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lunes, 30 de mayo de 2011

Talento y gestión del fracaso en la gerencia empresarial: Los 10 errores básicos del CEO




"El fracaso derrota a los perdedores e inspira a los ganadores".
Robert T. Kiyosaki


Talento y gestión del fracaso en la gerencia empresarial

La gestión del fracaso se ha transformado en un talento requerido para el liderazgo. En vez de centrarnos en “cómo vamos”, ahora nos preguntamos: “qué puede salir mal”. En lugar de los habituales informes de evolución, generamos métricas para detectar desviaciones y caídas.

En vez de observar qué es lo que hacen nuestros competidores, queremos conocer aquello desconocido que aparece en el mercado. En lugar de contratar exclusivamente MBAs locales, buscamos graduados que hablen mandarín, hindú o portugués...

Frente a esta situación aparecen dos pautas preocupantes. La primera esboza los fallos estructurales de compañías que han ido mal. La segunda identifica a líderes cuyas decisiones ejecutivas han conducido a situaciones problemáticas. Aunque interconectadas, y mutuamente definitorias, es el liderazgo el que genera atención.

¿Cuáles son, entonces, los 10 principales callejones en los que se meten los líderes que han fracasado? ¿Qué errores han cometido?

1. Limitar el ámbito de la competencia a lo próximo y conocido

Los CEOs se centran -y monitorizan- en el mundo que conocen. Su zona de confort es el “territorio conocido”. Raramente miran al otro lado de la orilla o descubren nuevos players. Habitan dentro de una línea Maginot mental. No dedican ni recursos ni tiempo a monitorizar nuevas incorporaciones en la competencia o seguir pistas a nuevas patentes. En su búsqueda de lo nuevo y experimental, siempre leen las mismas revistas o asisten a las mismas conferencias. Son pocos los miembros de la Word Future Society o del grupo de estudios para el futuro de Copenhague. Su torre de marfil tiene pocas ventanas en la parte superior y carece de una visión de 360°.

2. Permitir que el miedo, la inseguridad, y los intimidadores reinen en su cultura empresarial

Con la productividad al volante y los recortes como acelerador, la lealtad en la compañía prácticamente ha desaparecido. Intentar atraer y motivar el compromiso con paternalismo ya no genera reacción. La gente trabaja duro porque no hay alternativa. No quieren ser las víctimas de las estadísticas insensibles, y sin rostro, de la productividad. El desempleo continúa alto porque los gestores se han dado cuenta de que no necesitan a las personas; ni las van a necesitar.

Cuando un ambiente de trabajo tan deprimido es gestionado de forma brutal, regresamos al taller del mundo de Charles Dickens. Es poco el caso que se le hace a una de las más interesantes leyes de Deming: ahuyenta el miedo del lugar de trabajo.

3. Hablar sólo en un idioma

Nos hemos resistido durante décadas a una cultura bilingüe y, sólo a regañadientes, la hemos aceptado tras descubrir que muchos de nuestros clientes son de otra cultura. Debido a nuestra insistencia en hablar y escribir sólo en inglés, le hemos arrancado al lenguaje, sin darnos cuenta, su función de transporte cultural, al tiempo que hemos perdido el acceso a fuentes multiculturales en el trabajo. Rescatar la variedad lingüística como forma de abrazar la diversidad es esencial; no deben crearse obstáculos en la generación de lugares de trabajo multiculturales. Hay que rescatar ese mosaico tan norteamericano que es la diversidad. Se ha de apoyar el inglés como lenguaje internacional, al tiempo que ponemos en valor todas las lenguas de los trabajadores como parte de nuestras raíces globales. Los CEOs tienen que dar ejemplo aprendiendo nuevos idiomas y facilitando su enseñanza.

4. Aferrarse a las ya probadas best practices

Frecuentemente, aquella forma de pensar y actuar que nos saca de una box se transforma en una nueva box. Sean cuales sean los valores que las mejores prácticas nos aportan como modelo, su emulación es contrarrestada al hacerlas servir prematuramente -y con frecuencia- como el techo hasta donde podemos llegar. En el mejor de los casos, sólo son un estado temporal de protección y necesitan seguimiento continuo. Cada best practice debería tener fecha de creación y origen (fecha en la cual fue elevada a la “fama” así como el departamento o división que la creó). Así tendríamos una referencia para medir cuánto tiempo hemos ido dejándonos llevar, al tiempo que preguntamos a esas fuentes qué es lo que han hecho por nosotros desde entonces. El CEO ha de utilizar esas mejores prácticas como puntos de presión a los cuales hay que exceder y no sólo compararse.

5. Mantener siempre el mismo “sabor”

Muchos claustros de universidades son conocidos por su elaborada señalización; llevan el nombre de una corporación que las ha dotado, o “comprado”, como forma de reconocimiento a los alumnos que las han contratado durante años. A menudo, este concepto de contribución se duplica, pues también hay un titular permanente para toda su vida académica. Una sociedad con admiración mutua tan acogedora incrementa el impacto que se genera al contratar -esas organizaciones- siempre en el mismo sitio, a menudo el alma mater del CEO. Si los líderes dan importancia a la diversificación de sus equipos -y que éstos tengan perspectivas diferentes- no pueden continuar volviendo siempre al mismo abrevadero. Los MBAs no son los mismos en todas las universidades, por mucho que se acredite una estandarización. Por eso, la diversificación en la contratación permite a las compañías ofrecer diferentes “sabores”.

6. Planificar exclusivamente para futuros favorables y familiares

Frecuentemente, una mala planificación es peor que la ausencia de planificación. Los CEOs no necesitan uno, sino dos equipos ejecutivos. El equipo “convencional” y el equipo de planificación estratégica. La acción cronológica de ambos es diferente, aunque exista alguna superposición. Los primeros ejercen a corto plazo: a un año, focalizando en resultados trimestrales (esencial para accionistas). Los segundos focalizan a medio y largo plazo: mínimo cinco años.

Los primeros gestionan la misión mientras que los segundos gestionan la visión. Ambas previsiones han de estar alineadas y requieren de la coordinación vigilante del CEO. Dado que planificar se ha transformado en algo tan resbaladizo y que requiere de tanta adivinación, toda planificación se ha transformado en una planificación de contingencia, por lo cual vivimos en un mundo de estimaciones y adivinaciones aproximadas. La intuición ha ascendido de la misma forma que la predicción se ha transformado más en arte que en ciencia; el CEO ha sido reinvestido con la mayor falibilidad que acompaña al ser un visionario.

7. No hacer equipos

Los equipos suelen casi siempre tener éxito y compensan lapsus de la cúspide. Líderes, compañías o individuos pueden fracasar pero los EQUIPOS raramente lo hacen. Son, de algún modo, capaces de sobreponerse, o reducir el impacto de conflictos generados por la diversidad. Identifican, y eliminan, deslizamientos improductivos entre divisiones. Los equipos incrementan el uso que la compañía hace de las herramientas de valoración del talento, creando un poco habitual, y positivo, entorno para que los trabajadores puedan aplicar esos talentos de forma que refuercen las diferencias de otros. Los equipos también son incubadoras de liderazgo y, como consecuencia, frecuentemente forman a líderes mejor que los programas “oficiales” de desarrollo de liderazgo, pues la teoría está creada para funcionar en la realidad y los roles de liderazgo rotan.

