"El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio".
Gestión empresarial en el siglo XXI: Liderazgo humanista, valores y fronteras.
El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad.
A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.
Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira han escrito sobre el liderazgo humanista en el libro Humanistic Perspectives on International Business and Management. En él, reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.
Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.
Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.
¿Por qué un liderazgo humanista?.
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.
En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.
El nexo entre lo global y lo local.
En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.
El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.
Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.
Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.
El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.
Puente entre culturas.
Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.
Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.
Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.
"Proponemos el humanismo en el liderazgo como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos", concluyen los autores.
Fuente: Carlos Rodríguez Lluesma; Anabella Dávila y Marta Rojo / IESE Insight.
martes, 30 de diciembre de 2014
lunes, 22 de diciembre de 2014
Compromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?
"Tenemos que permitirnos y alentarnos a repensar cómo pensamos, en términos de compromiso y retención de nuestros colaboradores".
Compromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?.
¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden? Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas…
Posiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.
Si quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…
1. No existe el “de un día para el otro”: El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: Sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo.
Aunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: Son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.
Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.
2. El hecho de que Usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa que lo esté ni que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.
La mayoría de la gente si está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero.
Sea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano. El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga.
Ya no es así. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.
Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.
3. No hable de “injusticia”... no es justo: Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.
Tip: Más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.
4. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, no significa que se vayan a obtener los objetivos buscados por la Dirección, ya que lo que de verdad aprende el asistente a ese curso es lo que realmente importa.
Si, a pesar de que el beneficiado por la formación cree haber alcanzado algo positivo no responde a las cinco preguntas básicas (¿“qué fue lo que más te gustó”?, ¿“qué aprendiste de nuevo”?,¿“podrías aplicarlo”?, ¿lo aplicarías”, “¿cuándo”?) habrá malgastado su tiempo, y la empresa sus recursos... que siempre son limitados.
Tip: Asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.
Conclusión.
Empiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.
Genere algo más que compromiso (ENGAGEMENT) – en vez de focalizarse en retener a su capital humano...practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles a que empiecen a hacerlo...entonces solo tendrá que esperar para obtener los resultados deseados.
Fuente: Alejandro Delobelle /Managers Magazine.
Compromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?.
¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden? Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas…
Posiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.
Si quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…
1. No existe el “de un día para el otro”: El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: Sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo.
Aunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: Son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.
Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.
2. El hecho de que Usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa que lo esté ni que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.
La mayoría de la gente si está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero.
Sea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano. El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga.
Ya no es así. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.
Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.
3. No hable de “injusticia”... no es justo: Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.
Tip: Más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.
4. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, no significa que se vayan a obtener los objetivos buscados por la Dirección, ya que lo que de verdad aprende el asistente a ese curso es lo que realmente importa.
Si, a pesar de que el beneficiado por la formación cree haber alcanzado algo positivo no responde a las cinco preguntas básicas (¿“qué fue lo que más te gustó”?, ¿“qué aprendiste de nuevo”?,¿“podrías aplicarlo”?, ¿lo aplicarías”, “¿cuándo”?) habrá malgastado su tiempo, y la empresa sus recursos... que siempre son limitados.
Tip: Asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.
Conclusión.
Empiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.
Genere algo más que compromiso (ENGAGEMENT) – en vez de focalizarse en retener a su capital humano...practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles a que empiecen a hacerlo...entonces solo tendrá que esperar para obtener los resultados deseados.
Fuente: Alejandro Delobelle /Managers Magazine.
viernes, 19 de diciembre de 2014
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social
"Salvar el mundo, o al menos hacer de él un lugar mejor) con un modelo económicamente viable, en el largo plazo es el noble objetivo de una empresa social"
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social.
A este tipo de organizaciones les cuesta cumplir todos sus objetivos. Muchas acaban primando los económicos en detrimento de los sociales porque estos últimos son más difíciles de medir. Y, como reza el viejo axioma del management, "lo que no se puede medir no se puede gestionar".
En el estudio "Stakeholders Matter: How Social Enterprises Address Mission Drift", Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro han investigado como se puede reconducir la situación cuando se anteponen los resultados comerciales a corto plazo a los objetivos sociales.
