos se adaptan bien a este sistema.
En este tipo de estructura, los empleados deben poner en práctica distintas habilidades interculturales. Al haber dos o más y jefes, de distintas culturas, y cada uno con su opinión e intereses propios, resulta imprescindible saber balancear las relaciones con ambos y poder moverse en un escenario lleno de ambigüedades. Como han demostrado estudios recientes, las habilidades interculturales cada vez tienen una mayor importancia relativa con respecto a las habilidades tradicionales.
Además, la dificultad aumenta cuando se trata de liderar y trabajar desde la distancia, dónde tenemos que comunicarnos con diferentes zonas horarias, y donde no se tiene la oportunidad de conocerse o de reunirse personalmente, como cuando se trabaja en un mismo espacio físico. Las confusiones, malentendidos y frustraciones en el trabajo se incrementan exponencialmente, dando lugar de nuevo a ineficiencias.
No obstante, justamente las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales. ¿Por qué?, Veamos:
1. Las personas trabajan en un contexto que les permite involucrarse en interacciones significativas con colegas de diferentes culturas. Esto facilita el desarrollo de sensibilidad cultural, ya que pueden experimentar en el día a día, diferentes tipos de choques culturales y sus efectos. Claro está que para que haya lugar al desarrollo, es necesario un acompañamiento para que puedan hacer una reflexión guiada sobre sus experiencias y extraer puntos de aprendizaje. De lo contrario, esta experiencia se queda sólo en las frustraciones o los choques culturales pasan desapercibidos.
2. En las estructuras matriciales los profesionales pueden utilizar los conocimientos que van adquiriendo (en la experiencia o mediante programas de entrenamiento intercultural) en diferentes contextos culturales. Esto acelera el desarrollo y nivel de expertise en las habilidades que se han propuesto a desarrollar, pues la oportunidad de práctica es constante.
3. Una estructura matricial permite crear programas de mentoring intercultural para que las personas reciban feedback sobre su desempeño en los roles interculturales. Hay un sinnúmero de casos de personas que han mantenido cometiendo los mismos errores culturales o utilizando estrategias de adaptación inadecuadas, porque no ha tenido la oportunidad de recibir un feedback oportuno o adecuado. Por esto es de suma importancia que los mentores interculturales hagan parte de un programa pensado estratégicamente, y que cuenten con las herramientas para facilitar el desarrollo de competencias interculturales.
¿Cómo se desarrollan las competencias interculturales en su empresa? ¿Qué prácticas ha implementado?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales.
Liliana trabaja en Lima como directora de Marketing para una importante multinacional, bajo las ordenes de dos jefes. Sí, dos jefes. Por un lado, debe responder a las directivas de su CEO local, quien atendiendo a la estrategia y directrices establecidas del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.
Al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de Nueva York, le requiere la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto. Liliana siente que los intereses muchas veces opuestos de sus jefes, el trabajo virtual, y los estilos culturales de cada uno, exigen demasiado, más de lo que está preparada para dar.
Dada la volatilidad, el dinamismo y la globalización creciente de los mercados, las formas tradicionales de organización no resultan completamente eficaces, ya que conducen a la duplicación de tareas e ineficiencias. Es por esto que cada vez son más las empresas multinacionales que adoptan estructuras en redes o matrices, modelo a través del cual intentan aprovechar las ventajas de los diseños tradicionales funcionales con aquellos enfocados en los proyectos. Y en teoría, la estructura matricial permite reunir eficientemente las habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo o un nuevo proyecto.
Pero esta transformación implica un cambio radical en la manera en que las personas se relacionan entre sí dentro de los equipos de trabajo, y en la percepción que cada uno tiene de su rol y de las relaciones de poder. Como es de esperar, no todos se adaptan bien a este sistema.
En este tipo de estructura, los empleados deben poner en práctica distintas habilidades interculturales. Al haber dos o más y jefes, de distintas culturas, y cada uno con su opinión e intereses propios, resulta imprescindible saber balancear las relaciones con ambos y poder moverse en un escenario lleno de ambigüedades. Como han demostrado estudios recientes, las habilidades interculturales cada vez tienen una mayor importancia relativa con respecto a las habilidades tradicionales.
Además, la dificultad aumenta cuando se trata de liderar y trabajar desde la distancia, dónde tenemos que comunicarnos con diferentes zonas horarias, y donde no se tiene la oportunidad de conocerse o de reunirse personalmente, como cuando se trabaja en un mismo espacio físico. Las confusiones, malentendidos y frustraciones en el trabajo se incrementan exponencialmente, dando lugar de nuevo a ineficiencias.
No obstante, justamente las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales. ¿Por qué?, Veamos:
1. Las personas trabajan en un contexto que les permite involucrarse en interacciones significativas con colegas de diferentes culturas. Esto facilita el desarrollo de sensibilidad cultural, ya que pueden experimentar en el día a día, diferentes tipos de choques culturales y sus efectos. Claro está que para que haya lugar al desarrollo, es necesario un acompañamiento para que puedan hacer una reflexión guiada sobre sus experiencias y extraer puntos de aprendizaje. De lo contrario, esta experiencia se queda sólo en las frustraciones o los choques culturales pasan desapercibidos.
2. En las estructuras matriciales los profesionales pueden utilizar los conocimientos que van adquiriendo (en la experiencia o mediante programas de entrenamiento intercultural) en diferentes contextos culturales. Esto acelera el desarrollo y nivel de expertise en las habilidades que se han propuesto a desarrollar, pues la oportunidad de práctica es constante.
3. Una estructura matricial permite crear programas de mentoring intercultural para que las personas reciban feedback sobre su desempeño en los roles interculturales. Hay un sinnúmero de casos de personas que han mantenido cometiendo los mismos errores culturales o utilizando estrategias de adaptación inadecuadas, porque no ha tenido la oportunidad de recibir un feedback oportuno o adecuado. Por esto es de suma importancia que los mentores interculturales hagan parte de un programa pensado estratégicamente, y que cuenten con las herramientas para facilitar el desarrollo de competencias interculturales.
¿Cómo se desarrollan las competencias interculturales en su empresa? ¿Qué prácticas ha implementado?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 21 de febrero de 2016
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?
"No es lo que tenemos, sino el no darnos por vencidos lo que nos hace ricos”.Henry Ward Beecher.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
sábado, 20 de febrero de 2016
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras
"Hay que saber asumir que en determinadas circunstancias la pérdida de beneficios empresariales es un mal necesario para poder mantener un alto nivel de inversión en I+D+i".
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
miércoles, 17 de febrero de 2016
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir
"Seguridad jurídica, doing business, instituciones fuertes, fiscalidad, crecimiento económico... muchos son los indicadores a considerar para invertir o no hacerlo en un determinado país".
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir.
¿Qué países ofrecen los mercados más prometedores, las instituciones más fuertes, el apoyo más decidido a los emprendedores, mayor seguridad jurídica y las mejores prácticas de gobierno corporativo? En otras palabras, ¿qué países son más atractivos para el capital riesgo y el capital privado?
Estados Unidos, Reino Unido y Canadá ocupan el podio, según la edición 2015 del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index (Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado), elaborado por el Center for International Finance del IESE en colaboración con Emlyon Business School. Singapur, Japón, Hong Kong, Alemania, Australia, Nueva Zelanda y Suiza completan el top ten.