8. El CEO como salvador

El carisma imparte un aura de estar naturalmente dotado -como si se hubiese nacido por la tarea y el rol- que es aclamada como una vocación. Se les reserva a los líderes porque inspira un apoyo leal, sanciona una causa de salvación, y es desinteresada. Son los seguidores quienes certifican el poder de los líderes para mandar, dando credibilidad a que sus causas y sus misiones son nobles y únicas; los líderes devuelven el favor a sus leales seguidores permitiéndoles compartir un halo de ese carisma.

En el pasado, estos halos se reservaban a pioneros en negocios o gigantes de la industria, quienes aportaban “milagros”. Esto fue seguido por la adopción de una actitud paternalista -”el padre sabe lo que es mejor”- de un benevolente supervisor. Pero estos “grandes señores” tenían pies de barro y sus carismáticas alas estaban hechas de cera o latón.

A algunos les pillaron con la mano en la caja o traicionando la confianza y la causa; alienaron y perdieron seguidores... en otras palabras, cometieron errores; no eran infalibles y empañaron el lustre de su carisma, quizás para siempre, como símbolos infalibles de auténtico liderazgo. Los desilusionados seguidores, afortunadamente, consiguieron salvar la situación. De hecho, desarrollaron un nuevo código de liderazgo con pautas y directrices que ponían condiciones a su rol de seguidores tales como saber aquello que sabía el CEO. Malas o estúpidas decisiones condujeron a que se retase el exclusivo monopolio que gozaban sobre la información, y como consecuencia a todo el proceso de la toma de decisiones. Se solicitó el acceso y la transparencia. El acceso equitativo a la información marcó el fin del liderazgo carismático sin críticas y aceleró los esfuerzos para eliminar las resacas causadas por quienes gobernaron en el pasado.

9. No experimentar con diferentes modelos de liderazgo

Los egos de los CEOs y las alabanzas de héroes que estimulan -para recibirlas- a su alrededor les llevan a la conclusión de que sirven para cualquier tarea. La verdad es que ningún líder lo es en 360°. Creerlo es tener la máxima ceguera y arrogancia. Un obvio correctivo es el liderazgo rotacional de los CEOs y sus equipos. Una rotación de este tipo serviría no sólo como una cadena de mando de movimiento continuo sino también como un plan de sucesión en el caso de la salida del CEO. Los cambios generales en los modelos de liderazgo son direccionales; de vertical a horizontal; del faraón que tiene todas las cartas en su mano al poder compartido; del monopolio en la cumbre a un liderazgo diferenciado distribuido y disperso. No hay uno sino muchos líderes, todos alineados con objetivos. Todos primus inter pares, y portadores de la bandera de la empresa. El principio de los modelos experimentales de liderazgo es permitir a la compañía tomar tantas decisiones como sea posible. Los controles y equilibrios como correctivos se incluyen en el proceso.

10. Ser incapaces de comunicar, abrazar y gestionar el nuevo orden mundial

Todos los líderes americanos se enfrentan a una difícil venta. Por un lado, su tarea básica de sobrevivir, siendo productivos y rentables, en un mercado global cada vez más competitivo. Por otro lado, se les requiere que sean “estadistas” alertando a sus empleados y clientes de la precaria condición de un planeta que, como su compañía, lucha por ser viable. En muchos casos los CEOs ofrecen la sostenibilidad como un gesto simbólico. Para otros, se ha transformado en un objetivo más integrado. El liderazgo hoy requiere que se eleve la apuesta por la competición, adecuándose a una economía global y aceptando un mundo donde ya no son los número uno y su estatus no está asegurado, ni es respetado. Pero la segunda tarea es aún más dura; requiere un nuevo modo: colaboración, junto con la aceptación de ser un miembro de un colectivo internacional que se confiesa responsable -aunque a veces inocente- del problema y al que, a la vez, se le ha encargado encontrar la solución. El primer paso ejecutivo consiste en expandir (e introducir dentro de los parámetros de una compañía) la situación que aflige a nuestro planeta; elevar la consciencia moral, explicando lo que eso significa para el futuro de todos quienes aquí habitamos; inculcando una nueva ética del trabajo basada en la coopetition (cooperación-competición).

Conclusión

Si estos 10 puntos se utilizasen para evaluar los líderes actuales, muy pocos pasarían el corte.

Valora a tus líderes con esta lista y describe cómo los CEOs podrían ser obligados a dejar de jugar sobre seguro, siempre en un campo de juego justo. Sin tener que despedir a los malos jefes. Dando forma a una torre de Babel multilingüística. Cuestionando sus herramientas de solución de problemas “infalibles” y sus mejores prácticas. Contratando clones y seguidores sin personalidad. Practicando siempre predicciones sobre seguro. Tropezándose siempre con la tecnología. Dando alas al narcisismo y la arrogancia. Siendo incapaces de experimentar un liderazgo de rotación, incapaces de hacer un llamamiento por el compromiso con la nueva moral ecológica.

Hacer limpieza puede no parecer tan drástico. La preocupación es permitir que la inercia del fracaso continúe al tiempo que se forma la nueva generación de líderes que se mete en callejones sin salida. Lo que necesitamos no sólo es una llamada de atención. Necesitamos una descarga histórica para que se den cuenta de que sus días de liderazgo business as usual están contados.

Tenemos que bajarnos del tiovivo, tenemos que dejar de subir y bajar en el ascensor y desarrollar unos planes de sucesión para que los profesionales pueden hacerse cargo. La deuda de los actuales CEOs sería básicamente negativa. Su legado sería consagrar sus callejones sin salida dentro de los 10 mandamientos del fracaso.

Fuente:Irving Buchen, professor of Management at IMPAC University, Punta Gorda, FL, USA

domingo, 29 de mayo de 2011

Liderazgo y adaptación al cambio: Nuevos modelos de creación de valor en la "era de la colaboración"


“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”.
Michael Hammer


El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer.

Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

IEstas son cinco claves para la accón desde el liderazgo:

1. Es necesario distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible: Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos: Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades: Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solución: Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico: Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué es tan difícil resolver los desafíos adaptativos?


Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.

Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado.

A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No le suena?

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada.

También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad.

Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

¿Por dónde empezar?

Estos consejos pueden ayudarle a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en su organización:

1.Salga de su “Zona de Confort”: Dedique una parte de su tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a su vida, a sus mercados y a su organización.

2. Interactúe con la nueva realidad: Lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

3. Atrévase con los desafíos adaptativos: Identifique la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separe los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya ha visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantee los nuevos retos a la organización y realice las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

4. Preserve lo mejor de Ud.: El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como afirma Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

5. Trabaje mediante iteraciones: Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimine la presión. Considere que sus decisiones son temporales. No se detenga. Decide y sigua adelante. Deje que el proyecto crezca. Debe ser capaz de apartarse del plan cuando descubra realidades que nos había sido capaz de prever.

6. Innove en la gestión, impulse la colaboración: Cree organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Cree nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apueste por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

7. Cree una cultura de conversaciones valientes: En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

Lance tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduzca pequeñas iniciativas de innovación que le permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaaviones” (el grueso de la organización).

De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que se empiezan a crear las nuevas competencias que ayudarán a conseguir la viabilidad futura.

Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto se puede hacer es quedarse inmóvil, paralizado, en un momento en el que las necesidades de clientes y los modelos de creación de valor de los mercados han cambiado de forma substancial.

9. Construya los nuevos mapas: Encuentre el tiempo que necesita para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización.