Los autores analizaron la evolución durante cinco años de dos empresas sociales italianas, una de las cuales logró retomar su misión tras seguir un proceso de cuatro fases:
1. Búsqueda de posibles aliados externos con objetivos y competencias sociales.
2. Apertura de un diálogo con dichos grupos y planificación de proyectos.
3. Desarrollo de los proyectos en régimen de asociación.
4. Medición del impacto social y comunicación de los resultados tanto dentro de la empresa como a los socios.
En su caso, involucrar a grupos de interés externos y ser transparente sobre los objetivos sociales se reveló como la fórmula adecuada para reconducir la deriva en las prioridades de la empresa.
Predicar con el ejemplo.
Las dos empresas que analizaron Ramus y Vaccaro empleaban a personas con riesgo de exclusión, como discapacitados, inmigrantes, exreclusos, drogadictos o alcohólicos.
Ambas organizaciones, que ofrecían diversos tipos de servicios, entre los que se incluía la gestión de residuos, se vieron obligadas a abandonar o dejar en un segundo plano su misión original debido a la crisis financiera que golpeó Italia a principios de este siglo.
Como su plantilla estaba formada por trabajadores necesitados de un apoyo especial, los modelos de negocio tradicional y social entraron en conflicto.
Mientras que una de ellas, que los autores identifican como Alfa, logró reconducir la situación, el presidente de la otra, que denominan Beta, les admitió su fracaso: "Probablemente podríamos transformarnos en una empresa comercial tradicional sin cambiar nada".
La diferencia fue que Alfa abordó el problema mediante un proceso que empezó por la búsqueda de aliados con el mismo compromiso social: organizaciones sin ánimo de lucro, empresas sociales, organismos públicos y grupos de voluntarios.
A continuación, entabló un diálogo sobre una serie de proyectos clave, lo que le permitió desarrollar nuevas habilidades y competencias e informar a sus nuevos socios sobre sus valores y actividades.
Una vez se racionalizaron las prioridades y se identificaron los objetivos comunes, se llevaron a cabo los proyectos.
Los beneficios de la colaboración.
El desenlace de los procesos que siguieron Alfa y Beta no podría haber sido más diferente y pone de relieve la utilidad de colaborar con aliados externos.
Ambas empresas llevaron a cabo prácticas de "contabilidad social", en el sentido de que medían sus objetivos sociales e informaban de ello tanto interna como externamente, lo cual incluía en el caso de Alfa a sus socios externos.
En cambio, para Beta, que no tenía alianzas con nadie, los informes de contabilidad social se convirtieron en poco más que una herramienta de marketing e incluso el personal de la empresa los recibía con escepticismo.
Cómo retomar el rumbo.
El estudio ofrece consejos muy valiosos a aquellas empresas sociales que se desvían de su misión. Si ese es su caso, para corregirlo:
1. Reformule sus objetivos sociales y económicos: Es fundamental recabar el apoyo de todos.
2. Sea proactivo: Cuando se desvía de su misión, su credibilidad e identidad se resienten, por lo que los grupos de interés cuyo concurso necesita no van a llamar a su puerta, deberá ir a buscarlos.
3. Abra un diálogo. Es una oportunidad para compartir experiencias y conocimientos.
4. Piense a largo plazo: Los resultados comerciales son perceptibles a corto plazo, pero el cambio social es más difícil de medir y a menudo solo cristaliza a largo. En general, preferimos los resultados positivos a corto plazo, pero las organizaciones deben ser firmes en su compromiso social.
5. Rinda cuentas: El compromiso interno no basta, así que involucre a grupos de interés externos... reforzarán la responsabilidad social de sus actos y le proporcionarán habilidades y energía renovadas.
6. Sea transparente: Alfa siempre informó de los resultados de cada proyecto a sus aliados, lo que les permitió comprobar la solidez del compromiso de la empresa y conocer sus esfuerzos por retomar el rumbo.
Conclusión.
La responsabilidad Social de la empresa constituye, a día de hoy, una variable más de su estrategia, fundamentada en la necesidad de revertir parte de sus beneficios en la sociedad que le ha permitido llegar a donde ha llegado. En este sentido factores tales como el desarrollo sostenible, el buen gobierno o el respeto al medio ambiente han pasado a formar parte integradora e insustituible del concepto de empresa social.
Los cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que incluso la empresa social más bienintencionada descuide su misión inicial. Pero involucrar a socios externos en nuevos proyectos puede ayudar a encarrilarla de nuevo.
Fuente: Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight.
Teoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social.