El índice incluye 120 países y constituye una herramienta muy útil para evaluar su perfil de riesgo y rentabilidad e identificar los destinos de inversión que emergen con fuerza. También puede servir para que los Gobiernos establezcan o revisen políticas con el fin de atraer más inversión en el futuro.
Los países de habla hispana mejor situados son Chile (25), que retrocede un puesto respecto al anterior ranking; España (27), que sube dos posiciones; Colombia (38), que baja una; México (40), que se mantiene, y Perú (49), que retrocede un puesto. Si se valora la evolución a más largo plazo de estos países, se puede comprobar que Chile y España mantienen la misma posición que en 2011, México y Perú ganan un puesto y Colombia es el que tiene una mayor progresión, al avanzar cinco peldaños.
La edición de este año incorpora dos nuevos países respecto a la de 2014: Panamá y Malta, que se sitúan en los puestos 51 y 66.
Los indicadores del ranking.
Los autores del índice, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger, han medido el atractivo inversor de los países a partir de seis categorías, que engloban 65 indicadores.
•Actividad económica, que incluye indicadores como el PIB y su crecimiento esperado.
•Profundidad de los mercados de capitales, incluyendo su sofisticación y las OPV.
•Fiscalidad, que contempla entre sus indicadores los incentivos para emprendedores y facilidad de pago de impuestos.
•Protección del inversor y gobierno corporativo, que incluye las garantías legales.
•Entorno humano y social, con indicadores como educación, regulación laboral y medidas anticorrupción.
•Cultura emprendedora y oportunidades de negocio, una categoría en la que se engloban capacidad de innovación, I+D corporativo, facilidad para hacer negocios...
Tendencias a largo plazo.
Si se comparan los resultados de 2015 con los de 2011, en los primeros puestos del índice reina la estabilidad. Tan solo cabe destacar el ascenso de Reino Unido, que pasa del cuarto al segundo lugar, intercambiando posiciones con Singapur.
Los inversores privados suelen buscar operaciones que garanticen un ratio riesgo-rentabilidad satisfactorio en las regiones emergentes. Entre los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), sobresale el gigante chino en el puesto 21 gracias sobre todo a su crecimiento económico, desarrollo de los mercados de capitales y la fiscalidad favorable para los emprendedores.
Entre los primeros veinte países de la lista, los que más han escalado de 2011 a 2015 son Nueva Zelanda (del puesto 15 al 9) y Malasia (del 18 al 12). Más atrás, Filipinas ha dado un salto extraordinario de 22 puestos, pasando del 64 al 42 gracias a su excelente puntuación en los indicadores económicos. Exhibe, además, unas proyecciones de crecimiento muy halagüeñas.
Entre los países que más han descendido, destaca Chipre, que retrocede 28 puestos y se sitúa en el 65. El país, duramente golpeado por la crisis, ocupa el último lugar en el indicador de la tasa de morosidad de los préstamos bancarios y tampoco ofrece buenas perspectivas de crecimiento.
Los colores de la inversión.
En el mapa de calor, Europa y Norteamérica aparecen en su mayor parte verdes, color que refleja su atractivo, mientras que en África domina el rojo, que identifica a los mercados todavía en desarrollo.
Sudáfrica y Marruecos son los países africanos que mejor puntuación obtienen, en los puestos 37 y 50, respectivamente. Pero su evolución ha sido opuesta: mientras Sudáfrica ha bajado cinco posiciones desde 2011, Marruecos ha avanzado seis gracias a sus progresos en gobierno corporativo y seguridad jurídica.
Tener una visión a largo plazo es especialmente relevante para el capital riesgo y el privado, pues a veces hay que esperar años para que una inversión dé frutos.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger- Center for International Finance (IESE) en colaboración con Emlyon Business School/ IESE Insight.
Escenario global de los negocios y análisis de los mercados más prometedores: Dónde invertir.
¿Qué países ofrecen los mercados más prometedores, las instituciones más fuertes, el apoyo más decidido a los emprendedores, mayor seguridad jurídica y las mejores prácticas de gobierno corporativo? En otras palabras, ¿qué países son más atractivos para el capital riesgo y el capital privado?
Estados Unidos, Reino Unido y Canadá ocupan el podio, según la edición 2015 del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index (Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado), elaborado por el Center for International Finance del IESE en colaboración con Emlyon Business School. Singapur, Japón, Hong Kong, Alemania, Australia, Nueva Zelanda y Suiza completan el top ten.
El índice incluye 120 países y constituye una herramienta muy útil para evaluar su perfil de riesgo y rentabilidad e identificar los destinos de inversión que emergen con fuerza. También puede servir para que los Gobiernos establezcan o revisen políticas con el fin de atraer más inversión en el futuro.
Los países de habla hispana mejor situados son Chile (25), que retrocede un puesto respecto al anterior ranking; España (27), que sube dos posiciones; Colombia (38), que baja una; México (40), que se mantiene, y Perú (49), que retrocede un puesto. Si se valora la evolución a más largo plazo de estos países, se puede comprobar que Chile y España mantienen la misma posición que en 2011, México y Perú ganan un puesto y Colombia es el que tiene una mayor progresión, al avanzar cinco peldaños.
La edición de este año incorpora dos nuevos países respecto a la de 2014: Panamá y Malta, que se sitúan en los puestos 51 y 66.
Los indicadores del ranking.
Los autores del índice, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger, han medido el atractivo inversor de los países a partir de seis categorías, que engloban 65 indicadores.
•Actividad económica, que incluye indicadores como el PIB y su crecimiento esperado.
•Profundidad de los mercados de capitales, incluyendo su sofisticación y las OPV.
•Fiscalidad, que contempla entre sus indicadores los incentivos para emprendedores y facilidad de pago de impuestos.
•Protección del inversor y gobierno corporativo, que incluye las garantías legales.
•Entorno humano y social, con indicadores como educación, regulación laboral y medidas anticorrupción.
•Cultura emprendedora y oportunidades de negocio, una categoría en la que se engloban capacidad de innovación, I+D corporativo, facilidad para hacer negocios...
Tendencias a largo plazo.
Si se comparan los resultados de 2015 con los de 2011, en los primeros puestos del índice reina la estabilidad. Tan solo cabe destacar el ascenso de Reino Unido, que pasa del cuarto al segundo lugar, intercambiando posiciones con Singapur.
Los inversores privados suelen buscar operaciones que garanticen un ratio riesgo-rentabilidad satisfactorio en las regiones emergentes. Entre los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), sobresale el gigante chino en el puesto 21 gracias sobre todo a su crecimiento económico, desarrollo de los mercados de capitales y la fiscalidad favorable para los emprendedores.
Entre los primeros veinte países de la lista, los que más han escalado de 2011 a 2015 son Nueva Zelanda (del puesto 15 al 9) y Malasia (del 18 al 12). Más atrás, Filipinas ha dado un salto extraordinario de 22 puestos, pasando del 64 al 42 gracias a su excelente puntuación en los indicadores económicos. Exhibe, además, unas proyecciones de crecimiento muy halagüeñas.
Entre los países que más han descendido, destaca Chipre, que retrocede 28 puestos y se sitúa en el 65. El país, duramente golpeado por la crisis, ocupa el último lugar en el indicador de la tasa de morosidad de los préstamos bancarios y tampoco ofrece buenas perspectivas de crecimiento.
Los colores de la inversión.
En el mapa de calor, Europa y Norteamérica aparecen en su mayor parte verdes, color que refleja su atractivo, mientras que en África domina el rojo, que identifica a los mercados todavía en desarrollo.