Recuerde que está explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

10.Evite los passion killers: Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

Conclusión

El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

Fuente: José Cabrera/ Managers Magazine

sábado, 28 de mayo de 2011

Seguridad y complejidad: El crédito documentario como instrumento de cobro/pago en el comercio internacional


"Tan importante para la empresa es vender, como cobrar efectivamente lo vendido"

Concepto
Instrumento de pago más utilizado en la práctica del comercio internacional, que responde tanto a un grado alto de complejidad en su uso como a una mínima confianza entre comprador y vendedor.

La “Letter of Credit” (L/C)se gestiona mediante el compromiso que adquiere una entidad financiera (Banco Emisor), que actúa siguiendo las instrucciones de su cliente (ordenante), obligándose a pagar a un tercero (beneficiario-vendedor) una cantidad determinada contra la entrega por parte de éste de una serie de documentos que demuestran que se ha cumplido con las condiciones estipuladas por las partes en la operación.

El beneficiario recibe el pago siempre que cumpla las condiciones estipuladas en el condicionado del crédito, partiendo la iniciativa del importador. Éste tiene la facultad de interponer reservas a la realización , lo que puede paralizar su gestión

Naturaleza del crédito documentario

a. Principios de independencia y abstracción: Los créditos documentarios son operaciones independientes de la transacción comercial subyacente de compraventa sobre la que se sustentan, y a los bancos no les afecta dicho contrato aunque en el propio crédito se haga alguna referencia al mismo.

La abstracción hace referencia a dicha desvinculación, lo que significa que las partes no pueden alegar el incumplimiento contractual como causa de nulidad de las obligaciones contraídas a través del crédito documentario, por lo que el banco emisor, y en su caso el confirmador, están obligados a efectuar el pago.

b. Principio de cumplimiento estricto: En un crédito documentario las partes negocian con documentos, y no con las mercancías o los servicios a los que se refiere. Este principio implica la obligación, por parte de los bancos intervinientes de remitirse a dichos documentos para la realización del pago (siempre que cumplan los requerimientos exigidos).

Debe, por tanto existir una correspondencia exacta entre los documentos y el condicionado del crédito. Esta circunstancia no es una exigencia literal, ya que acabaría obligando a rechazar buena parte de los créditos documentarios, con el consiguiente perjuicio causado al tráfico mercantil internacional

Elementos intervinientes en la gestión del instrumento de cobro/pago

a. Ordenante (Importador): Persona física o jurídica que solicita la apertura del crédito a su banco. Es el comprador o importador ligado al banco emisor a través de dicho contrato de apertura y vinculado con el vendedor mediante el contrato de compraventa internacional

b. Beneficiario (Exportador): Persona física o jurídica vendedor de la mercancía y cobrador del importe de la venta mediante el crédito documentario presentando los documentos solicitados en su banco. Está ligado al comprador por el contrato de compraventa y al banco emisor por el compromiso irrevocable que éste asume, a su favor , en el caso de que presente los documentos requeridos en tiempo y forma

c. Banco Emisor (Banco del Importador): Entidad financiera que gestiona la operación a solicitud del importador, adquiriendo un compromiso en firme. Es la entidad financiera que, obrando a petición, y de conformidad con las instrucciones del cliente (ordenante) ,procede a la apertura del crédito documentario, además de asumir el compromiso primario de pago ante el beneficiario y ante el banco al que designa como confirmador del crédito

d. Banco Avisador (Banco Intermediario): Entidad financiera que actúa entre el banco emisor y el vendedor o beneficiario del crédito mediante la comunicación al interesado (cursa el aviso de apertura del crédito al vendedor).Su función consiste en la comprobación de las firmas o claves telegráficas del banco emisor, aunque cursar el aviso de apertura no signifique necesariamente asumir cualquiera de las restantes funciones (pagar, aceptar, negociar o confirmar el crédito

e. Banco Confirmador: Entidad financiera designada para confirmar el crédito, lo que implica sumir por cuenta propia, y con independencia del banco emisor, las obligaciones asumidas por éste. Esta circunstancia significa que contrae, con el beneficiario, la obligación de pago, aceptación o negociación que indique el propio crédito, teniendo el derecho a ser reembolsado en el caso de que efectúe el correspondiente abono

f. Banco Pagador, Aceptante o Negociador. Son las funciones que puede asumir un banco atendiendo a la utilización del crédito. Si éste exige el pago a la vista contra la entrega de documentos será pagador. En el caso de que el crédito se utilizara contra aceptación de un efecto financiero con pago diferido, el banco designado sería el aceptante, y si el crédito se estableciera para su negociación el banco sería negociador

Relación entre la entrega de la mercancía y el cobro-pago

El crédito documentario permite tres modalidades de pago:

a. Pago Anterior a la Entrega: Se trata de una forma inusual en la práctica mercantil, pues los medios de pago simples son mucho más baratos. Si puede pactarse el pago anticipado de un porcentaje del importe total del crédito, lo que es común en los supuestos de suministro de bienes de equipo o grandes obras en las que el beneficiario requiere de fondos para acometer el contrato. En este caso el pago suele ir acompañado de la solicitud de una garantía por parte del importador, equivalente a la misma cantidad que anticipa

b. Pago Simultáneo a la Entrega: Se constituye en la forma más común del crédito documentario. El exportador embarca la mercancía previa notificación de la apertura del crédito a su favor y el banco emisor o, en su caso, la entidad financiera agente, no efectúan el pago hasta que el beneficiario no está en condiciones de cumplir lo exigido en el condicionado del instrumento de cobro/pago

c. Pago Posterior a la Entrega: Supuesto improbable ya que el vendedor embarca la mercancía cuando cuenta con una garantía de pago que le asegure el cobro. El pago diferido (a x días de fecha embarque o de la presentación de los documentos) se realiza al amparo de la garantía del propio crédito, por lo que no implica riesgo para el beneficiario del mismo

El crédito documentario se adapta a las necesidades de cada negocio, siendo su principal característica la versatilidad. Esta ventaja puede convertirse en un factor de riesgo en el supuesto de que las partes seleccionen una modalidad que no se ajuste la realidad de la operación comercial.

Modalidades de crédito documentario

A. Atendiendo al compromiso asumido por el Banco Emisor

a. Créditos Revocables: Aquellos que pueden ser modificados o anulados en cualquier momento, sin necesidad de notificación previa al exportador beneficiario. No son utilizados en la práctica comercial internacional

b. Créditos Irrevocables: Aquellos que no pueden ser anulados ni modificados en ningún caso, salvo que medie la conformidad de todas las partes interesadas. El banco emisor debe mantener, hasta que finalice el plazo establecido al efecto, el compromiso de pagar, aceptar o negociar el crédito.