A este tipo de organizaciones les cuesta cumplir todos sus objetivos. Muchas acaban primando los económicos en detrimento de los sociales porque estos últimos son más difíciles de medir. Y, como reza el viejo axioma del management, "lo que no se puede medir no se puede gestionar".
En el estudio "Stakeholders Matter: How Social Enterprises Address Mission Drift", Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro han investigado como se puede reconducir la situación cuando se anteponen los resultados comerciales a corto plazo a los objetivos sociales.
Los autores analizaron la evolución durante cinco años de dos empresas sociales italianas, una de las cuales logró retomar su misión tras seguir un proceso de cuatro fases:
1. Búsqueda de posibles aliados externos con objetivos y competencias sociales.
2. Apertura de un diálogo con dichos grupos y planificación de proyectos.
3. Desarrollo de los proyectos en régimen de asociación.
4. Medición del impacto social y comunicación de los resultados tanto dentro de la empresa como a los socios.
En su caso, involucrar a grupos de interés externos y ser transparente sobre los objetivos sociales se reveló como la fórmula adecuada para reconducir la deriva en las prioridades de la empresa.
Predicar con el ejemplo.
Las dos empresas que analizaron Ramus y Vaccaro empleaban a personas con riesgo de exclusión, como discapacitados, inmigrantes, exreclusos, drogadictos o alcohólicos.
Ambas organizaciones, que ofrecían diversos tipos de servicios, entre los que se incluía la gestión de residuos, se vieron obligadas a abandonar o dejar en un segundo plano su misión original debido a la crisis financiera que golpeó Italia a principios de este siglo.
Como su plantilla estaba formada por trabajadores necesitados de un apoyo especial, los modelos de negocio tradicional y social entraron en conflicto.
Mientras que una de ellas, que los autores identifican como Alfa, logró reconducir la situación, el presidente de la otra, que denominan Beta, les admitió su fracaso: "Probablemente podríamos transformarnos en una empresa comercial tradicional sin cambiar nada".
La diferencia fue que Alfa abordó el problema mediante un proceso que empezó por la búsqueda de aliados con el mismo compromiso social: organizaciones sin ánimo de lucro, empresas sociales, organismos públicos y grupos de voluntarios.
A continuación, entabló un diálogo sobre una serie de proyectos clave, lo que le permitió desarrollar nuevas habilidades y competencias e informar a sus nuevos socios sobre sus valores y actividades.
Una vez se racionalizaron las prioridades y se identificaron los objetivos comunes, se llevaron a cabo los proyectos.
Los beneficios de la colaboración.
El desenlace de los procesos que siguieron Alfa y Beta no podría haber sido más diferente y pone de relieve la utilidad de colaborar con aliados externos.
Ambas empresas llevaron a cabo prácticas de "contabilidad social", en el sentido de que medían sus objetivos sociales e informaban de ello tanto interna como externamente, lo cual incluía en el caso de Alfa a sus socios externos.
En cambio, para Beta, que no tenía alianzas con nadie, los informes de contabilidad social se convirtieron en poco más que una herramienta de marketing e incluso el personal de la empresa los recibía con escepticismo.
Cómo retomar el rumbo.
El estudio ofrece consejos muy valiosos a aquellas empresas sociales que se desvían de su misión. Si ese es su caso, para corregirlo:
1. Reformule sus objetivos sociales y económicos: Es fundamental recabar el apoyo de todos.
2. Sea proactivo: Cuando se desvía de su misión, su credibilidad e identidad se resienten, por lo que los grupos de interés cuyo concurso necesita no van a llamar a su puerta, deberá ir a buscarlos.
3. Abra un diálogo. Es una oportunidad para compartir experiencias y conocimientos.
4. Piense a largo plazo: Los resultados comerciales son perceptibles a corto plazo, pero el cambio social es más difícil de medir y a menudo solo cristaliza a largo. En general, preferimos los resultados positivos a corto plazo, pero las organizaciones deben ser firmes en su compromiso social.
5. Rinda cuentas: El compromiso interno no basta, así que involucre a grupos de interés externos... reforzarán la responsabilidad social de sus actos y le proporcionarán habilidades y energía renovadas.
6. Sea transparente: Alfa siempre informó de los resultados de cada proyecto a sus aliados, lo que les permitió comprobar la solidez del compromiso de la empresa y conocer sus esfuerzos por retomar el rumbo.
Conclusión.