Sudáfrica y Marruecos son los países africanos que mejor puntuación obtienen, en los puestos 37 y 50, respectivamente. Pero su evolución ha sido opuesta: mientras Sudáfrica ha bajado cinco posiciones desde 2011, Marruecos ha avanzado seis gracias a sus progresos en gobierno corporativo y seguridad jurídica.
Tener una visión a largo plazo es especialmente relevante para el capital riesgo y el privado, pues a veces hay que esperar años para que una inversión dé frutos.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh, Karsten Lieser y Markus Biesinger- Center for International Finance (IESE) en colaboración con Emlyon Business School/ IESE Insight.
lunes, 15 de febrero de 2016
Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial
"El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching".
Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial.
Mis manos sudaban, la temperatura de mi cuerpo subía poco a poco, mi respiración entrecortada se aceleraba al mismo ritmo que mi flujo sanguíneo, y me sentía tenso y rígido a la vez que mi estómago mantenía la desagradable sensación de presión contenida. Mientras tanto, una pregunta martilleaba mi cabeza: ¿Lo haré bien? Una mezcla explosiva de emociones; miedo, nervios, incertidumbre y ansiedad, dificultaban desplegar todo mi potencial.
Así me sentí la primera vez que me expuse en público con la nariz roja de payaso. Los mismos síntomas de estrés que me brotaban cuando tenía que afrontar algunas situaciones críticas en mi trabajo como directivo de Eroski.
A lo largo de mi carrera, he ido descubriendo el paralelismo existente entre las cualidades que necesito como ejecutivo y como clown. Esas características me han ayudado a progresar profesionalmente utilizando una clave: Apoyarme técnicamente en un equipo bien preparado y desarrollar mis competencias más emocionales, mostrando confianza y serenidad ante las situaciones más difíciles, lo que me permite realizar análisis más rápidos y certeros para tomar mejores decisiones, a pesar de la presión.
El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching. Se realizan –sin llevar la nariz roja– ejercicios y dinámicas habituales en entrenamientos de clown para experimentar en primera persona conceptos de liderazgo. La risa se utiliza como vehículo para aflorar comportamientos que, posteriormente, se trabajan mediante técnicas tradicionales de coaching.
Hay dos beneficios fundamentales. Por un lado, los conceptos se interiorizan más rápido, ya que todo lo que se aprende jugando se graba antes y mejor en la memoria. Por otro, jugando nos olvidamos de nuestros roles habituales y afloran nuestros comportamientos naturales, lo cual acelera un proceso de coaching que nos permite llegar antes al resultado esperado.
¿Qué podemos aprender con un clown?.
Ciertas cualidades de un clown ayudan a desarrollar habilidades directivas esenciales. Las más destacadas son:
1. Disponer de un objetivo claro: El clown sale a escena buscando la risa, ese es su objetivo. Todo lo demás es un medio y, por tanto, puede modificarse en cualquier momento para lograr el fin buscado. Tiene clara la respuesta a: ¿Cuál es tu objetivo para hoy?.
2. Máxima escucha: Es una de las habilidades básicas para el clown. Ha de estar atento a qué está pasando en la realidad. Por eso se pregunta: ¿Está funcionando lo que estoy haciendo?.
3. Empatía: Con una buena escucha se puede desarrollar mejor la empatía. Cuando el clown entra en escena, se llena de las emociones que hay en el ambiente y trabaja desde ahí. Así llega más rápido y consigue una comunicación más fluida.
4. Miedo al fracaso: En el fracaso vive el payaso; solo cuando el clown falla aparece la risa. Sabe que cometer errores es un medio para avanzar hacia el objetivo. Actúa, toma riesgos y vive el fracaso con normalidad. De esta forma se siente libre para tomar decisiones rápidamente, cualidad muy apreciada en tiempos donde hay que reaccionar con celeridad ante los cambios que se suceden velozmente.
5. Orientación a la innovación: El clown utiliza la curiosidad para redescubrir la realidad, por eso es capaz de ver una alcachofa en un micrófono. Rompe los prejuicios y las creencias preestablecidas. Recupera la mirada del niño que llevamos dentro, haciendo caer las barreras que nos dicen lo que sí y lo que no se puede hacer.
6. Adaptación a la realidad: En el clown se preparan minuciosamente las actuaciones. Lo que bien se prepara bien sale. Eso sí, se deja un espacio para la improvisación, para cambiar todo lo necesario con el único fin de conseguir el objetivo: la risa. Sabe que no siempre funciona lo mismo y que, a veces, tendrá que enfrentar inconvenientes; pero en los problemas el clown ve “regalos” para hacer algo diferente, adaptado a la realidad.
¿Cómo ayuda el clownching en la gestión empresarial?.
El desarrollo de las cualidades citadas genera múltiples mejoras en la gestión. En concreto, el clownching puede ayudar a:
1. Iniciar cambios en la cultura de empresa: Mediante la innovación y la transgresión.
2. La generación de equipos de alto rendimiento: Contribuye a crear un clima de confianza, positivo y optimista ante los nuevos retos.
3. Afrontar retos de especial dificultad: Trabaja las emociones negativas para transformarlas en acción y resultados. Rebaja el nivel de estrés y permite asumir las nuevas responsabilidades sintiendo que se domina la situación.
4. La resolución de conflictos: El verdadero reto de cualquier líder es gestionar eficazmente los conflictos. Para ello es clave la escucha, la empatía, la capacidad de observación y la búsqueda de soluciones imaginativas ante los problemas de siempre.
5. Desarrollar la inteligencia emocional: Para aprender a gestionar las propias emociones, más allá del autocontrol.
Conclusión.
Mediante el juego y la risa se pueden mejorar los resultados. Para comprobarlo, os propongo un sencillo ejercicio. Una de las claves para ser feliz es compartir la alegría. Elige a alguien de tu entorno a quien notes algo alicaído o menos alegre de lo habitual y hazle reír. ¿Qué crees que ocurrirá?.
Fuente: Sergio de Miguel Taroncher- Socio Director de la división de Coaching en Grupo Bentas/ Executive Excellence.
Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial.
Mis manos sudaban, la temperatura de mi cuerpo subía poco a poco, mi respiración entrecortada se aceleraba al mismo ritmo que mi flujo sanguíneo, y me sentía tenso y rígido a la vez que mi estómago mantenía la desagradable sensación de presión contenida. Mientras tanto, una pregunta martilleaba mi cabeza: ¿Lo haré bien? Una mezcla explosiva de emociones; miedo, nervios, incertidumbre y ansiedad, dificultaban desplegar todo mi potencial.
Así me sentí la primera vez que me expuse en público con la nariz roja de payaso. Los mismos síntomas de estrés que me brotaban cuando tenía que afrontar algunas situaciones críticas en mi trabajo como directivo de Eroski.
A lo largo de mi carrera, he ido descubriendo el paralelismo existente entre las cualidades que necesito como ejecutivo y como clown. Esas características me han ayudado a progresar profesionalmente utilizando una clave: Apoyarme técnicamente en un equipo bien preparado y desarrollar mis competencias más emocionales, mostrando confianza y serenidad ante las situaciones más difíciles, lo que me permite realizar análisis más rápidos y certeros para tomar mejores decisiones, a pesar de la presión.
