Adaptación e implantación de cambios organizativos en la empresa: Seis factores clave de éxito

"Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años... en este sentido se puede afirmar que lo único seguro es el cambio".

Adaptación e implantación de cambios organizativos en la empresa: Seis factores clave de éxito.

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: Las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia.

Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Éste fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

a. Rediseño de la organización: Incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

b. Formalización de mecanismos de gestión: Comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación.

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

1. Implicación de las personas: Es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia.

Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia. Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

2. Elección de los mensajes: La forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio.

Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

3. Comunicación: Es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.

Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando su implicación en el proceso.

No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos.

Es necesario cortar de raíz esta especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan correctamente.

4. Plan de implantación: Siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable.

Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias. Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).

Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y siguen el plan de implantación previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

5. Gestión del cambio: Otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios. Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación.

En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

6. Esquema de remuneración variable: A menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía.

Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Conclusión.

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: Las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.

Fuente: Vicente Segura de Antonio- Director de Consultoría de Negocio/ Executive Excellence

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación

"En la mayor parte de los casos, cuando queremos iniciar un nuevo proyecto empresarial o tenemos alguna idea que pensamos que podría tener éxito necesitamos algún tipo de financiación para poder empezar a darle forma. Probablemente este sea uno de los puntos más difíciles de conseguir en la actualidad, y por esta razón están surgiendo nuevas alternativas diferentes a las que todos conocemos"

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación.


Una de las herramientas de financiación empresarial más novedosas y que mejores resultados está ofreciendo es la conocida como crowdfunding o financiación en masa.

El crowdfunding es una forma de financiación colectiva, normalmente utilizando como medio principal internet, cuyo objetivo es buscar cooperación y ayuda para financiar proyectos e iniciativas de todo tipo.

La figura surge debido a la enorme dificultad en la actualidad de conseguir préstamos y créditos bancarios y al auge de internet y las redes sociales. Aprovecha las ventajas de la web 2.0 para dar a conocer estos proyectos en un determinado sitio web, donde cada usuario puede ver a los que actualmente buscan financiación y donar la cantidad que desee para apoyar alguno de ellos.

La mayoría de los diferentes sitios webs de crowdfunding funcionan de la misma forma. Tan solo ha de encargarse de publicar una breve descripción indicando en que consiste su proyecto e indicar la cantidad mínima que necesitaría recaudar para poder llevarlo a cabo.

Una vez lo haya hecho, su proyecto aparecerá en el sitio web, donde todos los usuarios podrán localizarlo y realizar alguna contribución monetaria. Los usuarios que apoyan económicamente un determinado proyecto no están invirtiendo en la idea ni obtendrán ningún beneficio en el futuro, ya que tan solo se trata de una forma de ayuda a que una determinada idea pueda ver la luz.

A pesar de ello, normalmente los usuarios que aportan una cantidad considerable reciben algún regalo a modo de recompensa. Por ejemplo, si ha financiado un nuevo libro, es probable que el autor decida regalar una copia a las personas que han contribuido a que ese libro se haya podido publicar. La idea es recompensar el apoyo de los usuarios de un modo u otro, ya sea con alguna ventaja a la hora de adquirir el producto, descuentos, regalos, etc. Además, el usuario que da su apoyo se siente parte del proyecto al haber contribuido a su creación, por lo que también tenemos esa compensación moral.

Kickstarter: Modelo de crowdfunding.

Una de las webs más conocidas de crowdfunding a nivel mundial es Kickstarter, una empresa compuesta por 73 personas y ubicada en Brooklyn (Nueva York).

La filosofía la compañía se basa en poder ayudar a descubrir y construir creativos proyectos que puedan hacer del mundo un lugar mejor. Desde películas, juegos, música, pasando por arte, diseño y tecnología, todo tipo de proyectos tienen cabida en esta web. De hecho, desde su lanzamiento en el año 2009, 5 millones y medio de personas se han comprometido a contribuir con un total de 959 millones de dólares, financiando 55.000 ideas diferentes.

Cada usuario o empresa que sube un proyecto a la web tiene completo control sobre el mismo. Kickstarter tan solo se encarga de ponerlos a disposición del público. Para participar, tan solo tiene que explicar en que consiste su idea, indicar una fecha límite y el objetivo económico que desearías conseguir para poder iniciar el proyecto.

Para recibir el dinero, debe conseguir su objetivo, es decir, si ha indicado un mínimo de 100.000 euros, no cobrará lo que hayas recaudado si no has llegado a esa cifra dentro de la fecha limite, por lo que se deben solicitar cantidades realistas.

Si sobrepasa la cifra indicada, cobrará todo lo que haya recaudado. Hasta la fecha, el 44% de proyectos que se inician en Kickstarter han dado buenos resultados y han conseguido su objetivo. Si un proyecto logra recaudar la cifra solicitada, Kickstarter se queda con un 5% de la cantidad final.

El caso más exitoso en la historia de Kickstarter es Pebble, un smartwatch o reloj inteligente. La petición de financiación tuvo el respaldo de 68.929 personas y se recaudó un total de 10.266.845 dólares -inicialmente fijaron un objetivo de 100.000 dólares para poder empezar a fabricar los relojes- por lo que sin duda el proyecto fue todo un éxito.

Las recompensas ofrecidas eran diferentes según la cantidad ofrecida. Por ejemplo, aquellos que financiasen más de 115 dólares, recibirían un reloj tan pronto los tuviesen fabricados (hay que tener en cuenta que hoy en día se comercializa por 150 dólares) por lo que además de la recompensa moral de haber participado en la creación del proyecto, obtiene el producto a un precio menor que el resto de clientes.

Conclusión.

Sin duda estamos ante una curiosa, novedosa y diferente forma de financiación que está dando buenos resultados, por lo que si tiene una idea o está planteándose iniciar una nueva aventura empresarial, debería de analizar la fórmula de financiación a través del crowfunding.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

e. Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S mediante

1. Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

2. La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

3. Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

4. Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

5. Formación para reforzar la importancia de las 5S.

6. La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

7. La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocio Arenas y Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta / IESE Insight

¿Quiere deslocalizar con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones

"El éxito de estos proyectos depende de se haga un buen control de ellos y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países".