Todo crédito debe establecer su carácter de revocabilidad o irrevocabilidad de forma expresa, de no ser así se entenderá que es irrevocable

B. Atendiendo a la función desarrollada por el Banco Intermediario

a. Créditos Avisados: Aquellos en los que el banco intermediario no adquiere compromiso alguno, limitándose a notificar al beneficiario

b. Créditos Confirmados: Aquellos en los que el banco emisor solicita al banco intermediario que añada la confirmación, asumiendo éste las obligaciones que el primero ha adquirido con el beneficiario. Supone una mayor seguridad para el exportador beneficiario

C. Atendiendo a la especialidad del crédito

a. Créditos Transferibles: Aquellos que permiten al beneficiario transferir parte o la totalidad de la cantidad abonada a otra persona, denominada “segundo beneficiario”

b. Créditos Revolving: Aquellos que se establecen por un plazo o una determinada cantidad, y son reutilizados por su valor original llegado el plazo o consumida la cantidad. Se trata de evitar la sucesiva apertura de varios créditos documentarios. Característicos en las operaciones de suministro, o las que exigen distintos embarques de mercancía

c. Créditos Back to Back: Aquellos abiertos a solicitud de un ordenante, que es a su vez, beneficiario de otro crédito documentario. Implica la existencia de dos créditos. Se desarrollan mediante la apertura de un crédito basado en otro recibido previamente, cuyo beneficiario es el ordenante del segundo. La garantía que ofrece el ordenante es el primer crédito recibido a su favor

d. Créditos “Cláusula Roja”: Aquellos que autorizan al banco negociador o pagador a entregar anticipos sobre el crédito documentario a su beneficiario. Éste puede obtener el importe del crédito con antelación a la presentación de la documentación para el embarque de las mercancías, e incluso antes de embarcar la misma. Basta la simple petición, por lo que exige una confianza máxima por parte del comprador (...)

e Créditos “Cláusula Verde”: Aquellos que autorizan al banco negociador o pagador a entregar anticipos sobre el crédito documentario a su beneficiario contra la entrega de los respectivos resguardos o recibos de almacén que acrediten que la mercancía se encuentra asegurada y dispuesta para su embarque posterior. Supone una mayor garantía


D. Atendiendo al lugar de negociación de los documentos del crédito

a. Créditos Pagaderos en las Cajas del Banco Emisor: Aquellos en los que el pago es realizado por el banco emisor. Esta opción interesa al importador, pues tiene la opción de revisar personalmente la documentación

b. Créditos Pagaderos en el Banco Avisador: Aquellos en los que el pago es realizado en las oficinas del banco avisador (normalmente en el país del exportador). Esta opción interesa al exportador, que recibe el pago en su propio país sin necesidad de esperar a que el banco emisor otorgue su conformidad

c. Créditos Pagaderos en un Tercer Banco: Opción poco común, que se da cuando existe desconfianza entre las partes o el tercer banco confirma el crédito documentario


E. Atendiendo a la forma de utilización del crédito

a. Pago: El banco pagador abona la cantidad o se compromete a hacerlo en un momento futuro. Puede realizarse a la vista, contra la presentación de los documentos conformes o a plazo, en cuyo caso se establecerá el pago a contar desde que se produzca un hecho cierto (vgr. Presentación de los documentos) o incierto (vgf. pago a 90 días fecha de embarque)

b. Aceptación: El banco obligado a aceptar (banco aceptador) se compromete ante el beneficiario a aceptar y pagar posteriormente, a pagar los efectos girados a cargo de él mismo o del ordenante. La aceptación permite realizar el descuento bancario

c. Negociación: El banco obligado a negociar se compromete a descontar uno o varios efectos a su cargo o a cargo del ordenante. La particularidad es que éste se realiza sin recurso


Crédito documentario: Figuras afines

a. Stand By Letter of Credit: Las cartas de crédito contingentes son definidas como cualquier carta de crédito o convenio similar, llamado o descrito de cualquier manera, que representa una obligación con el beneficiario por cuenta del emisor de: 1. Reembolsar dinero anticipado, o prestado al/o por cuenta del titular 2. Efectuar pagos a cuenta de cualquier endeudamiento iniciado por el titular 3. Efectuar pagos a cuenta de cualquier incumplimiento por parte del titular e la ejecución de una obligación”

Se trata entonces de una modalidad concreta de carta de crédito. La Stand By Letter of Credit no solo es una carta de crédito sino que además es pagadera contra entrega de documentos, e independiente del contrato subyacente de la que nace.

Garantía prestada por el banco del importador al exportador amparando la posibilidad de impago de las mercancías suministradas. El crédito stand by no realiza el pago al beneficiario, que se gestiona por otro medio (vgr. Orden de pago simple), sino que garantiza ese pago cuando no lo realice el obligado principal. El banco abonará contra la presentación de los documentos que acrediten el impago.

Su diferencia con el crédito documentario se fundamenta en que éste es utilizado como medio primario de pago y las standby solo actúan cuando se produce un incumplimiento, por lo que los documentos que se entregan para hacer efectivo el pago acreditan el incumplimiento de una obligación del ordenante con el beneficiario.

En la carta de crédito contingente intervienen las mismas partes que en el crédito documentario: 1. Solicitante (ordenante), o persona que requiere la emisión del crédito contingente, por su propia cuenta o en nombre propio y por cuenta de un tercero 2. El emisor es la persona que se compromete directamente ante el beneficiario para efectuar el pago contra la entrega de los documentos requeridos 3. El beneficiario, o persona designada que ostenta el derecho de disposición al amparo del crédito contingente

Se encuentran reguladas por los Usos Internacionales Relativos a los Créditos Contingentes (ISP-98).

b. Carta de Crédito Comercial: Es un instrumento bancario mediante el cual los bancos garantizan el pago irrevocable a plazo o a la vista, al beneficiario o proveedor de bienes y servicios comprados por el ordenante, generalmente se ejerce contra facturas y conocimientos de embarque, etc. que cumplan los términos y condiciones establecidos.
Se trata entonces de una variante del crédito documentario por la que el banco del importador extranjero, a petición de éste, autoriza al exportador a girar contra él o contra otro banco designado en la carta, efectos que se compromete a pagar, siempre que estén emitidos de acuerdo con el condicionado de la misma. Los giros deben ser acompañados de la documentación que se solicite. Suelen enviarse de forma directa por el banco emisor a los beneficiarios.

Proceso operativo del crédito documentario

1. El ordenante/ importador solicita al banco emisor la apertura del crédito documentario 2. El banco emisor analiza la operación y si es aprobada abre el crédito documentario al banco del beneficiario 3. El banco pagador avisa de la apertura del crédito documentario al beneficiario 4. El exportador embarca la mercancía y la transporta hasta el país de destino 5. El exportador entrega la documentación al banco pagador 6. Si se cumplen las condiciones recibe del banco el cobro del importe de la venta 7. El banco pagador envía los documentos recibidos y se reembolsa del banco emisor 8. El banco emisor adeuda en la cuenta del importador el importe y le entrega los documentos para desaduanar la mercancía 9. el importador presenta la documentación en la aduana para retirar la mercancía

Proceso de apertura del crédito documentario

Los bancos analizan y valoran tres tipos de riesgo cuando el importador solicita la apertura de un crédito documentario: 1.Posible insolvencia del solicitante, que puede impedir el cobro de las cantidades pagadas 2. Riesgo de pérdida o deterioro de la mercancía en el supuesto de tener que asumir su propiedad por impago del comprador 3. Riesgo operativo vinculado a la documentación exigida por el condicionado del crédito

La solicitud de apertura del crédito documentario debe contener, de forma clara y concisa los siguientes aspectos, con la finalidad de que el banco emisor pueda cumplir fielmente las instrucciones:1. Modalidad del crédito documentario 2. Forma de apertura (vgr. Swift, telex..) 3. Beneficiario (nombre, razón social..) 4. Importe (cantidad indicando la divisa. Se permite un importe exacto o aproximado de +- 10% en concepto de tolerancia) 5. Validez (fecha de vencimiento del crédito, fecha límite para el embarque de las mercancías) 6. Banco avisador solicitado por el exportador, en caso contrario la entidad financiera emisora eligirá un corresponsal 7. Utilización (condición mediante la cual es utilizado: pago, aceptación, negociación) 8. Documentación requerida y número de ejemplares de cada documento 9. Mercancía (descripción e identificación) 10. Condiciones de entrega 11. Condiciones especiales (si se permiten envíos parciales o transbordos, salvo indicación en contrario se entiende autorizados) 12. Gastos bancarios (por cuenta de quién corren)

El condicionado del crédito documentario

Las partes intervinientes en un crédito negocian sobre documentos y no sobre mercancías. De esta condición surge la denominación de "Documentario".Para los bancos que opoeran en la gestión del cobro-pago mediante dicho instrumentos, únicamente es válido suc ondicionado por lo que no tendrán en cuenta las posibles cláusulas del contrato que estén en contradicción con el condicionado del mencionado crédito documentario.
El compromiso adquirido por los diferentes intervinientes del crédito documentario lo es de forma independiente al contrato que ha dado lugar a dicho crédito.