El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching. Se realizan –sin llevar la nariz roja– ejercicios y dinámicas habituales en entrenamientos de clown para experimentar en primera persona conceptos de liderazgo. La risa se utiliza como vehículo para aflorar comportamientos que, posteriormente, se trabajan mediante técnicas tradicionales de coaching.
Hay dos beneficios fundamentales. Por un lado, los conceptos se interiorizan más rápido, ya que todo lo que se aprende jugando se graba antes y mejor en la memoria. Por otro, jugando nos olvidamos de nuestros roles habituales y afloran nuestros comportamientos naturales, lo cual acelera un proceso de coaching que nos permite llegar antes al resultado esperado.
¿Qué podemos aprender con un clown?.
Ciertas cualidades de un clown ayudan a desarrollar habilidades directivas esenciales. Las más destacadas son:
1. Disponer de un objetivo claro: El clown sale a escena buscando la risa, ese es su objetivo. Todo lo demás es un medio y, por tanto, puede modificarse en cualquier momento para lograr el fin buscado. Tiene clara la respuesta a: ¿Cuál es tu objetivo para hoy?.
2. Máxima escucha: Es una de las habilidades básicas para el clown. Ha de estar atento a qué está pasando en la realidad. Por eso se pregunta: ¿Está funcionando lo que estoy haciendo?.
3. Empatía: Con una buena escucha se puede desarrollar mejor la empatía. Cuando el clown entra en escena, se llena de las emociones que hay en el ambiente y trabaja desde ahí. Así llega más rápido y consigue una comunicación más fluida.
4. Miedo al fracaso: En el fracaso vive el payaso; solo cuando el clown falla aparece la risa. Sabe que cometer errores es un medio para avanzar hacia el objetivo. Actúa, toma riesgos y vive el fracaso con normalidad. De esta forma se siente libre para tomar decisiones rápidamente, cualidad muy apreciada en tiempos donde hay que reaccionar con celeridad ante los cambios que se suceden velozmente.
5. Orientación a la innovación: El clown utiliza la curiosidad para redescubrir la realidad, por eso es capaz de ver una alcachofa en un micrófono. Rompe los prejuicios y las creencias preestablecidas. Recupera la mirada del niño que llevamos dentro, haciendo caer las barreras que nos dicen lo que sí y lo que no se puede hacer.
6. Adaptación a la realidad: En el clown se preparan minuciosamente las actuaciones. Lo que bien se prepara bien sale. Eso sí, se deja un espacio para la improvisación, para cambiar todo lo necesario con el único fin de conseguir el objetivo: la risa. Sabe que no siempre funciona lo mismo y que, a veces, tendrá que enfrentar inconvenientes; pero en los problemas el clown ve “regalos” para hacer algo diferente, adaptado a la realidad.
¿Cómo ayuda el clownching en la gestión empresarial?.
El desarrollo de las cualidades citadas genera múltiples mejoras en la gestión. En concreto, el clownching puede ayudar a:
1. Iniciar cambios en la cultura de empresa: Mediante la innovación y la transgresión.
2. La generación de equipos de alto rendimiento: Contribuye a crear un clima de confianza, positivo y optimista ante los nuevos retos.
3. Afrontar retos de especial dificultad: Trabaja las emociones negativas para transformarlas en acción y resultados. Rebaja el nivel de estrés y permite asumir las nuevas responsabilidades sintiendo que se domina la situación.
4. La resolución de conflictos: El verdadero reto de cualquier líder es gestionar eficazmente los conflictos. Para ello es clave la escucha, la empatía, la capacidad de observación y la búsqueda de soluciones imaginativas ante los problemas de siempre.
5. Desarrollar la inteligencia emocional: Para aprender a gestionar las propias emociones, más allá del autocontrol.
Conclusión.
Mediante el juego y la risa se pueden mejorar los resultados. Para comprobarlo, os propongo un sencillo ejercicio. Una de las claves para ser feliz es compartir la alegría. Elige a alguien de tu entorno a quien notes algo alicaído o menos alegre de lo habitual y hazle reír. ¿Qué crees que ocurrirá?.
Fuente: Sergio de Miguel Taroncher- Socio Director de la división de Coaching en Grupo Bentas/ Executive Excellence.
domingo, 14 de febrero de 2016
Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?
"¿Dónde aterrizar?: Aunque el equipo directivo de Aernnova deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad".
Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?.
¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.
La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.
El profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examinan el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.
Avanzar y despegar.
La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.
En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.
Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.
El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.
Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.
Aquí, allí y en todas partes.
Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.
Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.
Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.
Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.
¿Intereses locales o internacionalización?.
El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.
Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.
Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.
Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.
Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.
Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.
Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.
Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.
El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.
La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?.
Fuente: Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada/ IESE Insight.
Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?.
¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.
La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.
El profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examinan el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.
Avanzar y despegar.
La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.
En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.
Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.
El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.
Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.
Aquí, allí y en todas partes.
Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.
Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.
Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.
Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.
¿Intereses locales o internacionalización?.
El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.
Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.
Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.
Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.
Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.
Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.
Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.
Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.
El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.
La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?.
Fuente: Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada/ IESE Insight.
jueves, 11 de febrero de 2016
Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar
"En un mercado laboral globalizado y con una situación de exceso de profesionales es vital diferenciarse para sobrevivir. Crear una marca personal es la mejor manera de hacerlo".
Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar.
Las grandes compañías comprenden la importancia de las marcas. Hoy, en la Era del Individuo, Ud. tiene que ser su propia marca”. Así encabezaba en agosto de 1997 Tom Peters su artículo publicado en Fast Company “The Brand Called You”, considerado uno de los precursores del concepto de marca personal.
Catorce años más tarde, el término “marca personal” continúa no sólo plenamente vigente, sino además, en pleno apogeo. Las sucesivas crisis económicas, la inestabilidad laboral, el ocaso del empleo para toda la vida, la búsqueda del talento como valor añadido, la necesidad de diferenciarse y tomar las riendas del propio destino profesional, han creado el caldo de cultivo en el que el concepto de marca personal se ha desarrollado.
Crear una Marca Personal consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.”
Por lo tanto la Marca no es un concepto moderno u originado por el marketing. Es simplemente la forma de identificar una imagen, un símbolo o incluso una persona con algo valioso, fiable y deseable.
El poder de la Marca está relacionado con la capacidad de influir, no de ejercer la fuerza. Las Marcas Personales más poderosas son aquellas que quedan en los caminos poco transitados, por eso descubrir y desarrollar una Marca Personal requiere tiempo, esfuerzo, paciencia y método.
No se trata, sin embargo, de algo nuevo. La diferencia es que ahora surge la necesidad casi vital de aprender a construirla y gestionarla adecuadamente para hacer frente a un entorno profesional y empresarial cambiante. Y que ahora, existen nuevas y más herramientas para comunicarla y desarrollarla a un coste mínimo, gracias a la tecnología y la Web 2.0.
Todo pasa, eso sí, por una decisión individual: La de asumir de forma proactiva la responsabilidad personal sobre la trayectoria profesional, con todas sus consecuencias. Ya lo advertía la escritora estadounidense Erica Jong: “Toma tu vida en tus manos y, ¿qué sucede? Algo terrible: no hay nadie a quien culpar”.
Lo que no hay que hacer.
La creación y gestión consciente de la marca personal exige dedicación, constancia y coherencia. He aquí diez errores que conviene evitar:
1. Creer que la marca personal no existe hasta que se empieza a gestionar: Todos tenemos una marca personal, más potente o más débil, aunque no siempre se es consciente de ello, ni es la que nos gustaría. Una buena pista puede ser realizar una búsqueda en Google con el nombre propio: ¿Qué aparece?.
