"Los tiempos dinámicos, inciertos y cambiantes que atraviesan nuestras organizaciones ponen en evidencia el papel clave que deben desempeñar los directivos, tanto como elementos dinamizadores para sus equipos, como mejores gestores de sus empresas en mercados tan competitivos".
Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.
Alguna de las enseñanzas que nos deja la crisis, es que para volver a crecer, además de una buena estrategia, se necesita contar con un equipo directivo capaz, valiente y comprometido.
Capaz, porque el guion de hoy exige nuevas habilidades como liderazgo, creatividad, ejecutividad, desarrollo de personas, análisis,… Valiente, porque hay que tomar nuevas decisiones al medio de más incertidumbre pero con mayor rapidez. Comprometido, porque sólo el esfuerzo, el ejemplo, la pasión y el apego a los valores del negocio contagiaran al resto de la organización.
Las personas con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas, mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
En el día a día de la gestión de proyectos de estrategia y gestión del cambio en la empresa, se puede comprobar sobradamente que sólo con una estrategia adecuada, no se consigue volver a crecer.
Para cambiar una situación, y aprovechar las oportunidades que existen en los mercados, resulta más decisivo contar con un plan bien ejecutado por parte de un equipo directivo participativo y comprometido, que un plan lentamente aplicado por parte de ejecutivos pasivos o parcialmente consultados.
las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios, y su capacidad de reinventar su puesto y su función ante las necesidades impuestas por el mercado.
Las compañías en las que sus directivos solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistirse al cambio, reír las gracias al jefe evitando cualquier tipo de opinión en contra, lo van a tener mal, y ellos también. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas obsoletos basados en el poder o el miedo, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los rasgos de los directivos del siglo XXI.
¿Cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un directivo para seguir aportando valor a su organización?.
Existen tres competencias críticas para estos tiempos, diferenciadoras, y que es conviene priorizar y alentar en nuestra gente con rapidez con el fin de incrementar su valor:
1. Foco.
2. Equipo.
3. Resiliencia.
1. Foco: Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización.
¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas en todo lo que guarda relación con la excelencia para los clientes, las nuevas oportunidades, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una comprensión, atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto de actividades, honestamente, es secundario.
Ejemplo: En una empresa del sector de servicios industriales, el deseo de estandarizar y ejecutar los procesos del negocio de manera perfecta, acabo provocando efectos contrarios a los deseados... exceso de burocracia, empeoramiento del servicio, incremento de los costes y la complejidad, y finalmente pérdida de rentabilidad. Volver a situar al cliente en el centro del negocio, simplificando actividades y procesos, y mejorando la gestión de los directivos contribuyo a cambiar la marcha del negocio.
2. Equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo tiro por los suelos. No porque haya dejado de ser cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, han hecho que se vuelva a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no alcanzaremos el graal empresarial, tenemos que volver a trabajar juntos.
Ejemplo: En una empresa familiar de tamaño medio y con un comité de dirección inoperante por la fuerte personalidad de su primer ejecutivo, se consiguió establecer la figura de un comité operativo en paralelo (sin dirección general) en el que los directivos de cada área empezaran a trabajar abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, reproches, y miedos. Al cabo de unos meses, los resultados fueron mayor seguridad del equipo y confianza, con un mejor dialogo y comunicación en el comité de dirección.
3. Resiliencia: Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas.
La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de los fracasos y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados puedan tardar en llegar, no pierdan de vista el objetivo.
Ejemplo: Un joven director general “heredó” la dirección de una empresa. Llegó a tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban, al final su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón, su empresa es de las que está saliendo reforzada.
Conclusión.
Los tiempos actuales son la mejor oportunidad para que los directivos de cualquier empresa, mejoren su empleabilidad, demostrándose a sí mismo, a sus equipos, a sus empresas, y a la comunidad empresarial, que son las piezas críticas y necesarias para sacar adelante los negocios.
Fuente: David Gandía/ Improvem
jueves, 29 de enero de 2015
martes, 27 de enero de 2015
Management empresarial y estrategia en la toma de decisiones: ¿Nos estarémos equivocando?
"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".
Management empresarial y estrategia en la toma de decisiones: ¿Nos estarémos equivocando?.
ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los directores de marketing de cada producto y el director de planificación estratégica.
“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”
Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.
Redefinición de procesos.
¿Cómo hacerlo?..... ¿por dónde empezar?. Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:
1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.
2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.
3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.
4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.
5. ¿Está claro para todos qué decisión necesitan tomar?.
Los ajustes.
Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.
Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.
Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”. Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras.
Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.
Conclusión.
Los procesos de toma y ejecución de decisiones en el seno de una empresa no siempre son sencillos, y pueden llevar a situaciones equivocadas y no deseadas, generando serias dificultades.
Para evitar que esto suceda es necesario que sean las personas más indicadas y adecuadas las que tomen las riendas y el control, detectando los errores cometidos y llevando a cabo la correspondiente estrategia y la redifinición de procesos para adoptar decisiones más eficaces....a tiempo.
Fuente: José Ignacio Ríos- Bain & Company/ Managers Magazine
domingo, 25 de enero de 2015
Los nuevos desafíos de los contextos multiculturales: Si cambia el escenario de los negocios también cambia el concepto de liderazgo
"Se puede afirmar con plena rotundidad y certeza: Hoy el liderazgo es un desafío multicultural".
Los nuevos desafíos de los contextos multiculturales: Si cambia el escenario de los negocios también cambia el concepto de liderazgo.
Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.
En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional.
¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su empresa y descubrirá que si no son extranjeros, muy posiblemente hayan vivido y trabajado en más de un país... por lo menos.
Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que quiera alcanzar posiciones de liderazgo demuestre antes su capacidad de trabajar con equipos multiculturales. Incluso requieren al menos el haber ocupado dos diferentes asignaciones internacionales en puestos no convencionales, antes que se considere al individuo preparado y apto para desempeñar con éxito un rol de nivel ejecutivo.
Hoy el liderazgo es un desafío multicultural.
Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado, no podría comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.
¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales implican mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son los tipos de dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.
Conclusión.
Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, sin duda y cuanto antes, necesitará desarrollar las habilidades interculturales necesarias para triunfar en un contexto multicultural.
En la actualidad, ¿Qué importancia tiene para un líder contar con una experiencia profesional contrastada en otros países y con el consiguiente bagaje multicultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Los nuevos desafíos de los contextos multiculturales: Si cambia el escenario de los negocios también cambia el concepto de liderazgo.
Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.
En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional.
¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su empresa y descubrirá que si no son extranjeros, muy posiblemente hayan vivido y trabajado en más de un país... por lo menos.
Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que quiera alcanzar posiciones de liderazgo demuestre antes su capacidad de trabajar con equipos multiculturales. Incluso requieren al menos el haber ocupado dos diferentes asignaciones internacionales en puestos no convencionales, antes que se considere al individuo preparado y apto para desempeñar con éxito un rol de nivel ejecutivo.
Hoy el liderazgo es un desafío multicultural.
Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado, no podría comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.
¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales implican mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son los tipos de dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.
Conclusión.
Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, sin duda y cuanto antes, necesitará desarrollar las habilidades interculturales necesarias para triunfar en un contexto multicultural.
En la actualidad, ¿Qué importancia tiene para un líder contar con una experiencia profesional contrastada en otros países y con el consiguiente bagaje multicultural?.
Fuente: ICEBERG Consulting
viernes, 23 de enero de 2015
Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”.
"Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar".
Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”.
Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente.
Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà.
Traducir la innovación en un compromiso conjunto.
Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.
Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.
Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.
La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.
La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.
Fuente de inspiración.
¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?.
A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.
Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.
Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.
Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.
El marco adecuado.
Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.
Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.
En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.
Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.
Fidelidad a una idea.
Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.
En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.
Confianza compartida.
En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.
Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.
Conclusión.
La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido.
En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: "“Es un maratón, no es una carrera de velocidad. Debes tener un plan y tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”".