La responsabilidad Social de la empresa constituye, a día de hoy, una variable más de su estrategia, fundamentada en la necesidad de revertir parte de sus beneficios en la sociedad que le ha permitido llegar a donde ha llegado. En este sentido factores tales como el desarrollo sostenible, el buen gobierno o el respeto al medio ambiente han pasado a formar parte integradora e insustituible del concepto de empresa social.
Los cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que incluso la empresa social más bienintencionada descuide su misión inicial. Pero involucrar a socios externos en nuevos proyectos puede ayudar a encarrilarla de nuevo.
Fuente: Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight.
miércoles, 17 de diciembre de 2014
Gestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio
“los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual, lo que obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles".
Gestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio.
La apuesta por la innovación en recursos humanos y por políticas orientadas a motivar y comprometer a los profesionales, son los principales retos del área, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).
Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, ha presentado algunas de las conclusiones de este estudio en las Jornadas de Estudio del Gref (Grupo de Responsables de Formación y Desarrollo de Entidades Financieras y Aseguradoras).
La involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de éstos con la estrategia y los objetivos de la organización.
En este sentido el desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro constituye como uno de los principales retos al que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento.
Los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual. Esto obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles, basados en una menor jerarquía y orientados a la creación de entornos colaborativos y participativos. Es necesario, por tanto, dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adaptarse a entornos más complejos e inciertos.
Prioritarios serán también la vinculación de desempeño y productividad, y la conexión y vinculación del talento. “La atracción y la retención del talento ya no valen. Las nuevas claves de la gestión del talento, pasan por conectar a las personas con la organización, transformar el talento en conocimientos y capacidades clave, y mover a las personas dentro de la organización para hacer aflorar el talento en áreas estratégicas.
De esta forma, los esfuerzos han de centrarse en políticas orientadas a identificar y formar el mejor talento, haciendo partícipes de ello a los empleados y contribuyendo de forma alineada a las necesidades del negocio”.
Para ello, la conciliación entre vida familiar y profesional, la formación especializada o a medida y la promoción interna, serían las medidas más efectivas.
Los encuestados destacan también la importancia de fomentar en las empresas hábitos culturales ligados a la productividad y eficacia, con medidas como la flexibilización de la jornada laboral o la retribución variable.
Por otra parte, según este estudio, en los últimos años, las Direcciones de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio, enfocado entre otros, a desarrollar el talento, potenciar los valores corporativos o favorecer la gestión del cambio organizativo.
Según Santiago de Miguel, las Direcciones de RRHH tienen que ser percibidas como “una parte fundamental del negocio”, y no como un grupo de profesionales que “da soporte” al negocio. La supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capacidad de reinventarse, y ser capaz de identificar e impulsar estrategias y políticas, totalmente alineadas al negocio de las organizaciones.
Entre las competencias básicas que ha de jugar la función de RRHH desde un posicionamiento estratégico destacan:
1. Ser promotor del cambio.
2. Ser innovador en prácticas y procesos.
3. Ser un experto conocedor del negocio y potenciador de capacidades.
Conclusión.
En el complejo y cambiante escenario empresarial actual, las organizaciones están obligadas a replantear y reorientar estratégicamente sus estructuras internas, buscando modelos más flexibles y ágiles en las que los Recursos Humanos, además de ser percibidos como una parte fundamental del negocio, fomenten el talento e implanten hábitos culturales ligados a la eficacia, la eficiencia y la productividad.
Fuente: Santiago de Miguel/ Managers Magazine.
Gestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio.
La apuesta por la innovación en recursos humanos y por políticas orientadas a motivar y comprometer a los profesionales, son los principales retos del área, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).
Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, ha presentado algunas de las conclusiones de este estudio en las Jornadas de Estudio del Gref (Grupo de Responsables de Formación y Desarrollo de Entidades Financieras y Aseguradoras).
La involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de éstos con la estrategia y los objetivos de la organización.
En este sentido el desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro constituye como uno de los principales retos al que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento.
Los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual. Esto obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles, basados en una menor jerarquía y orientados a la creación de entornos colaborativos y participativos. Es necesario, por tanto, dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adaptarse a entornos más complejos e inciertos.
Prioritarios serán también la vinculación de desempeño y productividad, y la conexión y vinculación del talento. “La atracción y la retención del talento ya no valen. Las nuevas claves de la gestión del talento, pasan por conectar a las personas con la organización, transformar el talento en conocimientos y capacidades clave, y mover a las personas dentro de la organización para hacer aflorar el talento en áreas estratégicas.