2. Confundir marca personal con producto de marketing: Al contrario, se trata de potenciar el valor de la persona, lo que le hace único y singular. Todo parte de un autoanálisis sincero de las propias fortalezas, las capacidades y habilidades, las áreas de mejora pendientes y las motivaciones. Para crear una marca personal hay que tener algo realmente útil que aportar, que nos haga relevantes.
3. Identificar marca personal con individualismo egoísta: Una marca personal sólo puede serlo en relación con su entorno y su capacidad para influir en él, depende del valor que los demás le atribuyen y cómo se percibe, de lo que es capaz de dar y ofrecer. No puede por tanto ser egoísta.
4. Pensar que debe gustar a todos: Se trata de identificar el ámbito en el que se desea posicionar, ya sea grande o pequeño, y definir los atributos que se quieren transmitir.
5. Intentar falsear bajo el concepto de marca personal algo que no se corresponde con la realidad: La marca personal se basa en la autenticidad y no se puede inventar. Hay que ser constante y honesto, es la única forma de transmitir fiabilidad y confianza, de construir una reputación sólida. Ya lo dice el refrán: “Se coge antes a un mentiroso, que a un cojo”.
6. Asimilar marca personal a famoso: El objetivo no es convertirse en una estrella, sino en una persona respetada y reconocida en el entorno elegido. Por eso, es importante marcarse unos objetivos claros, ambiciosos… y realistas.
7. Pensar que para diferenciarse, hay que ser extravagante: Lo que hay que hacer es aportar un valor diferencial.
8. Basar la marca personal exclusivamente en el uso (y abuso) de la tecnología y las redes sociales. La Web 2.0 ayuda a comunicar la marca personal y a generar notoriedad: Es importante tener un perfil completo y actualizado en LinkedIn y participar en sus grupos y su sección de Respuestas, Twitter es una excelente plataforma de transmisión de conocimiento y aportación de valor, un blog contribuye a reforzar el posicionamiento, Youtube potencia la imagen, Slideshare mejora la visibilidad en los buscadores, editar un libro en Bubok es sencillo y da notoriedad… pero el contacto cara a cara, el de toda la vida, es también esencial: un café o una charla con un colega, una participación o la simple asistencia a un evento… Y no sólo eso: cómo se responde a una llamada de teléfono o al email son también importantes.
9. Creer que para tener una marca personal hace falta dinero: Lo que se necesita es constancia, paciencia, esfuerzo y actuar a largo plazo, paso a paso.
10. Pensar que a la gente le interesa lo que somos: Lo que le importa es lo que podemos hacer por ellos.
Conclusión.
El Personal Branding o Marca Personal es la gestión adecuada y consciente de las percepciones, los recuerdos y las expectativas que queremos generar en los demás.
El marketing individual con el que construir un sello propio siempre ha sido muy interesante para aumentar el valor de un profesional en el mercado laboral, pero gracias a las redes sociales ahora ha alcanzado un potencial nunca visto y además resulta mucho más fácil de implementar, menos dependiente de las posibilidades económicas y más de las cualidades profesionales.
Y Ud.,¿Cómo gestiona su marca personal?
Fuente: María Lázaro
Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar.
Las grandes compañías comprenden la importancia de las marcas. Hoy, en la Era del Individuo, Ud. tiene que ser su propia marca”. Así encabezaba en agosto de 1997 Tom Peters su artículo publicado en Fast Company “The Brand Called You”, considerado uno de los precursores del concepto de marca personal.
Catorce años más tarde, el término “marca personal” continúa no sólo plenamente vigente, sino además, en pleno apogeo. Las sucesivas crisis económicas, la inestabilidad laboral, el ocaso del empleo para toda la vida, la búsqueda del talento como valor añadido, la necesidad de diferenciarse y tomar las riendas del propio destino profesional, han creado el caldo de cultivo en el que el concepto de marca personal se ha desarrollado.
Crear una Marca Personal consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.”
Por lo tanto la Marca no es un concepto moderno u originado por el marketing. Es simplemente la forma de identificar una imagen, un símbolo o incluso una persona con algo valioso, fiable y deseable.
El poder de la Marca está relacionado con la capacidad de influir, no de ejercer la fuerza. Las Marcas Personales más poderosas son aquellas que quedan en los caminos poco transitados, por eso descubrir y desarrollar una Marca Personal requiere tiempo, esfuerzo, paciencia y método.
No se trata, sin embargo, de algo nuevo. La diferencia es que ahora surge la necesidad casi vital de aprender a construirla y gestionarla adecuadamente para hacer frente a un entorno profesional y empresarial cambiante. Y que ahora, existen nuevas y más herramientas para comunicarla y desarrollarla a un coste mínimo, gracias a la tecnología y la Web 2.0.
Todo pasa, eso sí, por una decisión individual: La de asumir de forma proactiva la responsabilidad personal sobre la trayectoria profesional, con todas sus consecuencias. Ya lo advertía la escritora estadounidense Erica Jong: “Toma tu vida en tus manos y, ¿qué sucede? Algo terrible: no hay nadie a quien culpar”.
Lo que no hay que hacer.
La creación y gestión consciente de la marca personal exige dedicación, constancia y coherencia. He aquí diez errores que conviene evitar:
1. Creer que la marca personal no existe hasta que se empieza a gestionar: Todos tenemos una marca personal, más potente o más débil, aunque no siempre se es consciente de ello, ni es la que nos gustaría. Una buena pista puede ser realizar una búsqueda en Google con el nombre propio: ¿Qué aparece?.
2. Confundir marca personal con producto de marketing: Al contrario, se trata de potenciar el valor de la persona, lo que le hace único y singular. Todo parte de un autoanálisis sincero de las propias fortalezas, las capacidades y habilidades, las áreas de mejora pendientes y las motivaciones. Para crear una marca personal hay que tener algo realmente útil que aportar, que nos haga relevantes.
3. Identificar marca personal con individualismo egoísta: Una marca personal sólo puede serlo en relación con su entorno y su capacidad para influir en él, depende del valor que los demás le atribuyen y cómo se percibe, de lo que es capaz de dar y ofrecer. No puede por tanto ser egoísta.
4. Pensar que debe gustar a todos: Se trata de identificar el ámbito en el que se desea posicionar, ya sea grande o pequeño, y definir los atributos que se quieren transmitir.
5. Intentar falsear bajo el concepto de marca personal algo que no se corresponde con la realidad: La marca personal se basa en la autenticidad y no se puede inventar. Hay que ser constante y honesto, es la única forma de transmitir fiabilidad y confianza, de construir una reputación sólida. Ya lo dice el refrán: “Se coge antes a un mentiroso, que a un cojo”.
6. Asimilar marca personal a famoso: El objetivo no es convertirse en una estrella, sino en una persona respetada y reconocida en el entorno elegido. Por eso, es importante marcarse unos objetivos claros, ambiciosos… y realistas.