Fuente: Joaquim Vilà Vilar / IESE Insight.
Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”.
Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente.
Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà.
Traducir la innovación en un compromiso conjunto.
Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.
Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.
Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.
La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.
La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.
Fuente de inspiración.
¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?.
A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.
Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.
Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.
Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.
El marco adecuado.
Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.
Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.
En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.
Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.
Fidelidad a una idea.
Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.
En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.
Confianza compartida.
En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.
Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.
Conclusión.
La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido.
En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: "“Es un maratón, no es una carrera de velocidad. Debes tener un plan y tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”".
Fuente: Joaquim Vilà Vilar / IESE Insight.
miércoles, 21 de enero de 2015
No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable
"No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia"
No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable.
No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos, metidos en un estilo de vida complejo: Excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…
No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.
El trabajo y la habilidad de escuchar.
La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible.
Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.
La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.
En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.
Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; Escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.
Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.
Los cuatro pasos de la escucha activa.
¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: Lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.
Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello hay cuatro pasos que hay que practicar:
1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.
2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.
3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).
Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.
Escucharnos a nosotros mismos.
Lo que hay que evitar cuando se escucha.
La ausencia de escucha activa genera serios problemas de comunicación, impidiendo que el mensaje llegue en las condiciones adecuadas para ser comprendido por el destinatario del mismo. Estos son algunos de los errores más habituales:
1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.
2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.
3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.
4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.
5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.
6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.
7. No contraargumente: Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.
8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.
Cuándo no nos escuchamos ni a nosotros mismos.
Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”.
Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.
Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”.
Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen. Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.
Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.
La falta de empatía deshace los equipos.
La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.
McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.
Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.
Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.
Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.
Conclusión.
Es necesario que las empresas, y en especial sus directivos, adquieran la obligada conciencia para reorientar los pensamientos y las emociones de sus ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.
Así lo refleja estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.
Nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.
Fuente: Arturo Merayo/ Executive Excellence.
No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable.
No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos, metidos en un estilo de vida complejo: Excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…
No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.
El trabajo y la habilidad de escuchar.
La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible.
Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.
La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.
En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.
Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; Escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.
Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.
Los cuatro pasos de la escucha activa.
¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: Lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.
Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello hay cuatro pasos que hay que practicar:
1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.
2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.
3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).
Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.
Escucharnos a nosotros mismos.
Lo que hay que evitar cuando se escucha.
La ausencia de escucha activa genera serios problemas de comunicación, impidiendo que el mensaje llegue en las condiciones adecuadas para ser comprendido por el destinatario del mismo. Estos son algunos de los errores más habituales:
1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.
2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.
3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.
4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.
5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.
6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.
7. No contraargumente: Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.
8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.
Cuándo no nos escuchamos ni a nosotros mismos.
Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”.
Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.
Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”.
Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen. Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.
Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.
La falta de empatía deshace los equipos.
La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.
McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.
Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.
Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.
Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.
Conclusión.
Es necesario que las empresas, y en especial sus directivos, adquieran la obligada conciencia para reorientar los pensamientos y las emociones de sus ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.
Así lo refleja estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.
Nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.
Fuente: Arturo Merayo/ Executive Excellence.
lunes, 19 de enero de 2015
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales
"La virtualidad constituye una herramienta empresarial básica para optimizar procesos y maximizar la eficiencia de las organizaciones, pero también conlleva muchos desafíos. En este sentido los equipos virtuales globales están obligados a conocer y superar los retos nacidos de la despersonalización de las relaciones humanas asociada a esta vía de comunicación"
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito empresarial las organizaciones se han percatado de ello y tratan de situarse en la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24 horas.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae aparejado muchos desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone cinco pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en su prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos orígenes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con perspectivas distintas y diversas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica.
Por esto, es fundamental entender y saber perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso en aras de que esas diferencias lleven a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Este aspecto es particularmente importante en los inicios de un proyecto global, fase en la que como es lógico, existen muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos.
Las personas deben de contar con la posibilidad de hacer preguntas. Cuantas más mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que éstas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se cree una cultura de equipo real, efectiva y eficiente.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es un instrumento de comunicación tendente a generar malos entendidos. Es fácil comprender las razones: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto.
El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique recurrir a los denostados emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo..
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si se diera la misma situación en un escenario presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo.
A miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, sí le gusta algún aspecto de la propuesta, asegúrese de decirlo en el momento. En el supuesto de que se trate de algo negativo, dese el tiempo necesario de reflexión y busque el momento apropiado para transmitirlo.
Si toma como referente su experiencia, ¿qué otros consejos de comunicación daría a los integrantes de un equipo global virtual?.
Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting
Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito empresarial las organizaciones se han percatado de ello y tratan de situarse en la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24 horas.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae aparejado muchos desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone cinco pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en su prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos orígenes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con perspectivas distintas y diversas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica.
Por esto, es fundamental entender y saber perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso en aras de que esas diferencias lleven a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Este aspecto es particularmente importante en los inicios de un proyecto global, fase en la que como es lógico, existen muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos.
Las personas deben de contar con la posibilidad de hacer preguntas. Cuantas más mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que éstas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se cree una cultura de equipo real, efectiva y eficiente.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es un instrumento de comunicación tendente a generar malos entendidos. Es fácil comprender las razones: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto.
El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique recurrir a los denostados emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo..
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si se diera la misma situación en un escenario presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo.
A miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, sí le gusta algún aspecto de la propuesta, asegúrese de decirlo en el momento. En el supuesto de que se trate de algo negativo, dese el tiempo necesario de reflexión y busque el momento apropiado para transmitirlo.
Si toma como referente su experiencia, ¿qué otros consejos de comunicación daría a los integrantes de un equipo global virtual?.
Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting
domingo, 18 de enero de 2015
El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales
"Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad".
El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las Tics y los resultados obtenidos por la empresa.
Antonino Vaccaro del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de Antonino las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight.
El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las Tics y los resultados obtenidos por la empresa.
Antonino Vaccaro del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de Antonino las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight.
viernes, 16 de enero de 2015
Jefe o líder a los mandos de la organización: ¿ Existen diferencias?...¿a quién sigo?
"Un error bastante habitual es el tender a identificar la figura de un jefe con la de un líder, ya que en realidad, un jefe y un líder pueden llegar a ser dos personas muy diferentes y ambas figuras tienen una serie de características muy diferenciadas".
Jefe o líder a los mandos de la organización: ¿ Existen diferencias?...¿a quién sigo?.
Conocer cuales son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la de un jefe es fundamental para saber qué rol desempeña cada uno en la empresa y cuál es el grado de identificación e integración en la organización.
1. Un jefe ordena y dirige; un líder se integra y guía: Quizá esta sea la principal diferencia entre ambas personalidades, y es que mientras que a un líder le gustará estar perfectamente integrado en el grupo y sentirse parte del equipo de trabajo y por ello, será capaz de funcionar en perfecta armonía con el resto, un jefe preferirá mantenerse al margen y tan solo dedicarse a supervisar las tareas realizadas por los demás.
2. Un jefe suele inspirar miedo; un líder genera entusiasmo: Mientras que los jefes suelen tender más a presionarnos para que tengamos nuestro trabajo listo cuanto más rápido mejor y se mostrará amenazante si hacemos lo contrario, un líder generará un sentimiento de pasión por el trabajo que tenemos entre manos que hará que el equipo se sienta más identificado con el proyecto y mejore su rendimiento.
3. Un jefe convierte el trabajo en algo monótono y aburrido; un líder lo hace interesante: Como comentábamos en los puntos anteriores, un jefe tan solo se encargará de dar ordenes continuamente, pero no se involucrará en el proyecto tanto como lo haría un líder. Por ello, la dirección de un jefe siempre será más aburrida, ya que el líder, al estar integrado en el trabajo podrá proponer nuevas ideas, direcciones o estrategias que darán un soplo de aire fresco al proyecto.