De esta forma, los esfuerzos han de centrarse en políticas orientadas a identificar y formar el mejor talento, haciendo partícipes de ello a los empleados y contribuyendo de forma alineada a las necesidades del negocio”.
Para ello, la conciliación entre vida familiar y profesional, la formación especializada o a medida y la promoción interna, serían las medidas más efectivas.
Los encuestados destacan también la importancia de fomentar en las empresas hábitos culturales ligados a la productividad y eficacia, con medidas como la flexibilización de la jornada laboral o la retribución variable.
Por otra parte, según este estudio, en los últimos años, las Direcciones de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio, enfocado entre otros, a desarrollar el talento, potenciar los valores corporativos o favorecer la gestión del cambio organizativo.
Según Santiago de Miguel, las Direcciones de RRHH tienen que ser percibidas como “una parte fundamental del negocio”, y no como un grupo de profesionales que “da soporte” al negocio. La supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capacidad de reinventarse, y ser capaz de identificar e impulsar estrategias y políticas, totalmente alineadas al negocio de las organizaciones.
Entre las competencias básicas que ha de jugar la función de RRHH desde un posicionamiento estratégico destacan:
1. Ser promotor del cambio.
2. Ser innovador en prácticas y procesos.
3. Ser un experto conocedor del negocio y potenciador de capacidades.
Conclusión.
En el complejo y cambiante escenario empresarial actual, las organizaciones están obligadas a replantear y reorientar estratégicamente sus estructuras internas, buscando modelos más flexibles y ágiles en las que los Recursos Humanos, además de ser percibidos como una parte fundamental del negocio, fomenten el talento e implanten hábitos culturales ligados a la eficacia, la eficiencia y la productividad.
Fuente: Santiago de Miguel/ Managers Magazine.
lunes, 15 de diciembre de 2014
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!
"El concepto de calidad, que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua".
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.
Reinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.
Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.
Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.
Tres niveles de actuación.
Hacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.
Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.
El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.
Lecciones conceptuales y de gestión.
Beatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.
Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.
La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.
La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.
La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.
Cómo implantar un programa de calidad.
Ahora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.
1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.
2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.
3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.
4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.
Conclusión.
Tanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.
sábado, 13 de diciembre de 2014
Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio
"Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio".
Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.
Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.
Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.
Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.
¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.
Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.
Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.
Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Conclusión.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence
Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.
Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.
Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.
Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.
¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.
Cinco tipos de mala alineación.
1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.
Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.
2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.
Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.
3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.
Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.
4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.
Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.
5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.
Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.
Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.
Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.
Conclusión.
Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.
Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence
miércoles, 10 de diciembre de 2014
De las palabras a los hechos: Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra
"Hablamos mucho de la comunicación en nuestro tiempo, pero la verdad es que no nos comunicamos siempre bien; no conversamos con habilidad. No lo hacemos siempre con la serenidad y empatía necesaria, ni escuchamos con atención".
De las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.
Parece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.
En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.
Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…
Vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.
Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…
Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).
Conceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.
Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.
Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.
Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).
Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.
Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.
Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.
El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.
También se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…
En lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…
Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.
Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.
Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…
Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.
Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.
Conclusión.
La diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine
De las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.
Parece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.
En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.
Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…
Vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.
Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…
Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).
Conceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.
Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.
Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.
Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).
Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.
Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.
Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.
El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.
También se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…
En lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…
Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.
Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.
Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…
Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.
Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.
Conclusión.
La diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine
lunes, 8 de diciembre de 2014
Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?
"Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad".
Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa.
Antonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
Estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market)...pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente.
Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D+i en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Conclusión.
Quienes lideren los proyectos e I+D+i harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso / IESE Insight
Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa.
Antonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
Estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market)...pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente.
Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D+i en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Conclusión.
Quienes lideren los proyectos e I+D+i harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso / IESE Insight
sábado, 6 de diciembre de 2014
Cuando el producto eres tú mismo: Cómo crear una marca personal desde cero
"El personal branding consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir: ser visibles, innovadores, pro-activos y singulares." Tomás Marcos.
Cuando el producto eres tú mismo: Cómo crear una marca personal desde cero..
Si es Ud. un profesional de cualquier sector, su objetivo ha de ser convertise en referente – en la medida de lo posible – de su sector, o como mínimo, de una parte suficientemente grande de su sector que le permita mantener su carrera profesional con el nivel de actividad que desea.