Las condiciones y los términos que se estipulan en el crédito documentario deben concordar con lo estipulado en la compraventa expresándose de forma clara y sin ambigüedades que puedan dar lugar a diferentes interpretaciones.

Dichas condiciones del crédito documentario son, en cualquier caso, paralelas e independientes a las del contrato, por lo que las que no se estipulen en el crédito no le influyen. Además dichos documentos tienen que ser fidedignos, aunque los bancos no asuman responsabilidad alguna respecto a su forma, suficiencia, exactitud, autenticidad, falsedad o valor legal

Según las RUUCD su contenido debe de quedar claramente indicado en el texto del propio crédito, ya que de omitirse la información el banco los aceptará siempre que permitan relacionar las mercancías con lo expresado en el condicionado. (de otra forma no está obligado a aceptarlos).

Las RUUCD también hacen mención al requerimiento de atenticación o validación de documentos, requisito exigido en determinados países y que es cumplimentado mediante la correspondiente firma, marca o sello ( vrg. apostilla de la Haya)

La suficiencia de los documentos queda determinada por las condiciones estipuladas en el propio crédito, y la congruencia existente entre éste y los documentos requeridos. Los bancos solo son responsables de que se cumplan dichas condiciones en su apariencia externa”, sin entrar en consideraciones sobre el documento en sí mismo

El uso del crédito documentario implica la presentación de los documentos y la consiguiente liquidación al beneficiario, aunque estrictamente se refiere al momento de entrega física de la documentación requerida. Cuando se produce dicha entrega el crédito desaparece del balance como valor contable del banco del exportador y el compromiso de pago se refleja en otra cuenta.

Parece evidente que los documentos constituyen el fundamento del crédito documentario, y su presentación el último requisito exigido para realizar el pago, siempre que exista la necesaria conformidad con lo establecido en el condicionado.

Para los bancos intervinientes, únicamente es válido el condicionado del crédito documentario y, por lo tanto, no tendrán en cuenta las posibles cláusulas del contrato que estén en contradicción con el condicionado del mencionado crédito documentario. Por ello, el compromiso adquirido por los diferentes intervinientes del crédito documentario lo es de forma independiente al contrato que ha dado lugar a dicho crédito (Art. 3 RUUCD).


Dicha conformidad es examinada por los bancos atendiendo al contenido de las Reglas Uniformes relativas a los Créditos Documentarios de la Cámara de Comercio internacional de París, en sus artículos 13 y 14 , relativos a los principios que regulan el examen así como la forma en la que deben actuar las entidades financieras cuando realizan el mismo.

Las irregularidades deben corresponder a discrepancias formales en los documentos en relación al condicionado del crédito, o entre sí, sin considerar otras posibles condiciones que no sean demostrables por un documento específicamente requerido. La responsabilidad sobre la evidencia documental deseada recae sobre el comprador, y no sobre el banco, que solo está obligado a considerar y examinar los documentos requeridos en el crédito

Debe de hacer constar los siguientes datos:

• Número de Crédito
• Datos de identificación del importador-ordenante
• Datos de identificación del exportador-beneficiario
• Nombre y Dirección del Banco Emisor del Crédito
• Nombre y Dirección del Banco Corresponsal
• Fecha de apertura y emisión del crédito
• Fecha de vencimiento del crédito
• Lugar donde deben ser presentados los documentos
• Forma de emisión del crédito
• Forma y condiciones de pago
• Importe y moneda
• Medio de transporte
• Puertos de Embarque y Destino
• Embarques de mercancía
• Transbordos de mercancía (si se permiten)
• Fecha límite de embarque
• Incoterm
• Fecha límite de presentación de documentos
• Descripción de la mercancía y país de origen
3.8.10.4. .

Las discrepancias respecto al condicionado del crédito

La práctica comercial internacional nos sugiere que el crédito documentario como instrumento de pago y elemento minimizador de riesgos no constituye una fórmula que implique seguridad absoluta, aunque sí se conforma como “un elemento de garantía”.
El problema se centra en su operatividad: depende de que el importador acepte que el vendedor ha cumplido con las condiciones establecidas para el cobro.

Unas veces con razones evidentes y otras utilizando este argumento como motivo para el retraso en el pago, la realidad es que un porcentaje de créditos documentarios quedan en suspenso debido a “incumplimientos formales” de las condiciones establecidas en el mismo.

Las discrepancias de interpretación respecto a la posible inadecuación de los documentos presentados para el cobro originan la presentación de la correspondiente reserva por parte del Banco. Como mínimo se va a producir un retraso en el pago, que además es imputable a la falta de diligencia en la gestión del crédito por parte del exportador.

Algunos motivos de discrepancia pueden ser: 1. Diferencias en las características de las mercancías (documentación-mercancía) 2. Documentos con contradicciones 3. Riesgos de seguro sobre mercancía no contratados en la póliza 4. Diferencia del valor económico establecido en la factura y el formalizado en el crédito 5. Embarque de mercancías fuera del plazo establecido 6. Falta de documentación 7. Falta de firmas auténticas en los documentos

Conclusión

El crédito documentario constituye el instrumento de cobro/pago más seguro en el ámbito de los negocios internacionales, aunque su grado de complejidad operativa supone, en muchos casos, una barrera psicológica para que las partes en un contrato desestimen su uso, siendo especialmente conveniente y necesario cuando el grado de confianza entre aquellas es mínimo y la transacción comercial está sometida a un nivel de riesgo inaceptable.

Se trata de garatizar al máximo la seguridad jurídica y el cumplimiento de las expectativas de vendedor y comprador en la operación.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

viernes, 27 de mayo de 2011

Humanice su empresa: El blog como instrumento de comunicación y recurso para la fidelización




"¿Cómo es posible que estas compañías consiguieran una aceptación masiva con unas inversiones ridículas en marketing? Bien, lo cierto es que estas compañías contaron con decenas de miles de agentes de ventas, que trabajaron apasionada y desinteresadamente: sus clientes"

Blog, blogger, posting, blogosfera son términos que en poco tiempo han pasado a ser muy familiares. La importancia mediática de un blog se ha puesto de manifiesto recientemente cuando AOL ha pagado 315 millones de dólares por un blog, The Huffington Post, cuyo principal valor (¡y qué valor!) son sus 25 millones de seguidores.

Un blog es un futurible: su atractivo reside en el contenido que puede llegar a generar sin que exista continente alguno. Los lectores se subscriben a los blogs con el convencimiento de que leerán contenidos útiles e interesantes.

El blog ha trascendido del soporte periodístico al doméstico o cotidiano y se ha constituido en un robusto vínculo entre emisor (blogger) y lector (reader). La prensa ha sabido encontrar en este recurso un filón para incrementar sus contenidos. Toda la prensa digital tiene su plantel de blogs y llegan a ofrecer gratuitamente plataformas para que los aprendices del contar den rienda suelta a sus inquietudes del compartir.