4. Un jefe no enseña, un líder si: En el momento en el que muestre cualquier síntoma de duda al no estar muy seguro de cómo hacer algo, lo más probable es que un jefe no se lo tome a bien y piense que no se preocupa lo suficiente por su trabajo o que quizá no esté lo suficientemente cualificado. En la misma situación, un líder se encargará de mostrarle cómo solucionar el problema y de proporcionarle la ayuda necesaria para que de este modo sea capaz de resolverlo de forma autónoma la próxima vez.
5. Un jefe solo manda, un líder también escucha: Algo muy importante para poder ser un buen líder es tener empatía y ser capaz de identificarse con nuestro equipo aunque tengamos un rol superior en la empresa. Por ello, mientras que un líder será capaz de escuchar todo lo que tengamos que decir, ya sean críticas negativas o algún tipo de feedback, un jefe tan solo pretenderá que seamos capaces de obedecer sus ordenes de forma rápida y efectiva, sin darle importancia a lo que tengamos que decir.
6. Un jefe antepondrá el dinero al bienestar de los empleados, un líder hará lo contrario: Esta es una diferencia importante, y es que mientras que un jefe se preocupará ante todo de los beneficios de la empresa, un líder sabrá que preocupándose por los trabajadores y su bienestar, los beneficios vendrán solos.
Conclusión.
La diferencia clave entre un jefe y un líder es que mientras que un jefe es quien está al mando en el lugar de trabajo, un líder es la persona responsable de inspirar, guiar y dirigir a un grupo de personas sintiéndose parte del equipo y compartiendo un objetivo común.
Por lo tanto es fácil concluir que lo ideal es hacer lo posible por ser un líder, y no un jefe, y es que todos los líderes pueden ser jefes, pero no todos los jefes pueden ser líderes.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Jefe o líder a los mandos de la organización: ¿ Existen diferencias?...¿a quién sigo?.
Conocer cuales son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la de un jefe es fundamental para saber qué rol desempeña cada uno en la empresa y cuál es el grado de identificación e integración en la organización.
1. Un jefe ordena y dirige; un líder se integra y guía: Quizá esta sea la principal diferencia entre ambas personalidades, y es que mientras que a un líder le gustará estar perfectamente integrado en el grupo y sentirse parte del equipo de trabajo y por ello, será capaz de funcionar en perfecta armonía con el resto, un jefe preferirá mantenerse al margen y tan solo dedicarse a supervisar las tareas realizadas por los demás.
2. Un jefe suele inspirar miedo; un líder genera entusiasmo: Mientras que los jefes suelen tender más a presionarnos para que tengamos nuestro trabajo listo cuanto más rápido mejor y se mostrará amenazante si hacemos lo contrario, un líder generará un sentimiento de pasión por el trabajo que tenemos entre manos que hará que el equipo se sienta más identificado con el proyecto y mejore su rendimiento.
3. Un jefe convierte el trabajo en algo monótono y aburrido; un líder lo hace interesante: Como comentábamos en los puntos anteriores, un jefe tan solo se encargará de dar ordenes continuamente, pero no se involucrará en el proyecto tanto como lo haría un líder. Por ello, la dirección de un jefe siempre será más aburrida, ya que el líder, al estar integrado en el trabajo podrá proponer nuevas ideas, direcciones o estrategias que darán un soplo de aire fresco al proyecto.
4. Un jefe no enseña, un líder si: En el momento en el que muestre cualquier síntoma de duda al no estar muy seguro de cómo hacer algo, lo más probable es que un jefe no se lo tome a bien y piense que no se preocupa lo suficiente por su trabajo o que quizá no esté lo suficientemente cualificado. En la misma situación, un líder se encargará de mostrarle cómo solucionar el problema y de proporcionarle la ayuda necesaria para que de este modo sea capaz de resolverlo de forma autónoma la próxima vez.
5. Un jefe solo manda, un líder también escucha: Algo muy importante para poder ser un buen líder es tener empatía y ser capaz de identificarse con nuestro equipo aunque tengamos un rol superior en la empresa. Por ello, mientras que un líder será capaz de escuchar todo lo que tengamos que decir, ya sean críticas negativas o algún tipo de feedback, un jefe tan solo pretenderá que seamos capaces de obedecer sus ordenes de forma rápida y efectiva, sin darle importancia a lo que tengamos que decir.
6. Un jefe antepondrá el dinero al bienestar de los empleados, un líder hará lo contrario: Esta es una diferencia importante, y es que mientras que un jefe se preocupará ante todo de los beneficios de la empresa, un líder sabrá que preocupándose por los trabajadores y su bienestar, los beneficios vendrán solos.
Conclusión.
La diferencia clave entre un jefe y un líder es que mientras que un jefe es quien está al mando en el lugar de trabajo, un líder es la persona responsable de inspirar, guiar y dirigir a un grupo de personas sintiéndose parte del equipo y compartiendo un objetivo común.
Por lo tanto es fácil concluir que lo ideal es hacer lo posible por ser un líder, y no un jefe, y es que todos los líderes pueden ser jefes, pero no todos los jefes pueden ser líderes.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
martes, 13 de enero de 2015
Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo
"Internet, la web 2.0 ha abierto otra era en las relaciones laborales y profesionales dentro de la empresa. Pero ¿sabrán aprovecharlo las empresas?"
Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo.
Asistimos a una revolución de métodos de trabajo a través de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cómo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas.
Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: Autopromoción, bonus, influencia y poder, son términos muy cercanos a la filosofía de empresa hoy predominante en casi todos los países del mundo. Prácticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.
Cómo introducir el trabajo colaborativo en las empresas.
La colaboración entre las personas es una decisión discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organización y prácticas de liderazgo.
¿Tiene su organización los procesos y prácticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? ¿Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos?.
Diez factores que están altamente correlacionados con el éxito en la colaboración.
Según Tammy Erickson en los últimos años, y atendiendo a las investigaciones llevadas a cabo, se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito en su objetivo de promover la colaboración.
1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización.
2. Relaciones basadas en la confianza.
3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades.
4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.
5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos".
6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades.
7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración.
8. Comportamiento y procesos productivos eficientes.
9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales.
10. Importante: Tareas y funciones estimulantes.
Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información, ideas y puntos de vista de manera productiva.
Una visión complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrés Pedreño que pone énfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0:
1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introducción y máxima explotación de Internet en la empresa.
2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual, marketin digital en redes sociales.
3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas digitales. El mundo real y virtual de la empresa interactúan y ofrecen una creciente convergencia.
4. El director o responsable de comunicación se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa.
5. Se practica en la empresa una cultura de la innovación. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del mercado y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones.
6. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa.
7. La reingenería de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo. Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los empleados.
8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de Internet. Se eligen las mejores herramientas para que usuario o cliente interactúe, se implique y se fidelice.
9. La empresa hace política de precios, "subastas" y comercializa a través de sus páginas web. Decidió hace ya unos meses que ¿si lo hace Ryanair con éxito por qué no nosotros?.
10. La empresa ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hábilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector.
Conclusión.
La capacidad para colaborar puede constituir una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto y la estrategia interna más adecuada a esa estructura.
Fuente: Inspirado en Do You Have the Collaborative Capacity You Need? y en empresa 2.0.
Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo.
Asistimos a una revolución de métodos de trabajo a través de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cómo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas.
Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: Autopromoción, bonus, influencia y poder, son términos muy cercanos a la filosofía de empresa hoy predominante en casi todos los países del mundo. Prácticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.
Cómo introducir el trabajo colaborativo en las empresas.
La colaboración entre las personas es una decisión discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organización y prácticas de liderazgo.
¿Tiene su organización los procesos y prácticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? ¿Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos?.
Diez factores que están altamente correlacionados con el éxito en la colaboración.
Según Tammy Erickson en los últimos años, y atendiendo a las investigaciones llevadas a cabo, se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito en su objetivo de promover la colaboración.
1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización.
2. Relaciones basadas en la confianza.
3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades.
4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.
5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos".