En este sentido no se debe perder de vista que las personas somos, en cierta medida y en algunos aspectos, micro empresas, con nuestros proveedores y nuestros clientes, por lo que es muy importante difundir una imagen acorde con nuestra aptitudes.
Los tiempos en los que nuestra imagen se limitaba a lo que nuestros círculos de contactos veían de nosotros, ha pasado definitivamente a la historia. Hoy en dia estamos “proyectando” nuestra imagen 24 horas al día y en muchos más ámbitos de los que nos imaginamos. Sus aptitudes y preparación hace tiempo que abandonaron el papel del Curriculum y ahora deambulan por el espacio virtual a la espera de caer en manos de algún posible cliente.
Seguramente, todos hemos leído infinidad de artículos que hablan acerca de la importancia de la marca personal, y hemos leído también lo importante que es para ello, diferenciarnos del resto aportando un valor que nadie más puede hacer, pero, partiendo de cero, ¿cómo se hace?, ¿qué es lo primero que necesitamos para empezar a crear nuestra marca personal?.
la marca personal no es sólo una identidad definida, sino que está condicionada por lo que los demás perciben. La tarea más difícil en la creación del Personal Branding es ser percibido como se desea ser percibido. Pero la mejor solución es el poder que existe para cambiar lo que no gusta.
Pasos a seguir para la creación de la marca.
Antes que nada, es necesario señalar que necesitamos saber en qué nicho nos vamos a mover, sea cual sea, y cómo vamos a querer definirnos y vendernos de cara a los demás, puesto que eso será lo que los demás van a percibir de nosotros.
Así pues, lo primero que necesitamos plantearnos a la hora de crear nuestra marca personal, la que nos defina y nos diferencie será sentarnos tranquilamente a pensar, saber sobre el tema en el que nuestro branding va a asentarse, o lo que es lo mismo, pensar en un tema, en un sector que nos apasione del que queramos hacer nuestra forma de vida, puesto que, a la hora de crear nuestra marca el camino y el proceso que seguimos es incluso más importante que el resultado que obtengamos.
Necesitamos pasión, puesto que si no somos enamorados de nuestro trabajo no vamos a ser capaces de satisfacer todos sus requerimientos (que son muchos).
Pero, el tema que nos apasiona, ¿nos encanta lo bastante como para crear nuestra marca personal en base a él? Para comprobarlo, escribamos una cantidad considerable de artículos, como 50, y veamos si tras escribirlos, seguimos sintiendo lo mismo. No podemos agotarnos, pero debemos tener en cuenta que el contenido es la gasolina que hace funcionar a nuestra marca personal, por lo que los demás usuarios van a conocernos y a diferenciarnos.
La pasión que sentimos por un tema es lo que nos va a dar la energía necesaria para poder continuar trabajando y desarrollando la marca personal.
Una vez hecho lo anterior, es hora de dar a nuestra marca personal un nombre que llegue a los demás y que nos diferencie, y cuando lo tengamos, diseñar nuestro blog, el estilo que seguiremos, y, por supuesto, empezar un blog donde alojar todo el contenido que vayamos desarrollando durante el proceso de creación de nuestra marca personal, que, al fin y al cabo, es lo que nos permitirá llegar a nuestros usuarios.
La creación de marca personal implica la creación de una comunidad, por lo que necesitamos crear un engagement con nuestros usuarios creando llamadas a la acción e invitando y facilitando en la mayor medida posible que los usuarios se unan a la comunidad, para lo que debemos hacer nuestro blog lo más social posible, añadiendo los iconos sociales en las plataformas más relevantes para nosotros.
Acto seguido, es el momento de nuestra actuación, saliendo al escenario cada día, o, al menos, lo más frecuentemente posible, siendo constantes en todo momento.
La creación de marca personal no es un carrera de velocidad, sino de resistencia. Para crear una comunidad tenemos que tener en cuenta que los usuarios deben confiar en nosotros, por lo que es imprescindible que nosotros formemos parte de ella. ¿Y cómo lo hacemos? Escuchando y creando vínculos con la audiencia, ya que la escucha es una parte fundamental de la conversación, o lo que es lo mismo, no hay conversación sin escucha.
Tenemos que comprender que nuestros usuarios están en las redes sociales charlando, así que nosotros estamos en la obligación de estar donde estén ellos y charlar con ellos, contarles cosas que les interese y seducirles.
Conclusión.