¿Quiere deslocalizar con éxito? Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.

Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza.

El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.

Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros,llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.

Tipos de control.

a. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.

Los mecanismos de control típicos de este modelo son: Las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.

b. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.

Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.

c. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.

De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.

Cómo equilibrar el control.

a. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.

Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo. Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.

b. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.

c. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.

d. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.

Conclusión.

Los procesos de deslocalización empresarial no solamente deben tener su origen en un cuidado y exhaustivo análisis exhaustivo de los factores y el escenario en el que se va a desenvolver la empresa, también requieren de un cuidado control de las relaciones nacidas de la nueva situación, con el fin de lograr el buen entendimiento, así como el logro de los objetivos previstos.

Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight

¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos

"A medida que los profesionales hacen frente a los cambios acelerados de la tecnología, a las demandas crecientes y a la presión por conseguir recursos, hay signos de que el burnout ("estar quemado") afecta cada vez más a los profesionales de las tecnologías de la información".

¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos.

Nuestra comprensión de este problema sigue siendo limitada. Gran parte de la investigación confía en los modelos de organización del comportamiento que generaliza en base a una variedad de ocupaciones y no hace frente a las necesidades específicas de los profesionales de las TI (teconologías de la información). Mucha de la investigación tiene más de diez años y aunque ha servido de pauta para el desarrollo de las TI, en la actualidad lo que hace es minar su relevancia.

Para paliar esta carencia, Evgeny A. Káganer, profesor de sistemas de la información del IESE, y los profesores norteamericanos Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater III analizaron la situación de 20 profesionales del sector de las TI. Partiendo de un enfoque cognitivo social basado en la teoría de las representaciones sociales arroja una nueva luz sobre este creciente fenómeno laboral al que se culpa de todo; desde dolores de cabeza, irritabilidad, problemas para dormir y desánimo hasta enfermedades relacionadas con el estrés, ataques al corazón y problemas psicológicos que abocan al absentismo, la pérdida del puesto de trabajo e incluso una muerte temprana.

Objetivo: Ser más específico.

Los autores justifican la necesidad de un enfoque específico para cada profesión con el hecho de que el estrés y el burnout parten de los significados subjetivos que las personas atribuyen a sus experiencias relacionadas con el trabajo. Como estas atribuciones no surgen por generación espontánea sino que vienen determinadas por el entorno institucional en que las personas interactúan, los significados del estrés y del burnout variarán en función de cada uno de los distintos grupos de profesionales.

Los modelos globales de burnout y estrés solo abarcan aquellos aspectos de la presión en el trabajo que son comunes en un amplio espectro de entornos empresariales. Tanto es así que afirman que el alcance analítico de estos modelos es muy limitado.

Por ello,las estrategias de intervención basadas en las características idiosincrásicas de la empresa seguramente resulten más eficaces y menos caras que las derivadas exclusivamente de marcos globales simplistas. Ante estas limitaciones, los autores se proponen como objetivo avanzar en un estudio específico del burnout en la profesión de las TI.

En este sentido realizaron primero un estudio exploratorio para ver cómo los profesionales de TI entienden y experimentan el burnout relacionado con su trabajo. Con ello consiguieron hacerse una idea mucho más precisa, en el contexto de esta profesión, de los tres componentes más reconocidos del burnout: agotamiento, cinismo y una menor eficiencia profesional.

Los 20 profesionales de TI que participaron en el estudio rellenaron un formulario a través de Internet y se sometieron a una entrevista telefónica semiestructurada. Se les pidió que definieran el burnout, describieran un caso concreto que hubieran experimentado u observado, identificaran las causas del burnout en las TI e hicieran una serie de recomendaciones para prevenirlo.

Agotamiento emocional.

Una vez obtenidas las respuestas, los autores pasaron a comprobar hasta qué punto la visión del burnout en las TI se correspondía con el concepto teórico global del fenómeno.

Sólo uno de los tres indicadores clásicos de ese concepto global "el agotamiento emocional" coincidía plenamente. Los otros dos "cinismo y menor eficiencia" no eran tan marcados. La condición periférica de estos dos elementos indica que, al menos en las TI, sería más adecuado considerarlos síntomas comunes y no componentes constitutivos del burnout.

Con todo, los profesionales de TI sí que exhibieron un cierto síntoma de retraimiento y problemas en el funcionamiento cognitivo, lo que constituye un motivo de preocupación más que suficiente. En lugar de intentar abordar sus problemas en el trabajo y enfrentarse directamente con las causas del burnout, estos profesionales recurrían a mecanismos de escape. También mostraron problemas en su funcionamiento cognitivo, algo especialmente preocupante dado el papel crítico de los sistemas de información y los servicios de TI en la consecución de la misión y / o seguridad de la empresa.

Estrés por el volumen de trabajo.

Las fuentes más comunes de estrés eran el exceso de horas / volumen de trabajo así como el trabajo cuantitativo, es decir, el volumen de trabajo exigido y el margen de tiempo para hacerlo. Cuando había un proyecto en marcha, el estrés era más acusado.

Los autores identificaron otras cuatro características intrínsecas de las TI que contribuían al burnout:

1. Multitarea.

2. Problemas de competencia personal.

3. Insatisfacción con el trabajo.

4. Aburrimiento.

De las cuatro, sólo los problemas relacionados con la competencia personal por ejemplo, "temor a caer en la obsolescencia o a no poder seguir el ritmo del cambio tecnológico" han recibido la suficiente atención en estudios anteriores. Aquí los autores subrayan el estrés adicional que surge cuando hay que desarrollar nuevas competencias para poder llevar a cabo una tarea.