Su empresa también puede tener un blog que fidelice a una legión de lectores al alimentar su curiosidad. Pero para que su blog corporativo encuentre un hueco digno en la blogosfera debe tener en cuenta estos diez preceptos:

1.- Un blog no es una página web: No haga de su blog una segunda web corporativa en la que promocionar sus productos. No. El blog es un mecanismo de comunicación activo y bilateral. No intente vender sus productos o promocionarlos, se quedará solo.

2.- No subestime la elección de sus bloggers: Para redactar los contenidos de su blog no vale cualquiera, son necesarias cualidades comunicativas especiales. Construya un equipo sólido y heterogéneo de creadores de contenidos. Búsquelos fuera si no los tiene dentro.

3.- Fomente la comunicación: Un blog es una vía de comunicación entre personas, de ahí su carácter “humanizador”. No se equivoque en esto, los blogs son por y para personas y aquí su marca importa bien poco. No fiscalice su blog. Dé libertad de actuación a sus bloggers.

4.- Incremente la temática: Haga de su blog un prontuario, un oráculo, una fuente de conocimiento. Amplíe sus miras y aborde otros temas de interés aunque se alejen de su core business. Conviértase en una referencia de conocimiento. Enriquezca la sociedad aunque eso no implique vender.

5.- Aprenda a manejar las críticas: No intente ocultar ni se rebele contra el feedback negativo. Aprovéchelo para mejorar y atraer nuevos lectores. No entre en discusiones estériles. Puede dirigirse en privado a los usuarios más activos y consultar su opinión sobre asuntos de estilo de su blog.

6.- Comience con un tema troncal: Que los primeros textos le posicionen en una temática concreta. Con el tiempo no límite el abanico de temas a tratar pero estructúrelo bien. Huya de las misceláneas. Mantenga cierta ilación aunque ésta sea sutil.

7.- Implique a la dirección: Puede ser bien visto que el comité de dirección participe y aporte contenidos desde su experiencia y conocimiento exclusivos. Pero que no deje de ser un redactor más. Evite darles excesivo protagonismo y crear bloggers de primera y de segunda división.

8.- Mantenga vivo su blog: Actualice contenidos sistemáticamente y no tarde mucho tiempo en contestar a sus lectores. Usted quiere crear una vía de comunicación entre su empresa y sus lectores (no necesariamente clientes. Recuerde que para eso está la página web corporativa). Sin respuesta, la comunicación muere.

9.-Personalice su blog: Busque un estilo propio que le diferencie del resto. Presente a sus bloggers. Nómbreles, detalle su experiencia y reconozca su aportación. Evite que los textos vayan sin firma o ésta sea sólo corporativa. Pero todos por igual, sin castas. No lo olvide: “De personas para personas”.

10.- Una retirada a tiempo es una victoria: Si no puede garantizar los nueve puntos anteriores, mejor déjelo para más adelante.


Fuente: Antonio Pamos. Gerente Grupo ACTUAL/ Executive Excellence

jueves, 26 de mayo de 2011

Planificación estratégica y competitividad de la empresa: Las 5 fuerzas de Michael Porter




"Las mejores empresas siempre están preocupadas". Michael Porter

Planificación estratégica y rentabilidad de la empresa

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter con la finalidad de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.

Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

1. Poder de negociación de los clientes.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.


2. Poder de negociacion de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados , tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los productos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo....y será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

3. Amenaza de nuevos entrantes.

El atractivo del mercado o el segmento depende del grado de facilidad o dificultad que encuentren los nuevos participantes para superar las barreras,llegando con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una cuota del mercado.


4. Amenaza de productos sustitutivos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutivos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.


5. Rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.





Las 5 fuerzas de Porter.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, cuales son las restricciones.

Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.

Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.

Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

a. Poder de negociación de los clientes.-

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

b. Poder de negociacion de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

c. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.

d. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

e. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio)
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

Competencia positiva y competencia destructiva.

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.

Conclusión

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

El conocer las 5 fuerzas de Porter puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

Fuente: Managers Magazine/ Elaboración Propia

Entornos globales: Factores y elementos a considerar en la preparación del proceso negociador


“En el escenario global de los negocios la capacidad de negociación constituye una ventaja competitiva y es percibida como una de las habilidades estratégicas más importantes, siempre que se desarrolle desde el conocimiento y la planificación, recurriendo a las tácticas asociadas proceso”

La negociación internacional: Conceptos básicos

Se entiende por negociación una forma de relación entre dos o más partes que sienten la necesidad de establecer un intercambio a fin de resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Alan A. Schummaker la define como "el método para llegar a un acuerdo con elementos cooperativos y competitivos"

Es adecuado negociar si: 1. Existe un conflicto de intereses 2. existe un grado de ambigüedad acerca de la solución correcta 3. Existe la oportunidad para realizar concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes

Cualquier negociación cuenta con unas normas y unas etapas que constituyen su método de acción.

La negociación internacional encierra tres grandes retos: 1. Fijar valor al objeto negociado 2. Establecer un acuerdo más o menos duradero 3. Mantener un compromiso

En esencia no es tan importante la duración del acuerdo como la profundidad del mismo (negociación expansiva).Es fundamental desarrollar una detallada especificación de los acuerdos alcanzados, dejando constancia escrita de los mismos, para evitar conflictos posteriores y la necesidad de renegociar los términos aceptados por las partes

Preparación de la negociación

Las partes implicadas en la negociación deben realizar individualmente una serie de acciones de inteligencia, previas al inicio del proceso (vgr. Identificación de intereses, definición de objetivos, formación de equipos negociadores, evaluación de la situación, análisis aspectos contractuales..)

La preparación se inicia por una comprensión clara de los asuntos a tratar con la finalidad de evitar que la estrategia se convierta en una mera expresión de deseo. Cuanto más exhaustiva y completa sea esta fase se obtendrán mejores resultados. Abarca tanto los aspectos económicos (costes/ beneficios) como psicológicos (conocimiento de la contraparte, búsqueda de ambientes adecuados... etc) Es fundamental tomar en consideración la influencia que ejerce el poder, representado por el grado de capacidad para influir o dominar una situación.

El poder puede referirse a los atributos intrínsecos como a su percepción como una pauta de comportamiento, y debe ser analizado de forma relativa en cada negociación (aunque una parte sea poderosa puede estar en una posición más débil)

Las decisiones adoptadas en esta fase son más racionales porque hay más tiempo para pensar, se pueden producir interrupciones, obtener información o buscar asesoramiento, y además no se está bajo presión psicológica.

La preparación de la negociación implica: a. Definir los asuntos a tratar b. Establecer los objetivos c. Analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte d. Consultar con terceros

Asuntos a tratar: 1. Asuntos en conflicto 2. Prioridades 3. Grado de conflicto 4. Valor de las relaciones entre las partes 5. Costo del proceso

Los asuntos conflictivos deben de ser detectados previamente (vgr. Costes de salarios en subcontrataciones), y ser analizados de forma competitiva, identificando los que se prestan a la cooperación entre las partes.

Igualmente los puntos a tratar en la agenda deben definir las distintas prioridades, que deben ser identificadas para facilitar la negociación (el cruce de temas y prioridades facilitará el acuerdo final.