La marca personal hace que las personas sean el producto a vender. Tú ¿Qué tipo de producto eres? ¿Cuáles son tus atributos? Tu marca personal es tu identidad, así que, el segundo paso es definirte profesionalmente, exponer claramente cuáles son tus capacidades, conocimientos, talento, habilidades y aspiraciones.
Es un trabajo constante y que requiere de gran esfuerzo, pero, lo cierto es que si lo conseguimos, el esfuerzo merece la pena.
Fuente: Inmaculada Jiménez
Cuando el producto eres tú mismo: Cómo crear una marca personal desde cero..
Si es Ud. un profesional de cualquier sector, su objetivo ha de ser convertise en referente – en la medida de lo posible – de su sector, o como mínimo, de una parte suficientemente grande de su sector que le permita mantener su carrera profesional con el nivel de actividad que desea.
En este sentido no se debe perder de vista que las personas somos, en cierta medida y en algunos aspectos, micro empresas, con nuestros proveedores y nuestros clientes, por lo que es muy importante difundir una imagen acorde con nuestra aptitudes.
Los tiempos en los que nuestra imagen se limitaba a lo que nuestros círculos de contactos veían de nosotros, ha pasado definitivamente a la historia. Hoy en dia estamos “proyectando” nuestra imagen 24 horas al día y en muchos más ámbitos de los que nos imaginamos. Sus aptitudes y preparación hace tiempo que abandonaron el papel del Curriculum y ahora deambulan por el espacio virtual a la espera de caer en manos de algún posible cliente.
Seguramente, todos hemos leído infinidad de artículos que hablan acerca de la importancia de la marca personal, y hemos leído también lo importante que es para ello, diferenciarnos del resto aportando un valor que nadie más puede hacer, pero, partiendo de cero, ¿cómo se hace?, ¿qué es lo primero que necesitamos para empezar a crear nuestra marca personal?.
la marca personal no es sólo una identidad definida, sino que está condicionada por lo que los demás perciben. La tarea más difícil en la creación del Personal Branding es ser percibido como se desea ser percibido. Pero la mejor solución es el poder que existe para cambiar lo que no gusta.
Pasos a seguir para la creación de la marca.
Antes que nada, es necesario señalar que necesitamos saber en qué nicho nos vamos a mover, sea cual sea, y cómo vamos a querer definirnos y vendernos de cara a los demás, puesto que eso será lo que los demás van a percibir de nosotros.
Así pues, lo primero que necesitamos plantearnos a la hora de crear nuestra marca personal, la que nos defina y nos diferencie será sentarnos tranquilamente a pensar, saber sobre el tema en el que nuestro branding va a asentarse, o lo que es lo mismo, pensar en un tema, en un sector que nos apasione del que queramos hacer nuestra forma de vida, puesto que, a la hora de crear nuestra marca el camino y el proceso que seguimos es incluso más importante que el resultado que obtengamos.
Necesitamos pasión, puesto que si no somos enamorados de nuestro trabajo no vamos a ser capaces de satisfacer todos sus requerimientos (que son muchos).
Pero, el tema que nos apasiona, ¿nos encanta lo bastante como para crear nuestra marca personal en base a él? Para comprobarlo, escribamos una cantidad considerable de artículos, como 50, y veamos si tras escribirlos, seguimos sintiendo lo mismo. No podemos agotarnos, pero debemos tener en cuenta que el contenido es la gasolina que hace funcionar a nuestra marca personal, por lo que los demás usuarios van a conocernos y a diferenciarnos.
La pasión que sentimos por un tema es lo que nos va a dar la energía necesaria para poder continuar trabajando y desarrollando la marca personal.
Una vez hecho lo anterior, es hora de dar a nuestra marca personal un nombre que llegue a los demás y que nos diferencie, y cuando lo tengamos, diseñar nuestro blog, el estilo que seguiremos, y, por supuesto, empezar un blog donde alojar todo el contenido que vayamos desarrollando durante el proceso de creación de nuestra marca personal, que, al fin y al cabo, es lo que nos permitirá llegar a nuestros usuarios.
La creación de marca personal implica la creación de una comunidad, por lo que necesitamos crear un engagement con nuestros usuarios creando llamadas a la acción e invitando y facilitando en la mayor medida posible que los usuarios se unan a la comunidad, para lo que debemos hacer nuestro blog lo más social posible, añadiendo los iconos sociales en las plataformas más relevantes para nosotros.