Igualmente identificaron tres consecuencias del burnout:

1. Un menor rendimiento en el trabajo.

2. Abandono del puesto de trabajo o de la profesión.

3. Un menor bienestar físico.

Estas tres consecuencias afectan de lleno a los resultados de la empresa, por lo que los autores hacen un llamamiento para que se traten con la importancia que merecen y se valore cómo ven el burnout los profesionales de las TI.

Hacia un enfoque más preciso.

Se trata de una aportación muy muy valiosas para los directivos de TI, ya que pueden servirles de guía a la hora de elaborar estrategias de prevención del burnout de sus empleados. Sin esta orientación, los intentos de solucionar el problema pueden resultar fallidos ya que no abordarán las raíces del estrés en esta profesión.

Si bien sus hallazgos coinciden en gran parte con el concepto del burnout de los modelos de comportamiento empresarial, los autores creen que aportan una visión más matizada, fundamentada en las condiciones y situaciones propias de esta profesión.

Fuente: Evgeny A. Káganer, Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater/ IESE Insight

Cómo abordar la comunicación transcultural en las negociaciones: Aprendiendo a decir "no estoy de acuerdo" en otros países

"Hay muchas formas de decir no estoy de acuerdo en un proceso negociador. La cultura de los interlocutores determina la forma de expresarlo"

Cómo abordar la comunicación transcultural en las negociaciones: Aprendiendo a decir "no estoy de acuerdo" en otros países.

Se encuentra en medio de una negociación empresarial con un potencial proveedor internacional que ya lleva varias semanas. Cuando llega el tan ansiado momento de las definiciones, lamenta encontrarse en una situación en la que está en desacuerdo con la propuesta contractual.

Entonces surge el enorme dilema de cómo manifestar su desacuerdo sin herir susceptibilidades ni dañar la relación desarrollada con tu contraparte. Podría expresar su desacuerdo abiertamente confiando en que la contraparte valore su franqueza sobre el tema, o podría deslizar una sugerencia de manera sutil e indirecta para continuar con la búsqueda de otras alternativas contractuales.

Las diferentes culturas del mundo tienen distintas percepciones sobre la manera correcta de abordar un potencial conflicto. Algunas están a favor de una comunicación directa, como la alemana, la estadounidense y la holandesa, valorando la franqueza en el mensaje entendido de forma literal.

Las personas de estas culturas realizan contacto visual y pueden expresar sus desacuerdos abiertamente, sin ser considerados por ello, irrespetuosos. Cuando quieren decir “sí”, por lo general dirán “sí”, y de la misma manera, “no” significa “no”.

Lo opuesto suele suceder en aquellas sociedades que promulgan un estilo de comunicación indirecta, como es el caso de varios países asiáticos y latinoamericanos, donde el conflicto necesita ser evitado para conservar la armonía y ser considerados respetuosos.

Este tipo de culturas ponen mucho menos énfasis en el mensaje verbal explícito para transmitir un significado. La comunicación es mucho más subliminal, lo cual implica que uno debe esforzarse para interpretar el significado de las expresiones, los gestos, los tonos y el contexto. Las personas de estas culturas son conocidas por decir “sí” cuando quieren decir “quizás”, “quizás” cuando quieren decir “no” y “es difícil” (o incluso “sí”) cuando en realidad dicen “no”. Para ellos, esto representa carácter indirecto, no deshonestidad.

Businessman giving thumbs-downUn artículo publicado en Quartz describe varias formas insólitas en que las personas de diferentes culturas expresan su desacuerdo:

1. No estoy de acuerdo (Alemán).

2. Me temo que no comparto tu opinión (Francés).

3. Estoy de acuerdo, hasta cierto punto (Británico).

4. Nosotros estamos de acuerdo (Japonés).

5. Estaremos de acuerdo si todos estamos de acuerdo (Sueco).

6. Estamos de acuerdo y en desacuerdo al mismo tiempo (Chino).

7. Tomemos otra taza de café (Finlandés).

8. Estoy de acuerdo con Ud., pero no creo que la junta directiva lo esté (Suizo).

9. Tiene que estar bromeando (Estadounidense).

10. Ud. es el jefe (Filipino).

11. Creo que todo es posible (Brasileño).

12. Vamos a tomar un Campari y hablaremos sobre el tema mañana (Italiano).

En las culturas que valoran la armonía, el desacuerdo directo es considerado tabú, como así lo demuestra la respuesta llena de ambigüedad en China o la preocupación japonesa por “salvar la cara”. Los alemanes no son los únicos que expresan su desacuerdo abiertamente; los franceses también, aunque de manera más cortés. Los estadounidenses mezclan la franqueza con un poco de cinismo, los suecos priorizan la búsqueda del consenso y los brasileños incluyen su jovialidad característica.

Conclusión.

La forma de abordar los conflictos de manera directa o indirecta es una parte importante de la comunicación intercultural. El concepto también determina cuáles temas serán discutidos y cuáles deben ser evitados.

Las culturas con un estilo de comunicación más directo pueden estar muy predispuestas a “poner todos los temas sobre la mesa”, mientras que los más indirectos quizás prefieran no decir nada sobre cuestiones delicadas para evitar temas y conversaciones inapropiadas. Incluso pueden preferir demorar la discusión y esperar hasta que haya más información disponible, más tiempo haya pasado, otras decisiones se hayan tomado, etc.

A la hora de comunicar un desacuerdo, ¿Cómo se valora la franqueza y la diplomacia en su país?.

Fuente: Marcelo Baudino/ ICEBERG Consulting

Cuando la transformación adaptativa de la empresa es lo importante: Los peligros de los cambios, o, el poder de una dirección consistente

“La única constante es el cambio”.

Cuando la transformación adaptativa de la empresa es lo importante: Los peligros de los cambios, o, el poder de una dirección consistente.

Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas que ofrecemos talleres, seminarios y conferencias sobre el tópico; sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.

Se puede constatar que cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.

Cuando se impone la transformación en las organizaciones.

La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.

A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.

Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada a gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.

M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas tomando como referencia sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que no exista una preparación y una estrategia real, y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.

Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en la materia.

Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.

Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.

Este tipo de acciones suelen ser más comunes que la venta de productos piratas en los países latinoamericanos. Sin embargo he entendido que cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona tendría problemas.

Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:

1. Establecer líneas inviables en su contexto.

Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.

2. Desesperación por falta de resultados.

La falta de visión a largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.

3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación.

Aunque el cambio es la constante, a mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.

4. Temor a perder el control.

Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.

5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.

La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.

6. Tener al personal equivocado.

Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones (punto 4), que una realidad. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.

Conclusión.

Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.

Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

Liderazgo, estrategia y management empresarial: Entre el pensamiento y la acción

"Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo".

Liderazgo, estrategia y management empresarial: Entre el pensamiento y la acción.

¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político.

Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.

En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.

En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Intento de superación de la herencia recibida.

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.

Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa.

Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales. La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor exitoso.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.

Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.

1. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

2. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

3. “Credibilidad”: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

4. “Preocupación genuina por los demás”: De la que dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

Conclusión.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.

Fuente: José Francisco Morales. Catedrático de Psicología de la UNED / Executive Excellence

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente

"En lo que respecta a la información al cliente, la calidad es más importante que la cantidad".

Ayudando a decidir: Aciertos y errores en la información al cliente.

Anna Dixon y Tammy Boyce, de The King's Fund, junto con Barbara Fasolo, de London School of Economics, y Elena Reutskaja, del IESE, han estudiado cómo ayudar a los pacientes a aprovechar mejor la información sobre la calidad clínica a la hora de elegir un hospital.

Los autores ofrecen diversas recomendaciones muy útiles para las autoridades y otros encargados de informar a los consumidores. Estas se desprenden de un estudio de un año de duración basado en grupos y una serie de experimentos online.

En el caso de la elección de un hospital, los usuarios no tienen claro cuáles son las cuestiones importantes y tienden a primar la comodidad sobre la calidad clínica. Pero, como muestra la investigación, se les puede orientar para que antepongan las consideraciones cualitativas en su elección.

Los autores diseñaron una web interactiva que presentaba información sobre varios hospitales. En ella, los usuarios debían elegir uno de los centros para someterse a una intervención de cirugía optativa rutinaria. Después, estudiaron el efecto en la toma de decisiones de diversas ayudas orientadas a hacer que los usuarios presten más atención a la información sobre la calidad clínica de los servicios y la tengan en cuenta a la hora de elegir un hospital.

La presentación lo es todo.

Los indicadores de calidad encabezaban la tabla de puntuación diseñada por los investigadores y acabaron siendo los más vistos, lo que demuestra que el orden en que se presenta la información es importante.

Los autores pensaron que si presentaban las opciones por orden cualitativo, los pacientes elegirían el mejor hospital. Pero lo cierto es que los participantes eligieron los peores. De hecho, eligieron mejor cuando las opciones se habían organizado en función de la distancia.

La presentación de las opciones puede tener efectos perversos, por lo que los responsables de informar a los usuarios han de probar su eficacia antes de publicarlas. Tampoco deberían dar por sentado que los pacientes son capaces de tomar decisiones complejas a partir una clasificación determinada a no ser que reciban algún tipo de orientación.

Ayudas informativas.

A los investigadores les interesaba saber si el uso de diferentes ayudas informativas puede mejorar las decisiones de los usuarios, el nivel de satisfacción con su elección y las futuras elecciones. Ninguna dio un buen resultado respecto a todos estos criterios.

Los investigadores se centraron en tres ayudas:

1.Una en la que se preseleccionó el hospital de mayor calidad.

2. Otra de preferencia, en la que se solicitó a los participantes que clasificaran los indicadores antes de presentarles la tabla de puntuación.

3. Una tercera en la que se les pidió que reconsideraran su elección si no habían optado por el hospital de más calidad.

Los resultados de la ayuda de preselección fueron los peores a la hora de elegir el hospital de más calidad. En cambio, los participantes que tenían esta tabla de puntuación eligieron mejor cuando se les planteó unas semanas después un ejercicio similar en el que no se utilizaron ayudas. Estos participantes también se mostraron bastante insatisfechos con su elección en comparación con quienes disponían de una tabla de puntuación muy sencilla, presentada en función de la distancia o la calidad.

Informar a los usuarios sobre su elección y pedirles que la reconsideren puede aumentar el número de personas que elijan un hospital de alta calidad, pero no les ayuda necesariamente a tomar mejores decisiones en el futuro si no les facilitan ayudas.

Hacer que los usuarios pensaran en qué les importaba más de un hospital y recordarles que la calidad de los hospitales variaba provocó que solo unos pocos se mostraran muy satisfechos con su elección. Estos participantes eligieron aún peor cuando se les planteó un ejercicio similar unas semanas después.

Los resultados también indican que las ayudas afectan de manera diferente a los usuarios en función de su edad. La ayuda informativa aumentó las probabilidades de que los participantes de más edad eligieran el hospital de mayor calidad, pero, en general, las ayudas fueron más útiles a los más jóvenes, sobre todo a aquellos con educación superior.

En concreto, les ayudó la información sobre las diferencias de calidad de la atención sanitaria y el hecho de que les hicieran pensar sobre qué era lo que más les importaba antes de tomar una decisión.

Las ayudas obligan al informador a determinar qué orientación quiere dar a los usuarios y, por tanto, a tomar una decisión normativa.

Reducir la ansiedad.

Revelar a los usuarios las diferencias de calidad de los hospitales y obligarles a tenerlas en cuenta puede aumentar el nivel de insatisfacción sobre su elección.

Pensemos en un ejemplo extremo en el que dicen al paciente que tiene más probabilidades de morir si acude a un hospital y no a otro. Si no está acostumbrado a elegir un hospital, lo más seguro es que la decisión le acarree mucho estrés y ansiedad.

A la mayoría de los pacientes les resultaría más fácil basar su elección en otros factores, como la comodidad o las listas de espera. Por eso, les ayudaría que la información les garantizara que todos los hospitales clasificados cumplen unos estándares, aunque no estén entre los mejores.