El entorno físico de la negociación constituye un factor decisivo, y una ventaja psicológica para el anfitrión, conocedor del terreno en el que se van a desarrollar las conversaciones. Es la contraparte la que se tiene que adaptar a dicho escenario.

a. Entornos inadecuados: 1.Pasillos, mostradores, plantas de producción b. Entornos moderadamente adecuados: Mesas cuadradas o rectangulares, salas demasiado amplias o demasiado pequeñas, falta de iluminación, interrupciones ocasionadas por factores externos c. Entornos adecuados: Mesas redondas, espacios suficientes e iluminados

El Protocolo interno constituye la máxima expresión del uso de las técnicas relacionadas con el entorno

El ambiente en el que se desarrolla la negociación constituye un factor fundamental para ganar la confianza de la contraparte y alcanzar los objetivos del proceso

Tipos de ambiente: 1. Cordial 2. Formal 3. Indiferente 4. Antagónico 5. Hostil

Un buen negociador debe saber crear y mantener un ambiente cordial propicio para la negociación, controlando la expresión de sus sentimientos (No se debe olvidar que el verdadero negociador es un gran actor.

La cordialidad se logra a través de la amabilidad, de escuchar sinceramente a la otra parte desde el inicio del proceso evitando reacciones bruscas ,interrumpiendo cuando habla o sometiéndola a un duro y constante interrogatorio

El ambiente cordial es conveniente siempre, pero necesario cuando: 1. Se pretende solucionar un problema 2. Se está en una situación de debilidad 3. Se negocia con una contraparte cordial 4. Se quiere preservar la relación a largo plazo

Los ambientes claramente negativos para el desarrollo del proceso se refieren a la indiferencia y la hostilidad. En ambos casos es realmente difícil detectar intereses comunes en la negociación, por lo que las partes no cultivan las relaciones humanas poniéndose en el lugar del otro, no atienden ni escuchan los argumentos mutuos y se termina generando conflicto

En este tipo de ambientes es fundamental saber manejar los tiempos, realizar recesos y saber despertar en la contraparte el interés por la causa común de los temas a negociar.

Aspectos a considerar en la preparación de la negociación:. No existe una fórmula unívoca para el desarrollo del proceso negociador en escenarios internacionales, pero sí se pueden apuntar una serie de aspectos- interrogantes de ayuda a considerar en la etapa de preparación.

a.¿Cuáles son las expectativas respecto al entorno social?
b. ¿Cómo es la cultura corporativa, y quiénes participan en el proceso de toma de decisiones?
c.¿Cómo se toman las decisiones?
d.¿Cómo podrían influir en el proceso negociador las actitudes culturales y el carácter nacional?
e.¿De qué manera podrían influir las diferencias de lógica, razonamientos, precedentes jurídicos y presunciones contractuales?
f.¿Cómo se pueden reducir al mínimo malentendidos culturales en la interpretación de la comunicación verbal y contextual?
g.¿Qué medidas aseguran la superación de limitaciones en la traducción e interpretación de los acuerdos alcanzados?


Además, tomando en consideración la orientación cultural propia, así como la de la contraparte:

a.¿Cuántas personas deben formar parte del equipo negociador? estatus y rango
b.¿Cuál es el poder de negociación propio y el de la contraparte en la toma de decisiones?
Se debe dedicar tiempo a cultivar relaciones humanas… ¿cuánto?
c.¿Cómo se toman las decisiones? ¿etapa por etapa o impulsivamente?
d.¿Qué tipo de argumento persuadiría a la contraparte?
e.¿Cuánto tiempo debe planear para llegar a un acuerdo?
f.¿Tiene Ud. La misma predisposición de la contraparte para asumir riesgos?
g.¿Cuál es el criterio principal de las decisiones? ¿guardar las apariencias, mantener la dignidad o el costo/beneficio? ¿son la lealtad y fidelidad criterios importantes?


Es muy importante tener claro lo que es realmente importante, las metas y parámetros reales tratando de delinear las metas y parámetros reales de la contraparte.

Muchas negociaciones fracasan por que los interlocutores están muy preocupados por como tomar ventaja, olvidando sus verdaderas necesidades. Si se pierde la pista de las propias metas se acabarán rompiendo las negociaciones.

La conexión de objetivos y estrategias a seguir en el proceso de negociación lleva a analizar previamente los mínimos y máximos a considerar : 1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto? 2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento? 3. ¿Qué es lo máximo que puedo entregar? 4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento?

Conclusión

Un buen negociador prepara el proceso acudiendo a las fuentes de información, conociendo a la contraparte, tomando en consideración los valores transculturales, el entorno y los hábitos negociadores y tratando de crear la empatía suficiente para facilitar posteriormente el desarrollo del núcleo de la negociación.

En este sentido debe eligir la estrategia y táctica que más convientes a la negociación sin renunciar a otras opciones, tratando de evitar la tendencia natural a seleccionar la más conocida porque antes le reportó algún éxito o porque es la que más se ajusta a su perfil

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

martes, 24 de mayo de 2011

Dirección de organizaciones en entornos competitivos: Midiendo la calidad gerencial


” La vida es lo que ocurre mientras estamos ocupados haciendo planes” (John Lennon)

El sello de la calidad directiva

Los próximos años, el término competitividad va a ser el factor más relevante en la toma de decisiones, tanto a nivel empresarial como macroeconómico.

La competitividad es la variable fundamental sobre la que se está redistribuyendo el crecimiento y la riqueza en el mundo. Ni las materias primas, ni las posibilidades de mera financiación serán la clave en el progreso, sino el talento bien formado, su competitividad. Si el talento no es competitivo, no es útil.

La competitividad constituye el elemento principal en el que un país, y cada una de sus organizaciones, se juega su futuro. Estamos hablando de algo así como de la “supervivencia de la especie” -en términos darwinianos- llevada al mundo organizativo.

La calidad directiva es probablemente el elemento más determinante para lograr que una organización sea competitiva. En el último estudio de la OCDE se constata que la mejora en productividad de un país -a lo largo de las dos décadas estudiadas- debe atribuirse en un 45% a la inversión en bienes de equipo y en el 55% restante a la inversión en capital humano. Las TIC son importantes, pero juegan un papel instrumental.

En el caso de España la calidad directiva es todavía deficiente: Ocupa el puesto número 26 de la OCDE según el World Economic Forum (The Global Competitiviness Report 2009-10).

Medir la calidad directiva

La calidad directiva de una organización puede, en cierto modo, medirse. Disponemos de herramientas fiables y robustas que permiten conocer el nivel de gestión alcanzado por las personas que dirigen: no tanto por su preparación académica, ni siquiera por su trayectoria; sino por el nivel desplegado en su gestión.

Para medir la calidad gerencial que tiene una persona se han empleado tradicionalmente dos elementos: los conocimientos teóricos que tiene (estudios académicos en dirección de empresas, MBA’s, etc.) y su trayectoria profesional (cómo se ha desenvuelto en diversos escenarios). Son dos componentes necesarios para aproximarnos a la “potencialidad” de ese individuo como gerente; pero no miden su capacidad de gestión in actu (en acción). No siempre quien tuvo retuvo. Con más motivos en entornos velozmente cambiantes como el presente.

En la actualidad existen herramientas que permiten conocer la calidad de gestión que está alcanzando una persona en circunstancias concretas y en un momento específico. No nos referimos a los resultados alcanzados por esa persona (variable cuantitativa o evaluación del desempeño), sino a cómo está consiguiendo esos resultados (variable cualitativa o calidad de su gestión).

Hoy en día, existe una gran variedad de sellos de calidad, certificaciones, agencias de certificación, etc. para diversas áreas de la empresa. Sin embargo, hasta ahora no contábamos con algo equivalente en un tema tan relevante como la calidad directiva, para impulsar la competitividad de nuestras organizaciones.