7. Pensar que para diferenciarse, hay que ser extravagante: Lo que hay que hacer es aportar un valor diferencial.
8. Basar la marca personal exclusivamente en el uso (y abuso) de la tecnología y las redes sociales. La Web 2.0 ayuda a comunicar la marca personal y a generar notoriedad: Es importante tener un perfil completo y actualizado en LinkedIn y participar en sus grupos y su sección de Respuestas, Twitter es una excelente plataforma de transmisión de conocimiento y aportación de valor, un blog contribuye a reforzar el posicionamiento, Youtube potencia la imagen, Slideshare mejora la visibilidad en los buscadores, editar un libro en Bubok es sencillo y da notoriedad… pero el contacto cara a cara, el de toda la vida, es también esencial: un café o una charla con un colega, una participación o la simple asistencia a un evento… Y no sólo eso: cómo se responde a una llamada de teléfono o al email son también importantes.
9. Creer que para tener una marca personal hace falta dinero: Lo que se necesita es constancia, paciencia, esfuerzo y actuar a largo plazo, paso a paso.
10. Pensar que a la gente le interesa lo que somos: Lo que le importa es lo que podemos hacer por ellos.
Conclusión.
El Personal Branding o Marca Personal es la gestión adecuada y consciente de las percepciones, los recuerdos y las expectativas que queremos generar en los demás.
El marketing individual con el que construir un sello propio siempre ha sido muy interesante para aumentar el valor de un profesional en el mercado laboral, pero gracias a las redes sociales ahora ha alcanzado un potencial nunca visto y además resulta mucho más fácil de implementar, menos dependiente de las posibilidades económicas y más de las cualidades profesionales.
Y Ud.,¿Cómo gestiona su marca personal?
Fuente: María Lázaro
martes, 9 de febrero de 2016
Valores y comunicación: Los grandes activos de la empresa familiar
“Según el Instituto de Empresa Familiar, el 85% de las compañías españolas son familiares y generan casi 14 millones de empleos, es decir, tres de cada cuatro en el sector privado“.
Ante estos datos, nadie puede cuestionar que las empresas familiares son un pilar básico de la economía . Pero...¿dónde radica su fortaleza?.
En la mayoría de los casos, los valores que levantaron el negocio siguen siendo una pieza clave de la organización. Pero cuesta mantenerlos vivos a causa de retos como las diferencias generacionales, la dispersión geográfica de la familia o el crecimiento de la compañía
Así lo indica el informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar, realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Atrevia, que analiza cómo se viven y transmiten los valores en las empresas de propiedad familiar.
Los autores han llegado a esta conclusión tras un análisis cualitativo y cuantitativo que ha incluido entrevistas, grupos de discusión y encuestas a directivos y miembros de empresas familiares de España, Portugal y Latinoamérica, entre las que se encuentran el Grupo Pascual, Damm, Gaes, Simões, Miguens o Proeza.
La transmisión de los valores.
La mayoría de los participantes en el estudio, dirigido por el profesor del IESE Josep Tàpies, coinciden en que ser una empresa familiar no solo aumenta el compromiso de los trabajadores, sino que también ayuda a diferenciarse y constituye uno de los puntos estratégicos básicos de su prestigio y proyección pública.
Así, un 70% de los encuestados considera que contribuye a posicionarse frente a la competencia. El 84% cree que es bueno para la reputación general de la firma. Y hasta un 88%, para la imagen que tiene el cliente o consumidor final.
La comunicación en el seno de la familia.
Si bien los valores están claramente definidos (buena parte de las empresas cuenta con algún documento a modo de protocolo familiar que los refleje), más difícil resulta conseguir que las asuman todas y cada una de las personas, tanto familiares como no familiares.
La comunicación se convierte en una herramienta indispensable para mantener vivos los valores tanto dentro del núcleo familiar como en el conjunto de la empresa y darlos a conocer en el exterior.
Otra cuestión es el conocimiento que los miembros de la familia propietaria tienen de la marcha de la compañía. Casi el 60% de las empresas familiares carecen de mecanismos formales de comunicación para informar a los miembros de la familia (cuando se hace, el canal más utilizado son las reuniones familiares), una carencia que podría justificar que un 42% de los encuestados desconozca incluso el volumen del negocio familiar.
Esta ausencia de canales establecidos llama especialmente la atención teniendo en cuenta que los encuestados son conscientes de la importancia de una comunicación planificada.
Una clara mayoría admite que la existencia de mecanismos de comunicación formal influye en el nivel de compromiso de la familia con la empresa (79%), en la continuidad (72%) y en la evolución y el crecimiento de la misma (69%). Y, además, un 81% cree que ayuda a transmitir los valores familiares que sustentan sus empresas.
Poca comunicación hacia el exterior.
La mayoría de estas compañías también carecen de planes estratégicos y protocolos de comunicación pese a que casi todos los entrevistados coinciden en que formar parte de una empresa familiar es una característica a resaltar en la comunicación externa del negocio.
Tanto es así que el 41% de las compañías utiliza la identidad de la empresa familiar como un atributo para sumar valor corporativo.
Además, algo más de la mitad reconoce que sus representantes públicos no han recibido ni formación ni indicaciones sobre cómo deben dirigirse a los medios y solo un una cuarta parte ha designado un portavoz para los momentos de crisis.
La razón de esta aparente ausencia de estrategia podría estar en la tendencia a la discreción y la prudencia comunicativa, ya que muchas de las compañías asocian salir en los medios con escándalo y malas noticias. De hecho, en la empresa familiar existe una prevención generalizada a comunicar por el temor a una sobreexposición de la familia.
Todo esto hace que, aunque muchas de las empresas invierten parte de sus recursos en la comunicación de marca y negocio, son pocas las que dedican esfuerzos a la comunicación corporativa.
El mutismo mediático.
No se dan a conocer los fracasos, pero tampoco los éxitos, de manera que este mutismo mediático repercute negativamente en la imagen corporativa. El público no llega a saber ni los logros de la empresa ni sus acciones sociales de calado.
Como consecuencia de todo ello, se desaprovecha el potencial de la comunicación para favorecer el negocio a través de su imagen, su reputación y su cohesión interna.
Fuente. Josep Tàpies Lloret, Josep y Nuria Vilanova /IESE Insight
Ante estos datos, nadie puede cuestionar que las empresas familiares son un pilar básico de la economía . Pero...¿dónde radica su fortaleza?.
En la mayoría de los casos, los valores que levantaron el negocio siguen siendo una pieza clave de la organización. Pero cuesta mantenerlos vivos a causa de retos como las diferencias generacionales, la dispersión geográfica de la familia o el crecimiento de la compañía
Así lo indica el informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar, realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Atrevia, que analiza cómo se viven y transmiten los valores en las empresas de propiedad familiar.
Los autores han llegado a esta conclusión tras un análisis cualitativo y cuantitativo que ha incluido entrevistas, grupos de discusión y encuestas a directivos y miembros de empresas familiares de España, Portugal y Latinoamérica, entre las que se encuentran el Grupo Pascual, Damm, Gaes, Simões, Miguens o Proeza.
La transmisión de los valores.
La mayoría de los participantes en el estudio, dirigido por el profesor del IESE Josep Tàpies, coinciden en que ser una empresa familiar no solo aumenta el compromiso de los trabajadores, sino que también ayuda a diferenciarse y constituye uno de los puntos estratégicos básicos de su prestigio y proyección pública.
Así, un 70% de los encuestados considera que contribuye a posicionarse frente a la competencia. El 84% cree que es bueno para la reputación general de la firma. Y hasta un 88%, para la imagen que tiene el cliente o consumidor final.
La comunicación en el seno de la familia.
Si bien los valores están claramente definidos (buena parte de las empresas cuenta con algún documento a modo de protocolo familiar que los refleje), más difícil resulta conseguir que las asuman todas y cada una de las personas, tanto familiares como no familiares.