Si los usuarios perciben que deben decidir entre algo “bueno” y algo “excelente”, no se preocuparán tanto pensando que una elección equivocada puede poner en peligro su vida.

Practicar para decidir mejor.

La investigación sugiere que repetir el ejercicio –incluso pocas semanas después– aumenta las posibilidades de que los usuarios elijan un hospital de más calidad, independientemente de su edad y nivel educativo. Seguramente los más jóvenes no estén tan familiarizados con la atención sanitaria, por lo que brindarles varias oportunidades de tomar una decisión de este tipo aumenta su conocimiento de los factores en juego.

Esto último redunda en la idea de proporcionar a los usuarios la información adecuada antes de pedirles que tomen una decisión, una medida que parece especialmente útil en el caso de los jóvenes. Puede que los usuarios de más edad estén más familiarizados con los hospitales, pero tal vez lo estén menos con el uso de Internet para comparar productos o servicios. Por ello, darles la oportunidad de practicar con Internet también les ayudaría a elegir mejor.

Las organizaciones y autoridades que informan a los consumidores deberían entender que no basta facilitar información para que los usuarios tomen decisiones adecuadas. Si se quiere que la variedad de hospitales y la competencia entre ellos aumenten su nivel de calidad, se tiene que presentar dicha información de manera que sea comprensible y útil.

Conclusión.

Todo parece indicar que concienciar a los usuarios de que la calidad varía y brindarles la oportunidad de practicar en la toma de una decisión les ayudaría a elegir mejor.

Fuente: Anna Dixon ,Tammy Boyce, Barbara Fasolo y Elena Reutskaja/ IESE Insight

Mercados, estrategia y negocios: Inteligencia económica y vigilancia tecnológica como herramientas para obtener ventajas competitivas

"La vigilancia tecnológica comprende un proceso sistematizado de recogida y tratamiento de información acerca de los avances tecnológicos que se están produciendo en mi sector, o en otros similares, que puedan representar una ventaja competitiva en el desempeño de mi actividad."

Mercados, estrategia y negocios: Inteligencia económica y vigilancia tecnológica como herramientas para obtener ventajas competitivas.

Como cada uno de los planos que estamos explicando (competitivo, normativo, social…), el plano tecnológico puede ser más o menos influyente dependiendo el tipo de negocio al que nos dediquemos.

No influye de igual manera el plano tecnológico a una empresa de gran distribución que a un fabricante de automoción. A una cadena de hoteles que a una compañía aérea. Es por tanto fundamental cuestionarse de inicio: ¿cuánto influye el plano tecnológico en el desempeño de mi actividad?.

¡Ojo! Que debemos hacer un barrido de 360º para poder contestar con sinceridad esta cuestión, ya que quien más o quien menos se ve sometido a esta plano. Veamos un ejemplo:

¿Una entidad financiera se ve sometida al plano tecnológico? Desde los software de gestión, los cajeros con los que operan sus clientes, sus oficinas y edificios, su banca on-line, la intranet con la que comparten información sus trabajadores, los servicios de telecomunicaciones existentes que facilitan el intercambio de información y reducen la factura, sus sistemas de iluminación, sus procesos de selección de personal, nuevos procesos de comunicación externa e interna, nuevos sistemas de formación…

Todos estos aspectos están sujetos a cambios tecnológicos que pueden mejorar la situación de partida e incluso reducir los gastos actuales y por tanto mejorar su competitividad.La vigilancia tecnológica no solo es útil en empresas que comprenden procesos productivos o de perfil técnico, también es útil para muchas empresas de servicios que ven en la tecnología una forma más eficiente de llevar a cabo sus procesos internos y además facilitar el contacto con el cliente.

Otra variante de la vigilancia tecnológica se produce al juntar el plano tecnológico con el plano competitivo, dando así lugar a un proceso de vigilancia tecnológica y competitiva en el que se mezcla la información de competidores, junto con sus avances tecnológicos, así como los avances de otros sectores o áreas de interés. Fundamental para entornos de alta competencia.

¿Qué obtenemos en un proceso de vigilancia tecnológica?.

Obtenemos un Intelligence Report a medida y difundido según las necesidades de la empresa: RSS personalizado, informe confidencial, matrices de posicionamiento dinámicas, cartografías de información accesibles vía web, plataforma de gestión del conocimiento, red social interna…, todo ello enfocado al control del entorno y la toma de decisiones.

De manera más exhaustiva podemos conocer los siguientes aspectos.

A. A nivel de gestión interna:

1. Sistemas de gestión más eficientes, especializados y/o compatibles: ERP, softwares, aplicaciones, e-learning, plataformas de gestión del conocimiento…

2. Sistemas de control de procesos.

3. Sistemas de comunicación más eficientes.

4. Formación, intercambio, selección de personal..


B. A nivel de gestión externa:

1. Sistemas de gestión externa de Servicios para clientes.

2. Sistemas de Control de Procesos de Servicio.


C. A nivel de productos y servicios:

1. Licencias y patentes.

2. Sellos de Calidad.

3. Nuevas funcionalidades.

4. Paquetizaciones y formatos específicos.


D. A nivel de procesos productivos:

1. Nuevos proveedores.

2. Nuevas tecnologías ligadas a la producción.

3. Materiales, procesos, técnicas…

4. Nuevos proyectos encaminados a mejorar procesos productivos.

5. Centros de Investigación ligados a la mejora en procesos productivos específicos.


E. A nivel de distribución:

1. Nuevos sistemas de Distribución, Logística, Almacenaje o Distribución.

2. Sistemas de conservación del producto final.

F. A nivel de comercialización:

1. Nuevos Modelos Comerciales.

2. Nuevos Modelos de Comunicación con Prospect.

3. Subvenciones y ayudas en proyectos Tecnológicos.


Todos estos inputs nos ayudan a comprender mejor el plano tecnológico y a poder sentar ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Conclusión.