Acto seguido, es el momento de nuestra actuación, saliendo al escenario cada día, o, al menos, lo más frecuentemente posible, siendo constantes en todo momento.
La creación de marca personal no es un carrera de velocidad, sino de resistencia. Para crear una comunidad tenemos que tener en cuenta que los usuarios deben confiar en nosotros, por lo que es imprescindible que nosotros formemos parte de ella. ¿Y cómo lo hacemos? Escuchando y creando vínculos con la audiencia, ya que la escucha es una parte fundamental de la conversación, o lo que es lo mismo, no hay conversación sin escucha.
Tenemos que comprender que nuestros usuarios están en las redes sociales charlando, así que nosotros estamos en la obligación de estar donde estén ellos y charlar con ellos, contarles cosas que les interese y seducirles.
Conclusión.
La marca personal hace que las personas sean el producto a vender. Tú ¿Qué tipo de producto eres? ¿Cuáles son tus atributos? Tu marca personal es tu identidad, así que, el segundo paso es definirte profesionalmente, exponer claramente cuáles son tus capacidades, conocimientos, talento, habilidades y aspiraciones.
Es un trabajo constante y que requiere de gran esfuerzo, pero, lo cierto es que si lo conseguimos, el esfuerzo merece la pena.
Fuente: Inmaculada Jiménez
jueves, 4 de diciembre de 2014
El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.
“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”. Sam Walton, fundador de Walmart y el Sam’s Club.
El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.
Cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. En este sentido es fácil reconocer que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con amplia trayectoria y otros con incipientes carreras.
Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el cambio.
Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: Si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.
Porque si ha sabido ofrecer todo eso, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.
La respuesta al compromiso del líder.
Cuando el líder solicita una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos pueden responder de tres maneras: Resistencia, obediencia o compromiso.
1. La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.
2. La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida... es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.
3. El compromiso se encuentra en otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.
Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?.
Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan.
La obediencia y el compromiso se encuentran en lugares distintos y cuentan con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.
El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.
¿Cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: Entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.
La esencia del lado humano del cambio.
Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:
1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.
2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.
3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.
4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.
5. Saber responder a la pregunta:¿Qué hay para mí tras la puerta del cambio?. En este sentido tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no contaremos con la experiencia para conocer que ganaremos con todo ello.
6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.
De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.
Conclusión.
Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate. Aceptemos que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.
Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. ¡Mucho éxito!
Fuente: Jesús Gallego- Conferenciante Internacional, Coach, Consultor y Director Escuela de Liderazgo de Capital Emocional en Europa y LATAM/ Managers Magazine.
El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.
Cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. En este sentido es fácil reconocer que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con amplia trayectoria y otros con incipientes carreras.
Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el cambio.
Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: Si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.
Porque si ha sabido ofrecer todo eso, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.
La respuesta al compromiso del líder.
Cuando el líder solicita una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos pueden responder de tres maneras: Resistencia, obediencia o compromiso.
1. La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.
2. La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida... es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.
3. El compromiso se encuentra en otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.
Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?.
Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan.
La obediencia y el compromiso se encuentran en lugares distintos y cuentan con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.
El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.
¿Cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: Entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.
La esencia del lado humano del cambio.
Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:
1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.
2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.
3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.
4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.
5. Saber responder a la pregunta:¿Qué hay para mí tras la puerta del cambio?. En este sentido tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no contaremos con la experiencia para conocer que ganaremos con todo ello.
6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.
De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.
Conclusión.
Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate. Aceptemos que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.
Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. ¡Mucho éxito!
Fuente: Jesús Gallego- Conferenciante Internacional, Coach, Consultor y Director Escuela de Liderazgo de Capital Emocional en Europa y LATAM/ Managers Magazine.
martes, 2 de diciembre de 2014
Estrategia, liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones
“Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar”.
Estrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.
El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.
Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.
Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.
Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.
Algunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:
1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.
Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.
Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.
Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.
Una de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.
Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.
2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.
El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.
3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.
Creo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.
Creo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.
4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.
Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.
Observo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.
Había tres posibilidades:
a. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.
b. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.
c. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.
Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.
Conclusión.
Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.
Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.
Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.
Estrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.
El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.
Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.
Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.
Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.
Algunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:
1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.
Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.
Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.
Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.
Una de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.
Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.
2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.
El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.
3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.
Creo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.
Creo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.
4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.
Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.
Observo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.
Había tres posibilidades:
a. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.
b. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.
c. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.
Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.
Conclusión.
Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.
Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.
Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.
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