6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades.
7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración.
8. Comportamiento y procesos productivos eficientes.
9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales.
10. Importante: Tareas y funciones estimulantes.
Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información, ideas y puntos de vista de manera productiva.
Una visión complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrés Pedreño que pone énfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0:
1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introducción y máxima explotación de Internet en la empresa.
2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual, marketin digital en redes sociales.
3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas digitales. El mundo real y virtual de la empresa interactúan y ofrecen una creciente convergencia.
4. El director o responsable de comunicación se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa.
5. Se practica en la empresa una cultura de la innovación. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del mercado y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones.
6. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa.
7. La reingenería de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo. Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los empleados.
8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de Internet. Se eligen las mejores herramientas para que usuario o cliente interactúe, se implique y se fidelice.
9. La empresa hace política de precios, "subastas" y comercializa a través de sus páginas web. Decidió hace ya unos meses que ¿si lo hace Ryanair con éxito por qué no nosotros?.
10. La empresa ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hábilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector.
Conclusión.
La capacidad para colaborar puede constituir una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto y la estrategia interna más adecuada a esa estructura.
Fuente: Inspirado en Do You Have the Collaborative Capacity You Need? y en empresa 2.0.
domingo, 11 de enero de 2015
Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor
"Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas".
Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor.
El neuromarketing es la aplicación de las técnicas de la neurociencia al marketing. Su objetivo es conocer y comprender los niveles de atención que muestran las personas a diferentes estímulos. De esta manera se trata de explicar el comportamiento de las personas desde la base de su actividad neuronal.
Hoy en día en nuestra sociedad, la presencia masiva de publicidad es algo completamente normal. Las personas somos bombardeadas por publicidad de muchas formas y en muchos momentos siendo ésta cada vez más intrusiva y algunas veces poco sutil.
Probablemente tal cantidad de publicidad no realice su función y al final, el deseado objeto que se quería vender, se queda en la repisa que estaba. Como se suele decir lo poco agrada y lo mucho enfada. En este sentido, se busca comprender ¿qué es lo que agrada a las personas? Es aquí en donde entra el neuromarketing.
La finalidad del uso de estas técnicas en marketing es buscar la eficacia en sus decisiones. Averiguar a qué estímulos las personas prestan más atención y a cuales no influye directamente en el comportamiento de la persona. Lo que se trata en este sentido es de comprender más y mejor a las personas, nada más lejos que eso, nada de manipular en la cabeza de nadie.
Existen diferentes técnicas dentro del análisis que se realiza en el neuromarketing y que nos arrojan resultados de una manera instantánea mientras que otro tipo de análisis se apoyan más en el recuerdo.
El tipo de análisis realizado con estas técnicas busca más el refuerzo medible y cuantitativo para poder alejarse de la subjetividad personal. Hay que mencionar que en una situación de compra aunque parece que no las decisiones inconscientes tienen un peso mayor que las conscientes.
Pero identificar lo que a las personas les gusta o no les gusta no significa directamente averiguar las razones de por qué les gusta.
Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas es algo más complejo.
El cerebro humano no funciona como compartimentos estancos, sino que es algo más complejo. Las personas no tienen un comportamiento determinado por los estímulos exteriores, pero hay que reconocer que sí están condicionadas por las situaciones que viven.
De esta manera el neuromarketing se ha especializado en identificar dichos estímulos, aplicados a diferentes campos desde una gráfica de publicidad hasta los mapas de calor que sirven para ver donde se fija más una persona. Estos estímulos serán estudiados y analizados para posteriormente incluirlos en sus piezas o estrategias publicitarias.
Como venimos viendo desde hace un tiempo la publicidad está tomando rumbo hacia una publicidad más experimental, contando historias que nos cautiven y llevándonos a terrenos más emocionales, terrenos más “irracionales” los cuales, como vimos antes tienen un peso mucho mayor en las decisiones de compra de las personas.
Tener una mayor conocimiento de los estímulos que afectan al ser humano y saber como le afectan es una apuesta que forma parte de los objetivos de muchas empresas. Ese conocimiento más exhaustivo, más profundo, terminara en producto hechos a medida, hablando en términos generales. En donde la segmentación será mucho mayor de lo que hasta ahora podemos experimentar y los estímulos mucho más sutiles.
En este sentido en la publicidad se puede apuntar justo al objetivo, por tener un mayor conocimiento de que estrategia utilizar para poder llegar de una manera más eficaz y eficiente a la meta planteada.
Existen muchos mitos alrededor de esta aplicación de la neurociencia, muchos de ellos nacidos del desconocimiento de la materia, como por ejemplo asumir que el cerebro humano toma decisiones de un modo único, como causa-efecto de un estímulo.
Este argumento erróneo puede llevar a ver que solo unos pocos puedan estar en posesión de esos conocimientos. Y nada más lejos de la realidad, ya que el marketing a lo largo de toda su historia lleva utilizando diferentes técnicas de investigación para saber cómo actuará de un modo más eficaz.
Un claro y mítico ejemplo del neuromarketing aplicado al consumidor s experimenta a la hora de realizar la compra en cualquier supermercado. Solamente hay que estar un poco atentos al contexto que nos rodea en el momento de la compra, desde la situación de los productos en los lineales, la música que se utiliza en las diferentes horas del día o el tan amado carrito que “siempre” hace el camino que nosotros le marcamos.
Esta realidad es una respuesta artificial, creada con un claro objetivo que pretende llevar a las personas por diferentes caminos. Dichos caminos que no son azarosos e irracionales sino que están marcados con mucha precisión y son fruto de la investigación de mercado de la que se puede extraer la información necesaria para crear los estímulos estímulos deseados para influir en la conducta. Estímulos de los que , que por otra parte, ninguno se libra.
Ciencia, técnica y neuromarketing.
Los avances de la técnica y la ciencia durante este siglo y el anterior son imparables, pero esto no quiere decir que se llegue a un consenso sobre lo que se puede o no se puede hacer, con las herramientas que tenemos a mano.
Es éste es un problema que sucede frecuentemente, y es que no hay un crecimiento parejo entra la ciencia y los usos que se hacen de ella, lo que nos puede llevar a absolutas aberraciones. Para ello se ha creado el código ético de la NMSBA (Neuromarketing Science and Business Association) el cual especifica cuáles son los usos que se pueden dar a la neurociencia dentro del ámbito del marketing y la publicidad.
Gracias a los conocimiento del neuromarketing, la publicidad se centra más en los puntos que debe explotar como por ejemplo las emociones o incluso todos los sentidos. Ya hemos visto como en los grandes supermercados se estimulan los sentidos por medio de la música, pero no solo eso sino que también existe otro tipo de marketing experiencial que está siendo explotado de la misma manera que la música. Quién no ha entrado en una tienda con un olor característico que puede perfectamente asociarse con el producto que se vende.
La gran cantidad datos que proporciona la neurociencia sobre los estímulos a los que reaccionamos no debe apartarnos de la idea general en la que el neuromarketing se usa como un instrumento del marketing para que la estrategia creada nos lleve por el camino adecuado hasta conseguir el objetivo de venta.
Con esa gran cantidad de información la estrategia será muchísimo más adecuada y las acciones más afinadas, resultando más adecuadas a la realidad y al cumplimiento de los objetivos previstos.
Al final todo ello vale la pena si el futuro cliente está contento con el servicio o el producto y la persona misma se convierte en un embajador de marca.
Para llegar a conseguir este resultado, el proceso no se puede apoyar solamente en los datos que se recaban sino que tiene que existir una planificación general para que el consumidor final desarrolle la necesaria confianza en el producto o servicio, algo que es mucho más global, que abarca distinto puntos de contacto. Se trata de ayudar a proyectar una imagen de marca en mente acorde con los valores del producto.
La gran velocidad y los constantes cambios a los que estamos sometidos, obliga a las marcas a ser muy ágiles en sus correcciones. Si la marca se descuida y no se preocupa de los diferentes aspectos que valora el consumidor, o no considera los cambios en gustos y hábitos de consumo, probablemente acabará cayendo en el olvido, y aquel dejará de hacerle caso.