Con la situación que estamos viviendo en nuestros mercados de máxima competencia la tecnología en sí misma no constituye un elemento diferencial permanente, sino que lo constituye de manera temporal hasta que el resto de competidores adquieren el conocimiento necesario para poder implantarla también.

El hecho de poder (querer) ser el primero en este área depende de la voluntad de conocer, del criterio para escoger y discernir y de la fuerza de implantar.

Fuente: Bértol Gorospe - TopTen Strategic Marketing Spain -Director idInteligencia/ Executive Excellence

Ha llegado el momento de establecer los objetivos de la organización: Ocho áreas vitales de la empresa según Drucker

"Establecer los objetivos de la empresa constituye un factor esencial para el éxito de la organización. No solamente son útiles para determinar el curso de la organización ,sino que además sirven como fuerte motivación de todo el capital humano que integra la compañía".

Ha llegado el momento de establecer los objetivos de la organización: Ocho áreas vitales de la empresa según Drucker.

Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las 8 áreas vitales de una organización:

1.Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.

2.Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y/o servicios.

3.Productividad: Aumentar la productividad.

4.Recursos físicos y financieros.

5.Beneficio: La existencia de un excedente.

6.Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben actualizarse de forma constante.

7.Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.

8.Responsabilidad social corporativa.

Planificación de objetivos.

Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto en la organización.

Podemos trabajar con un único grupo en una Wiki que aborde la organización de forma global o con varios, donde cada uno de ellos se centre en un área de la empresa.

Los grupos deben tratar de imaginar como sería nuestra organización a medio/largo plazo en cada una de las áreas para cumplir adecuadamente la misión y la visión. No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo.

En este momento las dificultades están prohibidas, pero debemos tratar de definir lo mejor posible esos deseos, evitando la ambigüedad. Es muy importante que el moderador induzca bien al grupo para que pueda soñar esa realidad que les gustaría tener (Cembranos y Medina, 2003).

Cada miembro del grupo piensa un deseo que pondrá en el Wiki. Una vez todos los miembros del grupo han puesto su deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar, ordenar, consensuar los deseos del grupo. Con esto tendremos una “fotografía” de la organización ideal.

Si hemos trabajado con diferentes grupos por área, los “deseos” de cada uno de los grupos son compartidos y se abre nuevamente un periodo de aportaciones y aclaraciones entre todos los grupos tratando de llegar a una única propuesta de “organización ideal”.

Se descartan los objetivos no deseables, ya cumplidos, no convenientes. Todavía no valoramos si son realizables o no, si son deseables o no. Es necesario para la expresión de esos deseos situarse en el futuro como si fuera hoy, formular muy claramente ese deseo y formularlo todo en presente, como si ya estuviera ocurriendo.

Posteriormente podemos utilizar encuestas online para delimitar su prioridad para la organización (muy baja, baja, media, alta, muy alta). De esta forma lograremos los objetivos de la organización por áreas con su correspondiente priorización.

Fuente: Managers Magazine

La gestión empresarial necesita ir más allá: Impulso de la competitividad, la mejora continua y la búsqueda de la excelencia

"Desde las últimas décadas del pasado siglo, se ha ido imponiendo la evidencia de que solo resulta competitivo a medio plazo quien incrementa constantemente sus niveles de excelencia".

La gestión empresarial necesita ir más allá: Impulso de la competitividad, la mejora continua y la búsqueda de la excelencia.

En el terreno de las operaciones, este principio se ha concretado por ejemplo en la masiva implantación del just in time, una manera de diseñar los negocios y los procesos productivos guiada por criterios de eficiencia.

Se trata de que todos los elementos de la cadena agreguen valor sin desperdicio alguno de recursos. La calidad del producto final depende de que, en cada una de sus fases, los agentes del proceso actúen con pasión por la excelencia.

Sin embargo, nos encontramos con una curiosa paradoja. Mientras se va extendiendo la idea de que quienes aportan recursos al productor final deben regirse por los mismos criterios de calidad, resulta que el recurso más importante (las personas) llega a nuestras organizaciones sin que nos hayamos implicado de ninguna manera en su proceso de formación.

Tal vez estamos más comprometidos con la integración de un proveedor de piezas dentro de nuestra cadena de montaje, que con el itinerario formativo de quienes van a marcar las diferencias dentro de nuestro mercado: los hombres y mujeres que reclutamos.

Las economías más competitivas no siempre coinciden con las que consiguen costes de personal más bajos. Otra variable importante es la capacidad de las personas para aportar valor. Por eso, en estos momentos, uno de los focos más decisivos para el impacto social de las empresas es su compromiso con las instituciones donde se forman a los futuros profesionales.

Se insiste mucho en la responsabilidad de la Universidad con la sociedad. Ya es tiempo de subrayar la responsabilidad que las empresas deberían asumir respecto de las instituciones de educación superior, uno de los grupos de interés más relevantes, no solo para ellas, sino para el conjunto de la sociedad.

Nos enfrentamos a una tarea urgente: Crear una dinámica de colaboración y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos. La sociedad consume recursos preciosos en su esfuerzo por capacitar a las nuevas generaciones.

Es estéril valorar la eficiencia (o ineficiencia) de esas inversiones, si simultáneamente no nos implicamos desde los sectores productivos en la mejora de la formación de nuestros futuros profesionales. Por supuesto, es legítimo preguntarse qué pueden hacer las instituciones de educación superior por la sociedad, pero deberíamos plantearnos también qué puede hacer la sociedad (y, específicamente, las empresas) por sus universidades.

Conclusión.

Estamos en un momento que reclama soluciones nuevas. Y lo radicalmente nuevo procede de la conjunción de elementos distintos. Las ideas solo son fecundas cuando se contrastan con la realidad; y las prácticas establecidas solo pueden romper la inercia que las hace obsoletas con el aire renovador de puntos de vista originales.

No nos podemos permitir el lujo de mantener sistemas productivos y formativos aislados, atentos únicamente a sus intereses de corto plazo. No es cuestión de generosidad, sino de supervivencia.