La comunicación se convierte en una herramienta indispensable para mantener vivos los valores tanto dentro del núcleo familiar como en el conjunto de la empresa y darlos a conocer en el exterior.
Otra cuestión es el conocimiento que los miembros de la familia propietaria tienen de la marcha de la compañía. Casi el 60% de las empresas familiares carecen de mecanismos formales de comunicación para informar a los miembros de la familia (cuando se hace, el canal más utilizado son las reuniones familiares), una carencia que podría justificar que un 42% de los encuestados desconozca incluso el volumen del negocio familiar.
Esta ausencia de canales establecidos llama especialmente la atención teniendo en cuenta que los encuestados son conscientes de la importancia de una comunicación planificada.
Una clara mayoría admite que la existencia de mecanismos de comunicación formal influye en el nivel de compromiso de la familia con la empresa (79%), en la continuidad (72%) y en la evolución y el crecimiento de la misma (69%). Y, además, un 81% cree que ayuda a transmitir los valores familiares que sustentan sus empresas.
Poca comunicación hacia el exterior.
La mayoría de estas compañías también carecen de planes estratégicos y protocolos de comunicación pese a que casi todos los entrevistados coinciden en que formar parte de una empresa familiar es una característica a resaltar en la comunicación externa del negocio.
Tanto es así que el 41% de las compañías utiliza la identidad de la empresa familiar como un atributo para sumar valor corporativo.
Además, algo más de la mitad reconoce que sus representantes públicos no han recibido ni formación ni indicaciones sobre cómo deben dirigirse a los medios y solo un una cuarta parte ha designado un portavoz para los momentos de crisis.
La razón de esta aparente ausencia de estrategia podría estar en la tendencia a la discreción y la prudencia comunicativa, ya que muchas de las compañías asocian salir en los medios con escándalo y malas noticias. De hecho, en la empresa familiar existe una prevención generalizada a comunicar por el temor a una sobreexposición de la familia.
Todo esto hace que, aunque muchas de las empresas invierten parte de sus recursos en la comunicación de marca y negocio, son pocas las que dedican esfuerzos a la comunicación corporativa.
El mutismo mediático.
No se dan a conocer los fracasos, pero tampoco los éxitos, de manera que este mutismo mediático repercute negativamente en la imagen corporativa. El público no llega a saber ni los logros de la empresa ni sus acciones sociales de calado.
Como consecuencia de todo ello, se desaprovecha el potencial de la comunicación para favorecer el negocio a través de su imagen, su reputación y su cohesión interna.
Fuente. Josep Tàpies Lloret, Josep y Nuria Vilanova /IESE Insight
lunes, 8 de febrero de 2016
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing
"Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional".
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.
Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.
¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.
En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.
Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.
En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.
De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.
1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.
2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.
3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.
4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.
Conclusión.
En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.
Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.
¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.
Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.
¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.
En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.
Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.
En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.
De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.
1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.
2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.
3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.
4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.
Conclusión.
En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.
Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.
¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
sábado, 6 de febrero de 2016
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes
"El modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes".
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.
¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).
Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.
Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.
¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.
Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.
¿Qué es pronto moda?.
Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.
Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.
Respuesta rápida.
El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.
El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.
La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.
También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.
Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.
Inventarios dinámicos.
El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.
Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.
Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.
En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.
Cimientos sostenibles.
¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.
1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.
Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.
Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.
¿Qué será lo próximo?.
Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.
La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.
Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.
Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.
¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).
Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.
Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.
¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.
Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.
¿Qué es pronto moda?.
Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.
Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.
Respuesta rápida.
El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.
El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.
La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.
También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.
Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.
Inventarios dinámicos.
El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.
Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.
Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.
En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.
Cimientos sostenibles.
¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.
1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.
Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.
Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.
¿Qué será lo próximo?.
Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.
La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.
Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.
Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.
jueves, 4 de febrero de 2016
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones
"La rentabilidad de la ética, el significado de los valores o la ejemplaridad de los directivos son algunos de los elementos estratégicos básicos de la empresa del siglo XXI. El gran reto consiste en lograr que sean asumidos por las organizaciones, las empresas, los políticos y la sociedad en general".
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.
Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.
Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.
El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.
En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.
En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.
Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.
La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.
Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.
Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.
Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.
En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.
Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.
La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?
Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.
Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.
Contexto y papel esencial el big data.
Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data.
La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.
Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.
La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.
Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.
La inteligencia social y el cambio de valores.
Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.
En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.
La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.
Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.
Ejercicio de la inteligencia social.
Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.
La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.
El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.
Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.
Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.
Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.
Gestionando la empresa del siglo XXI: Valores, ética e inteligencia social como pilares de la estrategia en las organizaciones.
Una empresa que no es ética ni es rentable ni es una buena empresa”; por el contrario, acaba generando mala reputación, pérdida de confianza y de clientes. Por fortuna, los ciudadanos vamos madurando y cada vez exigen más a las empresas, queremos “que se preocupen de todos los grupos de interés, no solo de los accionistas”.
Esta mayor concienciación ha promovido más demanda de auditorías éticas por parte de las organizaciones. La empresa inteligente es la que cuida todos estos factores.
El objetivo es aumentar la probabilidad de ser rentable y de tener éxito, especialmente en un momento de grandes transformaciones: Cuando el futuro es incierto, si una empresa no sabe ni quién es, ni cuáles son sus valores, ni adónde quiere ir, realmente se está arriesgando, y mucho. Es bueno tener claras estas cuestiones y crear un clima ético en la compañía, es decir, que en todos los niveles de la empresa se sepa que se están tomando las decisiones teniendo en cuenta los valores de la empresa. Optar por unos valores comunes une mucho, cohesiona y da fuerza para el futuro.
En relación con esa cohesión, es importante llamar la atención sobre el concepto de ejemplaridad, que acompaña al hombre desde que es hombre. Desde un punto de vista estrictamente moral, es la conciencia de que todos somos ejemplos para todos. Y la verdad moral se aprende a través del ejemplo. Cuando uno es consciente de ello, que todos somos ejemplo para todos, es cuando nace en la conciencia un imperativo de ejemplaridad. Que tu ejemplo produzca un efecto virtuoso, social, responsable y que propicie la convivencia.
En este sentido, los políticos, gobernantes, directivos o medios de comunicación no tienen una responsabilidad distinta a la del resto de ciudadanos, “que es la de el propio ejemplo. Es la misma, pero acentuada, porque el círculo de influencia es mayor.
Aquellos con responsabilidad deberían tener la inteligencia social suficiente para darse cuenta de que se está produciendo un cambio muy importante que exige que las empresas estén más que nunca cerca de la sociedad, no solo haciendo trabajo, sino también estando atentos a sus demandas.
La inteligencia social es neutra éticamente. Es la facultad para comprender mejor a los demás y conseguir que cooperen con nosotros en la consecución de nuestros objetivos. Por tanto, no es más que un instrumento. Desde ese punto de vista, puede ser utilizada de manera positiva o negativa de modo que la pregunta es: ¿Qué valores deberían orientar el uso de esta facultad? En cualquier caso, la inteligencia social es, hoy en día, una herramienta fundamental en el mundo de la empresa y de las habilidades directivas.
Igualmente relevante es el valor de la cooperación que persigue la inteligencia social, por tratarse de algo inherente al ser humano, al igual que el valor del cuidado y el de la justicia.