Conclusión.
El marketing es un intercambio de recursos realizados para satisfacer las necesidades de las personas. Existen diferentes herramientas y técnicas que nos permiten conocer cuáles son los estímulos que más influyen en el consumidor y es el neuromarketing el que se hace eco de la información y los conocimientos con el fin de estimular los sentidos de las personas. En esta línea una marca que consiga llamar la atención tendrá un mayor poder de atracción.
El neuromarketing está adquiriendo un mayor peso dentro de las estrategias de las diferentes empresas como método de acercarse al consumidor a través de sus emociones.
De lo que se trata es de identificar patrones generales que tengan un efecto sobre los estímulos de las personas, y que de esta manera se pueda extrapolar a una tendencia o gusto general, bajo la que una gran mayoría se identifica.
Fuente: Antón Laborda Vallespín
Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor.
El neuromarketing es la aplicación de las técnicas de la neurociencia al marketing. Su objetivo es conocer y comprender los niveles de atención que muestran las personas a diferentes estímulos. De esta manera se trata de explicar el comportamiento de las personas desde la base de su actividad neuronal.
Hoy en día en nuestra sociedad, la presencia masiva de publicidad es algo completamente normal. Las personas somos bombardeadas por publicidad de muchas formas y en muchos momentos siendo ésta cada vez más intrusiva y algunas veces poco sutil.
Probablemente tal cantidad de publicidad no realice su función y al final, el deseado objeto que se quería vender, se queda en la repisa que estaba. Como se suele decir lo poco agrada y lo mucho enfada. En este sentido, se busca comprender ¿qué es lo que agrada a las personas? Es aquí en donde entra el neuromarketing.
La finalidad del uso de estas técnicas en marketing es buscar la eficacia en sus decisiones. Averiguar a qué estímulos las personas prestan más atención y a cuales no influye directamente en el comportamiento de la persona. Lo que se trata en este sentido es de comprender más y mejor a las personas, nada más lejos que eso, nada de manipular en la cabeza de nadie.
Existen diferentes técnicas dentro del análisis que se realiza en el neuromarketing y que nos arrojan resultados de una manera instantánea mientras que otro tipo de análisis se apoyan más en el recuerdo.
El tipo de análisis realizado con estas técnicas busca más el refuerzo medible y cuantitativo para poder alejarse de la subjetividad personal. Hay que mencionar que en una situación de compra aunque parece que no las decisiones inconscientes tienen un peso mayor que las conscientes.
Pero identificar lo que a las personas les gusta o no les gusta no significa directamente averiguar las razones de por qué les gusta.
Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas es algo más complejo.
El cerebro humano no funciona como compartimentos estancos, sino que es algo más complejo. Las personas no tienen un comportamiento determinado por los estímulos exteriores, pero hay que reconocer que sí están condicionadas por las situaciones que viven.
De esta manera el neuromarketing se ha especializado en identificar dichos estímulos, aplicados a diferentes campos desde una gráfica de publicidad hasta los mapas de calor que sirven para ver donde se fija más una persona. Estos estímulos serán estudiados y analizados para posteriormente incluirlos en sus piezas o estrategias publicitarias.
Como venimos viendo desde hace un tiempo la publicidad está tomando rumbo hacia una publicidad más experimental, contando historias que nos cautiven y llevándonos a terrenos más emocionales, terrenos más “irracionales” los cuales, como vimos antes tienen un peso mucho mayor en las decisiones de compra de las personas.
Tener una mayor conocimiento de los estímulos que afectan al ser humano y saber como le afectan es una apuesta que forma parte de los objetivos de muchas empresas. Ese conocimiento más exhaustivo, más profundo, terminara en producto hechos a medida, hablando en términos generales. En donde la segmentación será mucho mayor de lo que hasta ahora podemos experimentar y los estímulos mucho más sutiles.
En este sentido en la publicidad se puede apuntar justo al objetivo, por tener un mayor conocimiento de que estrategia utilizar para poder llegar de una manera más eficaz y eficiente a la meta planteada.
Existen muchos mitos alrededor de esta aplicación de la neurociencia, muchos de ellos nacidos del desconocimiento de la materia, como por ejemplo asumir que el cerebro humano toma decisiones de un modo único, como causa-efecto de un estímulo.
Este argumento erróneo puede llevar a ver que solo unos pocos puedan estar en posesión de esos conocimientos. Y nada más lejos de la realidad, ya que el marketing a lo largo de toda su historia lleva utilizando diferentes técnicas de investigación para saber cómo actuará de un modo más eficaz.
Un claro y mítico ejemplo del neuromarketing aplicado al consumidor s experimenta a la hora de realizar la compra en cualquier supermercado. Solamente hay que estar un poco atentos al contexto que nos rodea en el momento de la compra, desde la situación de los productos en los lineales, la música que se utiliza en las diferentes horas del día o el tan amado carrito que “siempre” hace el camino que nosotros le marcamos.
Esta realidad es una respuesta artificial, creada con un claro objetivo que pretende llevar a las personas por diferentes caminos. Dichos caminos que no son azarosos e irracionales sino que están marcados con mucha precisión y son fruto de la investigación de mercado de la que se puede extraer la información necesaria para crear los estímulos estímulos deseados para influir en la conducta. Estímulos de los que , que por otra parte, ninguno se libra.
Ciencia, técnica y neuromarketing.
Los avances de la técnica y la ciencia durante este siglo y el anterior son imparables, pero esto no quiere decir que se llegue a un consenso sobre lo que se puede o no se puede hacer, con las herramientas que tenemos a mano.
Es éste es un problema que sucede frecuentemente, y es que no hay un crecimiento parejo entra la ciencia y los usos que se hacen de ella, lo que nos puede llevar a absolutas aberraciones. Para ello se ha creado el código ético de la NMSBA (Neuromarketing Science and Business Association) el cual especifica cuáles son los usos que se pueden dar a la neurociencia dentro del ámbito del marketing y la publicidad.
Gracias a los conocimiento del neuromarketing, la publicidad se centra más en los puntos que debe explotar como por ejemplo las emociones o incluso todos los sentidos. Ya hemos visto como en los grandes supermercados se estimulan los sentidos por medio de la música, pero no solo eso sino que también existe otro tipo de marketing experiencial que está siendo explotado de la misma manera que la música. Quién no ha entrado en una tienda con un olor característico que puede perfectamente asociarse con el producto que se vende.
La gran cantidad datos que proporciona la neurociencia sobre los estímulos a los que reaccionamos no debe apartarnos de la idea general en la que el neuromarketing se usa como un instrumento del marketing para que la estrategia creada nos lleve por el camino adecuado hasta conseguir el objetivo de venta.
Con esa gran cantidad de información la estrategia será muchísimo más adecuada y las acciones más afinadas, resultando más adecuadas a la realidad y al cumplimiento de los objetivos previstos.
Al final todo ello vale la pena si el futuro cliente está contento con el servicio o el producto y la persona misma se convierte en un embajador de marca.
Para llegar a conseguir este resultado, el proceso no se puede apoyar solamente en los datos que se recaban sino que tiene que existir una planificación general para que el consumidor final desarrolle la necesaria confianza en el producto o servicio, algo que es mucho más global, que abarca distinto puntos de contacto. Se trata de ayudar a proyectar una imagen de marca en mente acorde con los valores del producto.
La gran velocidad y los constantes cambios a los que estamos sometidos, obliga a las marcas a ser muy ágiles en sus correcciones. Si la marca se descuida y no se preocupa de los diferentes aspectos que valora el consumidor, o no considera los cambios en gustos y hábitos de consumo, probablemente acabará cayendo en el olvido, y aquel dejará de hacerle caso.
Conclusión.