Frente a la falsa creencia de que la mejor garantía de futuro es conservar lo que tengo, se impone la experiencia de que para tener más, debo dar. Necesitamos universidades volcadas con la demanda real de la sociedad, y empresas responsables de su medio ambiente educacional.


Fuente: José Aguilar- Director de la Cátedra RSC Nebrija Santander /Executive Excellence

Inteligencia cultural y estrategias para para negociar el acuerdo: Cinco claves para descifrar y manejar las comunicaciones indirectas

"Aquellas personas que son de culturas de comunicación directa, perciben la confrontación, la franqueza y la objetividad en el trabajo como algo primordial para el éxito profesional".

Inteligencia cultural y estrategias para para negociar el acuerdo: Cinco claves para descifrar y manejar las comunicaciones indirectas.

Cristián es un excelente profesional brasileño que hace un año fue enviado a liderar la oficina de una importante multinacional en Colombia. Sin embargo, aún no ha logrado construir una dinámica de trabajo efectiva con su equipo local.

No ha podido obtener la colaboración que espera, ni entender las comunicaciones indirectas de los colombianos. Además, cinco perfiles muy valiosos para la compañía abandonaron el equipo en menos de seis meses, pensando que Cristián no es un buen líder, que pone muchas barreras y que tiene un estilo demasiado rudo.

Existen muchas culturas en el mundo que evitan cualquier tipo de confrontación en el trabajo. En especial en algunos países de Asía cómo Tailandia, Filipinas o China, y en algunos países latinoamericanos como Ecuador o Colombia.

Por lo general, cuando se está negociando un acuerdo en este tipo de culturas, el primer compromiso verbal que se establece entre las partes, es principalmente una muestra de respeto, de interés en la relación, y en ocasiones, una forma de evitar un potencial conflicto.

Así como en el caso de Cristián, muchos gerentes alemanes, estadounidenses y de otras culturas que tienden a comunicarse y manifestar sus opiniones de manera relativamente directa, chocan con este aspecto cultural al ser asignados para liderar oficinas en países con culturas que se comunican de manera más indirecta.

Aquellas personas que son de culturas de comunicación directa, perciben la confrontación, la franqueza y la objetividad en el trabajo como algo primordial para el éxito profesional. Sin embargo, este estilo puede ser entendido como una falta de respeto, una grosería, arrogancia y hasta impotencia, lo que ocasiona resistencia y falta de colaboración.

Adaptarse parar lograr un equilibrio, comunicarse de manera indirecta, y poder leer entre líneas los mensajes de las culturas indirectas, es una habilidad que se desarrolla con práctica y tiempo. Algunos consejos pueden ayudar a mejorar el entendimiento en el trabajo con culturas de comunicación más indirecta a la suya:

a. Desarrolle una relación cercana y de confianza: Un estilo de comunicación indirecto por lo general corresponde a la prioridad que algunas culturas dan a las relaciones interpersonales, sobre del manejo del tiempo o de la realización de las tareas en sí. Por lo tanto, en este tipo de culturas, es importante invertir en el desarrollo de relaciones de confianza para lograr mayor colaboración de la otra parte y comprender mejor sus mensajes.

b. Busque una tercera parte: Como la confrontación es evitada, puesto que puede afectar la relación interpersonal, y por ende el trabajo; trate de averiguar con terceros, (cercanos a su contraparte), si ésta está de acuerdo o no con lo que ha propuesto.

c. Pregunte la misma cosa de distintas maneras: Realice preguntas abiertas y espere también respuestas abiertas. Pida opiniones y análisis de la situación para conocer realmente lo que su contraparte está pensando.

d. Escuche lo que no se ha dicho: Preste mucha atención al lenguaje no verbal y a la interpretación que se le da al mismo dependiendo de cada cultura.

e. Deje de lado la tecnología: No utilice emails o teléfonos para verificar un acuerdo o la comprensión de temas importantes y complejos. Sólo si lo hace en persona, podrá sacar provecho de los cuatro consejos anteriores.

Conclusión.

A través de la comunicación se perciben las diferencias culturales con nuestros colegas de otros países. Y solo mediante la adaptación a la realidad y al entorno podemos gestionarlas y evitar que se conviertan en una barrera para nuestro éxito profesional y el de nuestra empresa.

¿Qué otras maneras existen para mejorar la efectividad al trabajar con culturas que se comunican de manera diferente?.

Fuente; Shirley Sáenz/ ICEBERG Consulting

Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral

"El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa".

Claves para conocer y hacer operativo el Cuadro de Mando Integral.

Qué es el cuadro de mando integral.

El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que atañen a su implantación, la comunicación de la misma o su desglose en esos objetivos que se irán encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su método: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. En este estadio es cuando debe intervenir el cuadro de mando integral.

Esta herramienta, más que una solución de software, que también lo es, puesto que es innegable su orientación informática que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresión de un método de gestión que contribuye a la implantación de la estrategia de la empresa haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecución de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debería ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto:

a. Facilita la definición del marco de actuación.

b. Simplifica el proceso de implementación.

c. Automatiza la estructuración práctica de la misma.

d. Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de negocio que a él se asimila.

Cómo funciona el cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo.

a. Indicadores: A través de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos planteados en la estrategia de la empresa y su control, siempre asociado a un responsable.

b. Visión: Que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de coherencia interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad devisualización top down y bottom up.

c. Aprendizaje: Tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herramienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y además trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce en un aumento de la efectividad y, por tanto, de la productividad.Y, al mismo tiempo, hace posible:

1. Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.

2. Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.

3. Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.

4. Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.

5. Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los resultados.

6. Ganar en sincronización y agilidad.

7. Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la comunicación.

Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:

a. Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa: Cada uno en su área de conocimiento y competencias.

b. Integración absoluta con la estrategia de la empresa.

c. Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pactados.

El presente de una empresa es su futuro.