Siempre hemos tenido valores, la cuestión está en cómo priorizarlos. Los primeros que tenemos son los del cuidado. Los seres humanos empezamos cuidando a nuestros hijos, a los que son próximos y cercanos, y creo que hoy es tiempo de recuperar ese valor, que también debería incorporarse al mundo empresarial.
Es un valor fundamental para una inteligencia que quiera ser social, porque cuando la gente se siente cuidada tiene más ganas de responder y colaborar. Desde el punto de vista biológico, los seres humanos somos capaces de cooperar, y en eso nos distinguimos de los animales; podemos trabajar conjuntamente. Por este motivo, la inteligencia social tendría que consistir también en trabajar por la cooperación, y no por el conflicto.
En este sentido es del todo desafortunado educar para competir, y no para cooperar. La empresa inteligente trata de ser competitiva desde la cooperación. Cuando vemos que las compañías trabajan con justicia, la gente se fideliza.
Es imprescindible que la empresa de hoy sea socialmente inteligente.
La inteligencia social se basa en el comportamiento humano; sin embargo, no existe un único patrón de comportamiento en las personas, que además no siempre entienden de razones, pero... ¿Hasta qué punto es por tanto efectiva la inteligencia social?
Precisamente, la no racionalidad del comportamiento humano es lo que exige que empleemos una inteligencia distinta a la lógico-matemática para entenderlo. La inteligencia social no es la que aplicamos a los objetos que se comportan de forma más previsible, sino a las relaciones humanas.
Sin embargo, el hecho de ser una facultad que tradicionalmente se ha ocupado de un ámbito que no se puede reducir a enunciados lógicos y a fórmulas matemáticas –como es el comportamiento de las personas–, no quiere decir que no podamos encontrar regularidades. Y allí donde hay una regularidad, la matemática puede aportar valor por medio de la estadística.
Contexto y papel esencial el big data.
Los seres humanos somos poco racionales, pero todos lo somos de un modo parecido. Hay pautas y hábitos de comportamiento compartidos, aunque no sean lógicos. Esto se puede explotar mediante el big data.
La irrupción del análisis big data y los algoritmos de predicción que se derivan de esta técnica es un fenómeno que ha llegado para quedarse. Vemos cómo ya está aplicándose a todos los ámbitos de la naturaleza (la astronomía, la medicina, la biología, los negocios), incluido el comportamiento humano. Se trata de relacionar una inmensa cantidad de datos para encontrar regularidades que nos permitan hacer predicciones. Es decir: aquellas realidades que ya intuíamos con el uso clásico de la inteligencia social, ahora las hacemos emerger en forma de algoritmo, es decir, según una fórmula matemática.
Tenemos una herramienta cada vez más potente. La inteligencia social, bien sea aplicada según el modo clásico –más bien intuitivo y de carácter más impreciso–, o según las posibilidades abiertas por el big data. Lo que está en juego hoy más que nunca es cómo la empleamos: qué fines elegimos, y qué principios morales abrazamos para impedir que la persecución de los fines comporte un peaje moral inaceptable.
La inteligencia social en la consecución de los objetivos de las empresas.
Para crear una empresa o conseguir que esta sea sostenible, no basta con cumplir leyes y conocer las normativas; ni siquiera basta con tener un buen producto o servicio. Es imprescindible que la empresa tenga unos valores claros y que además sea socialmente inteligente, que conozca a su público y desarrolle su actividad teniendo en cuenta el contexto social en el que se encuentra.
La inteligencia social y el cambio de valores.
Estamos viviendo un momento de grandes expectativas sociales de transformación, probablemente estimuladas por un cambio previo en los valores cívicos. Muchos ciudadanos tienen, hoy, ganas e ilusión por provocar un cambio y conseguir una sociedad más justa. Y los directivos, políticos y empresarios deberíamos tener la inteligencia social suficiente para entender bien estas expectativas y acompañarlas en la medida de nuestras posibilidades.
En estos momentos, parece que la ciencia nos está diciendo que el comportamiento socialmente ético está grabado en nuestros genes y es el resultado de millones de años de evolución. En otras épocas históricas, los sabios han dicho que los seres humanos son tablas rasas y que todo lo que somos lo hemos aprendido a lo largo de nuestras vidas.
La naturaleza humana, incluso la naturaleza animal, es poliédrica. Si buscamos, no nos costará encontrar ejemplos de comportamiento humano o animal en que la empatía es dejada de lado y se compite y combate con fiereza.
Por tanto, de lo que se trata es de tener presente precisamente esta multiplicidad de posibilidades y la riqueza social que esta lleva aparejada.
Ejercicio de la inteligencia social.
Descartes decía que el buen sentido es la facultad mejor repartida del mundo, puesto que no parece que haya nadie que reclame más del que ya tiene. Por tanto, quizá no se trata tanto de tener más inteligencia o ser más inteligentes en lo social, sino de emplear mejor la que ya tenemos. “No basta, en efecto, tener el ingenio bueno; lo principal es aplicarlo bien”.
La inteligencia social debe, o debería, llevar aparejado un componente ético. Y la ética sí se trabaja con el ejercicio. Quizá el hábito no haga al monje; pero solo si hablamos de la tela. El otro hábito, la repetición de acciones virtuosas, la reiteración en las acciones rectas, naturaliza un comportamiento bueno.
El buen comportamiento hace más fácil igualmente el buen juicio. El lenguaje es por definición una herramienta de comunicación. Es, de hecho, la herramienta de comunicación. De ahí la importancia de formar bien a nuestros hijos en el dominio de la lengua. Necesitamos ciudadanos que sepan hablar y entender, que sepan leer, que sepan expresarse con claridad y eficiencia. Por eso creo que el primer paso para conseguir una comunidad socialmente más inteligente es que cada uno de sus miembros tenga una buena competencia lingüística.
Cómo impulsar una comunidad socialmente más inteligente.
Los valores cambian en función de la época y de la cultura; de hecho, esta evolución de los valores es lo que da la medida del nivel de civilización que alcanza una sociedad. En el trasfondo de todas las sociedades civilizadas encontramos un pacto social tácito que permite gestionar sin violencia la complejidad y el conflicto entre las personas o los grupos. Cuando este pacto se desdibuja; cuando, en lugar de pacto, la fórmula de relación entre los ciudadanos es la imposición, entonces se abre la puerta a la posibilidad de cometer las barbaridades más grandes.
Fuente: Jaume Giró/ Executive Excellence.
lunes, 1 de febrero de 2016
Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución
"En un contexto en el que la globalización y las nuevas tecnologías abren la puerta a innovadoras formas de trabajar, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha escrito, como Zara, Ikea o Amazon".
Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.
Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.
Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.
El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.
Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.
Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.
Entendiendo las operaciones en el día a día.
A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:
1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.
2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.
3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.
4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.
Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.
El diseño de la estrategia operativa.
Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.
Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.
En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:
1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.
2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.
3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.
4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).
5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.
La mejora y la innovación.
Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.
En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).
Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.
Algunas de las posibles acciones son:
1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.
2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.
3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.
4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.
5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.
Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.
Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.
Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.
Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.
El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.
Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.
Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.
Entendiendo las operaciones en el día a día.
A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:
1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.
2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.
3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.
4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.
Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.
El diseño de la estrategia operativa.
Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.
Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.
En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:
1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.
2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.
3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.
4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).
5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.
La mejora y la innovación.
Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.
En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).
Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.
Algunas de las posibles acciones son:
1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.
2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.
3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.
4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.
5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.
Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.
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