El marketing es un intercambio de recursos realizados para satisfacer las necesidades de las personas. Existen diferentes herramientas y técnicas que nos permiten conocer cuáles son los estímulos que más influyen en el consumidor y es el neuromarketing el que se hace eco de la información y los conocimientos con el fin de estimular los sentidos de las personas. En esta línea una marca que consiga llamar la atención tendrá un mayor poder de atracción.
El neuromarketing está adquiriendo un mayor peso dentro de las estrategias de las diferentes empresas como método de acercarse al consumidor a través de sus emociones.
De lo que se trata es de identificar patrones generales que tengan un efecto sobre los estímulos de las personas, y que de esta manera se pueda extrapolar a una tendencia o gusto general, bajo la que una gran mayoría se identifica.
Fuente: Antón Laborda Vallespín
sábado, 10 de enero de 2015
Grupo Loewe, modelo industrial de lujo: Cuando toca apostar, decidir y elegir entre dos caminos totalmente opuestos
"Los dos caminos tenían su ventajas e inconvenientes. Lo más difícil de la decisión, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles".
Grupo Loewe, modelo industrial de lujo: Cuando toca apostar, decidir y elegir entre dos caminos totalmente opuestos.
la firma de productos de moda y marroquinería de lujo, llevaba 150 años operando con un sistema de producción artesanal cuando fue adquirida por el grupo internacional LVMH. Desde entonces, la empresa se planteó nuevas formas de organizar su producción.
Como refleja el caso "Grupo Loewe: ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management?", del profesor del IESE Philip Moscoso y Marina Duque, los directivos de Grupo Loewe se planteaban elegir entre dos caminos totalmente opuestos.
La primera opción consistía en abandonar completamente la fabricación de productos para centrar todos los esfuerzos en el diseño y desarrollo de los mismos. Al fin y al cabo, esa era la verdadera especialidad de Loewe. En otras palabras, se trataba de seguir el modelo industrial trazado por muchas de las grandes enseñas del sector del lujo.
El segundo camino consistía en apostar por la producción propia de Loewe y llevarla a las cotas de excelencia que ya había conseguido la firma en el diseño y desarrollo de artículos de piel.
Para ello, había que convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia con un objetivo claro: conseguir que el conocimiento y prestigio que la firma había acumulado en el diseño y desarrollo de productos de piel se trasladara también al ámbito de la fabricación.
Este plan conllevaba también unos riesgos asociados importantes: si el rendimiento de la planta no mejoraba drásticamente, los productos de Loewe serían cada vez menos competitivos.
La herencia del pasado.
Una gran parte de la fabricación de Loewe se solía encargar a proveedores externos. La mayoría, pequeños artesanos de la zona de Ubrique (Cádiz), famosa por su larga experiencia en la industria de la piel.
El resto de productos los fabricaba Manufacturas Loewe, la subsidiaria que agrupa los centros de producción de la compañía en España.
Centrarse solo en el diseño supondría cortar con la herencia y perder gran parte del know-how manufacturero, aunque también permitiría centrar los esfuerzos en lo que realmente era el core business del grupo y desarrollar su red de proveedores más aún.
Apostar por la fabricación propia requería, en primer lugar, que la planta de Getafe lograse ser realmente competitiva. Comparada con otras fábricas del grupo LVMH, e incluso con los proveedores externos, era poco productiva y flexible, con tiempos de flujo largos.
Un centro de excelencia lean.
Aunque la creación de un centro de excelencia parecía complicada, existía al menos la referencia de una fábrica de LVMH que había conseguido recientemente una mejora de resultados espectacular gracias a la aplicación de un programa de lean management.
La mejora de esa fábrica había girado en torno a tres ejes fundamentales: el sistema de producción, la gestión del rendimiento y la cultura y mentalidad del grupo de trabajo.
Para cada uno de ellos se habían planificado una serie de objetivos, ambiciosos pero concretos, con su correspondiente calendario.
El lean management requería, por ejemplo, invertir el flujo de trabajo en la planta para pasar de de un sistema tipo push, en que cada sección "empujaba" el material a la siguiente, a uno de naturaleza pull, en el que cada eslabón del proceso "tira" del anterior, pidiendo el material en función de su propio ritmo de trabajo. Una buena implementación permitiría reducir el stock en curso y también el tiempo de flujo de forma importante.
Sin embargo, un modelo de fabricación lean también requería ajustes en los roles de los trabajadores de la fábrica y en la estructura de los grupos de trabajo. Esto implicaba revisar los indicadores y métricas de control del rendimiento y, en base a ello, modificar también los sistemas de incentivos, algo siempre complicado en la práctica industrial.
¿Qué decisión debían tomar los directivos Loewe? Los dos caminos tenían su ventajas e inconvenientes. Lo más difícil de la decisión, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles.
Fuente: Philip G. Moscoso y Marina Duque / IESE Insight.
Grupo Loewe, modelo industrial de lujo: Cuando toca apostar, decidir y elegir entre dos caminos totalmente opuestos.
la firma de productos de moda y marroquinería de lujo, llevaba 150 años operando con un sistema de producción artesanal cuando fue adquirida por el grupo internacional LVMH. Desde entonces, la empresa se planteó nuevas formas de organizar su producción.
Como refleja el caso "Grupo Loewe: ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management?", del profesor del IESE Philip Moscoso y Marina Duque, los directivos de Grupo Loewe se planteaban elegir entre dos caminos totalmente opuestos.
La primera opción consistía en abandonar completamente la fabricación de productos para centrar todos los esfuerzos en el diseño y desarrollo de los mismos. Al fin y al cabo, esa era la verdadera especialidad de Loewe. En otras palabras, se trataba de seguir el modelo industrial trazado por muchas de las grandes enseñas del sector del lujo.
El segundo camino consistía en apostar por la producción propia de Loewe y llevarla a las cotas de excelencia que ya había conseguido la firma en el diseño y desarrollo de artículos de piel.
Para ello, había que convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia con un objetivo claro: conseguir que el conocimiento y prestigio que la firma había acumulado en el diseño y desarrollo de productos de piel se trasladara también al ámbito de la fabricación.
Este plan conllevaba también unos riesgos asociados importantes: si el rendimiento de la planta no mejoraba drásticamente, los productos de Loewe serían cada vez menos competitivos.
La herencia del pasado.
Una gran parte de la fabricación de Loewe se solía encargar a proveedores externos. La mayoría, pequeños artesanos de la zona de Ubrique (Cádiz), famosa por su larga experiencia en la industria de la piel.
El resto de productos los fabricaba Manufacturas Loewe, la subsidiaria que agrupa los centros de producción de la compañía en España.
Centrarse solo en el diseño supondría cortar con la herencia y perder gran parte del know-how manufacturero, aunque también permitiría centrar los esfuerzos en lo que realmente era el core business del grupo y desarrollar su red de proveedores más aún.
Apostar por la fabricación propia requería, en primer lugar, que la planta de Getafe lograse ser realmente competitiva. Comparada con otras fábricas del grupo LVMH, e incluso con los proveedores externos, era poco productiva y flexible, con tiempos de flujo largos.
Un centro de excelencia lean.
Aunque la creación de un centro de excelencia parecía complicada, existía al menos la referencia de una fábrica de LVMH que había conseguido recientemente una mejora de resultados espectacular gracias a la aplicación de un programa de lean management.
La mejora de esa fábrica había girado en torno a tres ejes fundamentales: el sistema de producción, la gestión del rendimiento y la cultura y mentalidad del grupo de trabajo.
Para cada uno de ellos se habían planificado una serie de objetivos, ambiciosos pero concretos, con su correspondiente calendario.
El lean management requería, por ejemplo, invertir el flujo de trabajo en la planta para pasar de de un sistema tipo push, en que cada sección "empujaba" el material a la siguiente, a uno de naturaleza pull, en el que cada eslabón del proceso "tira" del anterior, pidiendo el material en función de su propio ritmo de trabajo. Una buena implementación permitiría reducir el stock en curso y también el tiempo de flujo de forma importante.