Tener la capacidad de controlar los procesos y operaciones en el marco de una visión única nos pone en el camino de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que
permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, información actualizada en el presente y análisis objetivos que permiten analizar las tendencias y simular para entender el futuro y estar preparados ante lo que pueda llegar.

¿Está su empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? ¿Conoce el momento más indicado para poner el proceso en marcha? ¿Sabe cómo hacerlo? ¿Necesita razones para justificar el porqué de introducirlo en sus rutinas? ¿Conoce las claves para definir un cuadro de mando integral?.

a. Cómo: El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestión que no puede limitarse de raíz al quedar acotado a determinadas áreas o responsables.

Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis que de los datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de comunicación y de integración que será muy sencillo de mantener en el tiempo gracias a la automatización que proporciona.

b. Cuándo: En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la implantación del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las claves del éxito del proyecto.

Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnológico pasaría por:

1. Dar cobertura informacional a las áreas más operativas a través del reporting.

2. Incorporar procesos de planificación y presupuestación.

3. Escalar a los mandos intermedios con los cuadros de mando tácticos. Finalizado el proceso, sería el momento indicado para comenzar con la implantación del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compañía sustentada en una sólida comunicación interna.

c. Dónde: Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la gestión apoyada en
el cuadro de mando integral. La elección de una u otra dependerá de las necesidades e interesesde cada empresa que deberá escoger:

1. Topdown: Esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, puesto que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departamentos.

2. Bottomup: Generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles superiores.

d. Quién: Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su propia área en función de su rol, competencias o know how.

En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un responsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargados de la implantación.

e. Por qué: La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su implantación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción vertical que ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de cada compañía.

Cuando llega el momento se debe optar por la personalización al ser la única forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto
sería hablar de cuadro de mando táctico, ya que en este caso sí que podría configurarse una herramienta de corte más amplio.

Visión, misión ,valores y Cuadro de Mando Integral.

Todos hablamos de misión, visión y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus páginas web, pero..¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro de mando integral?.

a. Misión: La razón de ser de una empresa y el fin que persigue.

b. Visión: El rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.

c. Valores: Las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre alcanzar lo definido en la visión.

Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qué se cuenta, conocer hacia dónde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.

La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en hechos comprobables, medibles, fiables.

Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que aporte luz y que se tiene que ordenar en dos niveles:

1. Análisis interno: Que ayude a conocer quiénes somos, cuál es nuestro objetivo, qué metas nos hemos planteado hasta la fecha, qué aspiraciones tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes, qué debilidades tenemos, a quién beneficia nuestro éxito, qué resultados se quieren obtener, cómo saber si tenemos éxito o no, etc.

2. Análisis externo: Que nos descubra en qué momento se encuentra el mercado, cuál es la coyuntura económica, cuáles son nuestras oportunidades, cómo son nuestros competidores, quiénes son, qué amenazas se perfilan en nuestro horizonte, etc.

Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extremadamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas de diferentes niveles y roles dentro de la organización, que aporten sus perspectivas y contribuyan a la posterior reflexión.

Planificando y estableciendo objetivos: Análisis interno y externo.

De forma previa a la planificación y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el análisis interno y externo que ayude a comprender la situación de la empresa, respecto a sí misma y su evolución y también respecto de su entorno.

La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definición del cuadro de mando integral.
Hay que tener en cuenta que, además de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa será necesario volver a realizarlos.

El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretación es alcanzar una comprensión fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organización interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analítico más completo posible que represente fielmente la realidad y esté en disposición de aportar una perspectiva lo más ajustada a los hechos que sea
factible perfilar.

Factores a evaluar para definir el Cuadro de Mando Integral.

Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los factores a evaluar en este necesario análisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos que, por su relevancia, se hace necesario conocer, llegados a este punto, en toda organización:

En el análisis externo destacarían los datos sobre el entorno socioeconómico, la legislación aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,etc.

En el análisis interno sería necesario obtener información suficiente acerca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organización de que se trata, su situación financiera, su estructura y procesos, etc.

Cómo llevar a cabo el análisis estratégico de la empresa.

Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer las conclusiones necesarias para definir el cuadro de mando integral:

a. Análisis DAFO: En el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, además de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan todo el valor que podrían. En el plano externo, oportunidades y amenazas, han de ser consideradas desde una óptica global.

b. Matriz Boston Consulting Group: Muy útil para saber, en función del producto que la empresa ofrece, de su participación en el mercado y de su tasa de crecimiento en qué unidades estratégicas de negocio merece la pena invertir y cuáles sería preferible dejar de lado.

c. Análisis Porter: Donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basándose en la evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de los distintos actores.

d. Modelo de las 7S de McKinsey: Que puede ser útil a la hora de promover el cambio o implementar una nueva estrategia.

e. Octágono organizacional: Además de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea sólo puntualmente.

Cómo identificar los factores clave de éxito de la organización.

Dentro de las claves más importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral está el encontrar los factores clave de éxito de la organización, que son las directrices que nos guían a la hora de fijar objetivos.

La importancia de la identificación de estos factores radica en la criticidad de su misión, que incluye:

a. Ayudar a comprender la relación entre los objetivos en las distintas perspectivas.

b. Contribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratégico.

c. Ganar en visión global.

d. Apoyar la funcionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a fiabilidad del dato.

e. Conseguir que las acciones que se tomen estén revestidas de precisión y efectividad.

Identificando los factores de éxito.

Es la empresa misma quien debe hacer una introspección que la conduzca a seleccionar cuáles son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compañía y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la organización y ésta va aprendiendo y aprehendiendo de su experiencia en los mercados.

Cuando se determinan los factores clave de éxito de la organización que serán considerados en la definición del cuadro de mando integral, es necesario:

a. Evaluar todas las perspectivas.

b. Establecer un orden prioritario sobre los factores localizados.

c. Trabajar en un entorno lógico donde la coherencia sea imperativa.

En definitiva, se trata de identificar cuál es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que nos pone por delante de la competencia permitiéndonos destacar sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyéndonos del éxito esperado.

Fuente: Lantares Solutions