Sin embargo, un modelo de fabricación lean también requería ajustes en los roles de los trabajadores de la fábrica y en la estructura de los grupos de trabajo. Esto implicaba revisar los indicadores y métricas de control del rendimiento y, en base a ello, modificar también los sistemas de incentivos, algo siempre complicado en la práctica industrial.
¿Qué decisión debían tomar los directivos Loewe? Los dos caminos tenían su ventajas e inconvenientes. Lo más difícil de la decisión, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles.
Fuente: Philip G. Moscoso y Marina Duque / IESE Insight.
miércoles, 7 de enero de 2015
El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes
“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.” Goethe.
El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.
¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.
En toda organización existen cuatro tipo de actividades:
1. Urgentes e importantes.
2. No urgentes pero importantes.
3. Urgentes sin importancia.
4. Ni urgentes ni importantes.
Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.
Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.
En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.
Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.
Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.
Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.
Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.
Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.
¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.
Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.
Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.
No sé decir que no.
Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.
Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.
Invierta en lo importante.
Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.
Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.
Siempre tendremos emergencias.
No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).
Transmita lo importante.
No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.
Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.
Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine
El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.
¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.
En toda organización existen cuatro tipo de actividades:
1. Urgentes e importantes.
2. No urgentes pero importantes.
3. Urgentes sin importancia.
4. Ni urgentes ni importantes.
Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.
Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.
En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.
Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.
Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.
Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.
Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.
Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.
¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.
Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.
Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.
No sé decir que no.
Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.
Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.
Invierta en lo importante.
Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.
Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.
Siempre tendremos emergencias.
No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).
Transmita lo importante.
No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.
Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.
Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine
lunes, 5 de enero de 2015
Recursos humanos y cultura 2.0: Desafíos, riesgos y oportunidades en la nueva dirección de personas
"Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas. La dirección de personas no puede quedar al margen de ésta evolución".
Recursos humanos y cultura 2.0: Desafíos, riesgos y oportunidades en la nueva dirección de personas.
“El proyecto de reforma de la Constitución de Islandia se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa en “Desafíos de la dirección de personas en la cultura 2.0.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En el caso de España Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de la empresa Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0.
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Para eludir el conflicto es aconsejable que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: Jose Ramón Pin Arboledas; Esperanza Suárez Ruz y Ángel Gallifa/ IESE Insight
Recursos humanos y cultura 2.0: Desafíos, riesgos y oportunidades en la nueva dirección de personas.
“El proyecto de reforma de la Constitución de Islandia se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa en “Desafíos de la dirección de personas en la cultura 2.0.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En el caso de España Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de la empresa Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0.
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Para eludir el conflicto es aconsejable que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: Jose Ramón Pin Arboledas; Esperanza Suárez Ruz y Ángel Gallifa/ IESE Insight
sábado, 3 de enero de 2015
Su empresa también puede hacerlo: Soñar, el secreto de las grandes marcas
"Actualmente el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar. Para alcanzar el objetivo es necesario identificar y perseguir un sueño".
Su empresa también puede hacerlo: Soñar, el secreto de las grandes marcas.
Cada día interactuamos con todo tipo de marcas en prácticamente cualquier situación, desde que nos despertamos hasta que nos vamos a dormir.
En este contexto, el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar. ¿Cómo lograrlo? Solo aquellas que identifican su "sueño" y lo persiguen consiguen sobresalir, aseguran el profesor del IESE Xavier Oliver y Elisenda Serra.
El sueño es ese algo que tienen en común todas las marcas sólidas, coherentes y trascendentes. Hay quien se refiere a este concepto como ADN, misión, visión o personalidad, pero los autores proponen llamarlo sueño.
Lo tienen compañías como Ikea, Apple, Mercadona y DKV Seguros. No depende del tamaño de la empresa, sino de su actitud. Por eso cualquier marca, por pequeña que sea, puede perseguir su propio sueño y diferenciarse del resto.
El primer paso es identificar el sueño, luego hay que traducirlo en realidades tangibles y, por último, hay que saber explicarlo.
Descubrir el sueño.
Soñar no es fácil. Descubrir el propio sueño requiere unas habilidades y condiciones difíciles de conseguir cuando el día a día de la empresa impide pararse a reflexionar. Identificar el sueño requiere amplitud de miras y tiempo para analizar con espíritu crítico qué está pasando en la compañía.
El sueño no puede surgir de la egolatría del máximo directivo ni es algo que se apruebe en las altas esferas de la compañía, sino que ha de ser compartido por todas las personas que forman parte de ella. No se puede imponer ni inventar: debe aflorar de lo que la organización es en realidad.
Como el subconsciente, el sueño es algo que toda la empresa respira sin saberlo. No hay que confundirlo con la filosofía corporativa. Tampoco es una estrategia, aunque se centra en el largo plazo. El sueño es un faro que guía hacia el objetivo final. No se puede medir, aunque es importante ser capaz de traducirlo en tangibles.
Por ejemplo, la empresa de distribución Mercadona se guía por un sueño no explícito: "todos juntos ganaremos". El sueño de Apple es ayudar a las personas a sacar su máximo potencial. Ikea persigue "mejorar la vida cotidiana de las personas". No se trata de que los trabajadores repitan cada mañana estas frases como un mantra, sino de perseguir este objetivo con la actividad diaria: que todo lo que haga la empresa responda a este sueño.
Materializar los valores.
Tan importante como descubrir cuál es el sueño de la organización es aprender a llevarlo a la práctica a través de los valores. Hay tres tipos de valores que la marca puede tener y hay que entenderlos como una escala por la que ir ascendiendo para no acomodarse y seguir destacando como firma.
Los valores instrumentales son el punto de partida de la relación con la marca. Proporcionan información sobre el producto o servicio (calidad, funcionalidad, diseño, precio...) para que el cliente pueda valorar si se adapta a sus necesidades.
Pero apelar a los consumidores con valores puramente funcionales no es suficiente. Hoy en la relación marca-cliente prevalece lo emocional. Las emociones son un elemento determinante a la hora de tomar las decisiones de compra. Los valores emocionales van más allá de lo puramente instrumental y "tocan la fibra".
Por último, encontramos los valores centrales, que son los que involucran al consumidor. Cuando son compartidos por la marca y el cliente, esos valores se traducen en una relación duradera.
Definidos los valores, llega el momento de identificar aquello que incita a las personas a entrar en contacto con una marca por primera vez. Los autores lo llaman "punta de lanza": Eso que la empresa hace mejor que nadie y que atrae la atención de los consumidores. No se trata de inventarlo sino de identificarlo dentro de la empresa.
La punta de lanza de La Fageda, por ejemplo, es ofrecer un producto excelente, pero el proyecto social que hay detrás de la marca es lo que genera el boca-oreja necesario para plantar cara a enormes competidores.
En el caso del mercado de pescado Pike Place de Seattle (Estados Unidos), es la relación con el cliente. Sus trabajadores destacan por su buen humor, por ofrecer atención personalizada y por haber convertido su forma de trabajar en todo un espectáculo.
Comunicar la diferencia.
De nada sirve el sueño si no se explica y comparte, y el relato es una excelente herramienta para lograr transmitirlo. Además, el relato tiene un fuerte poder de cohesión interna que, bien planteado, traspasará la organización hasta llegar al consumidor final.
Para que tenga este efecto, no se debe imponer ni inventar: ha de surgir de lo que la empresa es en realidad, porque si no nadie lo creerá ni compartirá.
El poder del relato bien estructurado y compartido es similar al efecto que tiene una piedra cuando la lanzamos a un lago: se zambulle en el agua con un ruido sordo y desaparece, dejando en la superficie un rastro en forma de círculos que van creciendo de dentro hacia fuera.
Llevado al ámbito empresarial, la piedra es la historia de la empresa y los círculos que se forman son cada uno de los grupos de personas a quienes se desea llegar, de dentro hacia fuera.
El objetivo es que todos los círculos de influencia (equipo directivo, trabajadores, proveedores, bancos, consumidores, medios de comunicación...) hablen bien de la empresa, porque ellos serán sus mejores prescriptores. De hecho, el fenómeno boca-oreja es el mejor marketing posible para una marca.
No se trata de dar coba a los trabajadores ni de adular a los proveedores. Si el relato se basa en los valores diferenciales de la empresa y conecta con las personas, estas se convertirán de forma natural en las embajadoras de la marca.
Fuente: Xavier Oliver Conti, Xavier y Elisenda Serra Masip/ IESE Insight
Su empresa también puede hacerlo: Soñar, el secreto de las grandes marcas.
Cada día interactuamos con todo tipo de marcas en prácticamente cualquier situación, desde que nos despertamos hasta que nos vamos a dormir.
En este contexto, el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar. ¿Cómo lograrlo? Solo aquellas que identifican su "sueño" y lo persiguen consiguen sobresalir, aseguran el profesor del IESE Xavier Oliver y Elisenda Serra.
El sueño es ese algo que tienen en común todas las marcas sólidas, coherentes y trascendentes. Hay quien se refiere a este concepto como ADN, misión, visión o personalidad, pero los autores proponen llamarlo sueño.
Lo tienen compañías como Ikea, Apple, Mercadona y DKV Seguros. No depende del tamaño de la empresa, sino de su actitud. Por eso cualquier marca, por pequeña que sea, puede perseguir su propio sueño y diferenciarse del resto.
El primer paso es identificar el sueño, luego hay que traducirlo en realidades tangibles y, por último, hay que saber explicarlo.
Descubrir el sueño.
Soñar no es fácil. Descubrir el propio sueño requiere unas habilidades y condiciones difíciles de conseguir cuando el día a día de la empresa impide pararse a reflexionar. Identificar el sueño requiere amplitud de miras y tiempo para analizar con espíritu crítico qué está pasando en la compañía.
El sueño no puede surgir de la egolatría del máximo directivo ni es algo que se apruebe en las altas esferas de la compañía, sino que ha de ser compartido por todas las personas que forman parte de ella. No se puede imponer ni inventar: debe aflorar de lo que la organización es en realidad.
Como el subconsciente, el sueño es algo que toda la empresa respira sin saberlo. No hay que confundirlo con la filosofía corporativa. Tampoco es una estrategia, aunque se centra en el largo plazo. El sueño es un faro que guía hacia el objetivo final. No se puede medir, aunque es importante ser capaz de traducirlo en tangibles.
Por ejemplo, la empresa de distribución Mercadona se guía por un sueño no explícito: "todos juntos ganaremos". El sueño de Apple es ayudar a las personas a sacar su máximo potencial. Ikea persigue "mejorar la vida cotidiana de las personas". No se trata de que los trabajadores repitan cada mañana estas frases como un mantra, sino de perseguir este objetivo con la actividad diaria: que todo lo que haga la empresa responda a este sueño.
Materializar los valores.
Tan importante como descubrir cuál es el sueño de la organización es aprender a llevarlo a la práctica a través de los valores. Hay tres tipos de valores que la marca puede tener y hay que entenderlos como una escala por la que ir ascendiendo para no acomodarse y seguir destacando como firma.
Los valores instrumentales son el punto de partida de la relación con la marca. Proporcionan información sobre el producto o servicio (calidad, funcionalidad, diseño, precio...) para que el cliente pueda valorar si se adapta a sus necesidades.
Pero apelar a los consumidores con valores puramente funcionales no es suficiente. Hoy en la relación marca-cliente prevalece lo emocional. Las emociones son un elemento determinante a la hora de tomar las decisiones de compra. Los valores emocionales van más allá de lo puramente instrumental y "tocan la fibra".
Por último, encontramos los valores centrales, que son los que involucran al consumidor. Cuando son compartidos por la marca y el cliente, esos valores se traducen en una relación duradera.
Definidos los valores, llega el momento de identificar aquello que incita a las personas a entrar en contacto con una marca por primera vez. Los autores lo llaman "punta de lanza": Eso que la empresa hace mejor que nadie y que atrae la atención de los consumidores. No se trata de inventarlo sino de identificarlo dentro de la empresa.
La punta de lanza de La Fageda, por ejemplo, es ofrecer un producto excelente, pero el proyecto social que hay detrás de la marca es lo que genera el boca-oreja necesario para plantar cara a enormes competidores.
En el caso del mercado de pescado Pike Place de Seattle (Estados Unidos), es la relación con el cliente. Sus trabajadores destacan por su buen humor, por ofrecer atención personalizada y por haber convertido su forma de trabajar en todo un espectáculo.
Comunicar la diferencia.
De nada sirve el sueño si no se explica y comparte, y el relato es una excelente herramienta para lograr transmitirlo. Además, el relato tiene un fuerte poder de cohesión interna que, bien planteado, traspasará la organización hasta llegar al consumidor final.
Para que tenga este efecto, no se debe imponer ni inventar: ha de surgir de lo que la empresa es en realidad, porque si no nadie lo creerá ni compartirá.
El poder del relato bien estructurado y compartido es similar al efecto que tiene una piedra cuando la lanzamos a un lago: se zambulle en el agua con un ruido sordo y desaparece, dejando en la superficie un rastro en forma de círculos que van creciendo de dentro hacia fuera.
Llevado al ámbito empresarial, la piedra es la historia de la empresa y los círculos que se forman son cada uno de los grupos de personas a quienes se desea llegar, de dentro hacia fuera.
El objetivo es que todos los círculos de influencia (equipo directivo, trabajadores, proveedores, bancos, consumidores, medios de comunicación...) hablen bien de la empresa, porque ellos serán sus mejores prescriptores. De hecho, el fenómeno boca-oreja es el mejor marketing posible para una marca.
No se trata de dar coba a los trabajadores ni de adular a los proveedores. Si el relato se basa en los valores diferenciales de la empresa y conecta con las personas, estas se convertirán de forma natural en las embajadoras de la marca.
Fuente: Xavier Oliver Conti, Xavier y Elisenda Serra Masip/ IESE Insight
jueves, 1 de enero de 2015
Management, liderazgo y estrategia directiva: La necesidad de adaptarse al cambio exige que no todo cambie
"La cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas, instituciones y personas pero no todo requiere cambiar. Hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido".
Management, liderazgo y estrategia directiva: La necesidad de adaptarse al cambio exige que no todo cambie.
“La única constante es el cambio”. Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
La cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas, pero debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan alternativas. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.
Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección.
La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado.
Veamos un dos ejemplos que reflejan la falta de consistencia en la dirección:
1. El Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.
Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
2. El CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”.
Considera muy arriesgado que no existan facultades verdaderas y que, en consecuencia, miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo. Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos.
Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema. Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas.
Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total del CEO, que, aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan a la confianza en el liderazgo y convierten los alineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona tendría problemas en el seno de la organización.
Errores frecuentes en la dirección estratégica de la organización.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto: Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización.
Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados: La falta de visión del largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación: Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une.
Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control: Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección.
Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management: La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener al personal equivocado: Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. En este caso cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos.
Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.
Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine
Management, liderazgo y estrategia directiva: La necesidad de adaptarse al cambio exige que no todo cambie.
“La única constante es el cambio”. Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
La cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas, pero debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos dejan alternativas. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones.
Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme. Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección.
La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado.
Veamos un dos ejemplos que reflejan la falta de consistencia en la dirección:
1. El Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.
Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
2. El CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”.
Considera muy arriesgado que no existan facultades verdaderas y que, en consecuencia, miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo. Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos.
Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema. Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas.
Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total del CEO, que, aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan a la confianza en el liderazgo y convierten los alineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen ser conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona tendría problemas en el seno de la organización.
Errores frecuentes en la dirección estratégica de la organización.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto: Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización.
Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados: La falta de visión del largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación: Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une.
Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control: Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección.
Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management: La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener al personal equivocado: Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. En este caso cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos.
Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.
Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine
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