Los autores de este trabajo han diseñado un Modelo para conferir un Sello de Calidad Directiva.

El análisis para lograrlo debe pivotar sobre las tres dimensiones esenciales que configuran a un equipo de dirección de máximo rendimiento:

a. Nivel en competencias directivas transversales (visión de negocio, capacidad estratégica, etc.);

b. Nivel de compromiso con el proyecto y la empresa, y;

c. Nivel de sinergias de equipo.



Cómo se mide la calidad directiva

El Modelo de Sello de Calidad Directiva propuesto se lleva a cabo sobre una valoración global de 300 puntos. Esto es así porque cada una de las tres dimensiones mencionadas (gerencial, nivel de compromiso y sinergia de equipo) tiene un valor máximo de 100 (ver Cuadro 1).



Cuadro 1: Medir tres variables

Estas tres dimensiones nos ofrecen una tabla de valores que nos permite baremar la calidad directiva que tiene la organización.

Tabla de valores: Puntuación calidad directiva de la empresa

300 - 240 Excelente

239 - 200 Alta

199 - 180 Medio

179 - 150 Atención

149 – 0 Deficiente


Este modelo, además de posibilitar medir el nivel de calidad directiva que tiene nuestra organización, ayuda a establecer una comparación respecto a otras del entorno, a detectar fortalezas y a conocer las áreas de mejora.

A. Medir y desarrollar competencias directivas

Para conocer el rendimiento de un equipo directivo, lo primero que habremos de medir es el nivel alcanzado en sus competencias gerenciales: visión estratégica de negocio, capacidad de negociación, dirección de personas, etc.

El Feedback 360º sobre competencias directivas nos dará una descripción real del nivel alcanzado por el equipo de dirección; y una radiografía precisa sobre la operativa de gestión desplegada por cada uno de los miembros del comité de dirección.

Hay que tener en cuenta que la variable más fiable –y es la que se utiliza- es la que denominamos “media externa” (media de la valoración que han dado a ese directivo todo su entorno: jefe, pares y colaboradores). Tanto el modelo de competencias directivas utilizado como la forma de implementarlo constituyen un elemento clave para que todo el proceso sea fiel y exacto.

Con ello obtenemos un diagnóstico completo del nivel competencial de cada uno de los directivos y del conjunto del equipo: con su mapa de puntos fuertes y débiles; perfil directivo del equipo y zonas ciegas del directivo (ver Cuadro 2).


Cuadro 2: Feedback 360º del comité de dirección

El objetivo es conocer el valor que alcanza todo el equipo de dirección en sus competencias gerenciales. La valoración máxima es de 100 puntos; y se considera un nivel de gestión excelente a partir de los 80 puntos sobre la valoración externa (excluyendo la propia).

B. Medir y gestionar el compromiso

Las empresas que tienen entre manos un proyecto de importancia y de largo alcance precisan directivos comprometidos. ¿Puede medirse el compromiso de las personas clave en la organización?, ¿cómo se hace? ¿quién debe realizarlo?, ¿puede conocerse el coeficiente de rotación que tiene mi comité de dirección?, ¿cómo se gestiona?

También hoy en día disponemos de herramientas que permiten medir e impulsar el compromiso de las personas clave en una organización.

Básicamente consiste en medir el compromiso a través de dos variables: por su intensidad y por su fidelidad en el tiempo. De ahí podremos obtener el Índice de Rotación estimado para el comité de dirección a tres años vista. Se trata de un dato relevante para la dirección general.

Con este punto de partida, la gestión del compromiso se llevará a cabo mediante los diversos instrumentos que existen para impulsar el compromiso: trabajar la visión compartida, afianzar el reconocimiento, construir un Plan de Trayectoria Profesional para las personas con mayor potencial, buscar la polivalencia o el outplacement cuando es preciso, son algunas.

La valoración máxima es de 100 puntos; y se considera un nivel excelente cuando el Índice de Rotación del comité de dirección se encuentra entre el 10-20% a tres años vista.

C. Medir la sinergia del comité de dirección

Es frecuente que un comité de dirección que está integrado por “x” personas que en sí mismas son competentes, cuando trabajan en equipo su capacidad global ni siquiera es la suma de sus capacidades individuales (x), sino que mengua a x-1 ó x-2 por las disfunciones que se producen entre ellos. La sinergia (o potencia) del equipo existe; y por tanto hay que medirla.

Pero, ¿cómo se mide la sinergia de equipo?, ¿qué elementos la constituyen?, ¿cómo se libera esa potencia?, ¿qué factores bloquean esa energía?

También en esta cuestión hemos desarrollado herramientas fiables que permiten medir el nivel de sinergia (o potencia) que alcanza un equipo de trabajo. Básicamente consiste en realizar un doble análisis: cuantificar la capacidad de cada miembro del comité de dirección para integrarse y trabajar en equipo; y medir la sinergia total alcanzada por el conjunto del equipo.

A la vista de este análisis se llega a determinar si un equipo de trabajo es de Alto Rendimiento, o tiene Alto Potencial o se considera de Alto consumo (es decir, cuando el trabajo entre todos ellos produce disfunciones y/o un desgaste inoperante en capacidades y energías).


Cuadro 3: Medir la sinergia de equipo

El resultado de este análisis es conocer el valor que alcanza el equipo de dirección como equipo de trabajo. La valoración máxima es de 100 puntos; y se considera un nivel de sinergia excelente a partir de los 80.

Conclusión

La calidad directiva de una empresa (la de cada uno de sus directivos y de su conjunto) es un factor crítico para lograr que la empresa sea competitiva y excelente. Es más que aconsejable que se mida, se diagnostique e impulse en su crecimiento.

Así como ya existen organismos que verifican y certifican otros aspectos más periféricos de la empresa (gestión de riesgos laborales, medio ambiente, calidad de servicio, responsabilidad social, etc.), hasta ahora no había instituciones que ofreciesen una certificación solvente en esta área.

A partir de ahora las organizaciones que lo deseen podrán cuantificar y certificar la calidad directiva con la que cuentan.

Fuente: Mariano Vilallonga y Javier Fernández Aguado/ Executive Excellence

Comienza la década de Latinoamérica: Un mercado para la inversión y el desarrollo de negocios


"Latinoamérica ha aprendido las lecciones del pasado y es una de las regiones más atractivas para invertir y desarrollar nuevos negocios"

La economía de la región

Estamos en el inicio de lo que el BID ha dado en llamar "la década de América Latina", el decenio que va de 2010 a 2020. La región ha superado con éxito la crisis financiera internacional y se dispone a encarar los próximos años con moderado y justificado optimismo.

La región crecerá de forma estable y no inflacionaria, gracias a su prudente gestión de las políticas económicas, lo que le permitirá apuntalar el proceso de cambio social iniciado antes del comienzo de la grave crisis mundial, con una sgnificativa mejora de la distribución de la renta y un continuado y estable crecimiento de las clases medias.

Estas clases medias en expansión son y serán las responsables de mejorar la calidad de las instituciones democráticas y los derechos jurídicos, claves para aumentar el potencial de crecimiento de los países. En este contexto, Latinoamérica se constituye como una de las regiones más atractivas para la inversión y el desarrollo de nuevos negocios.

Dentro de esta década, el año 2011 viene marcado por la consolidación de la recuperación económica, con un crecimiento estimado del PIB regional del 4,5% de media. El crecimiento seguirá apoyándose en la demanda interna, especialmente en la inversión y el consumo privados.

El clima de mayor confianza sobre la evolución de las economías de la región, en contraste con el lento crecimiento de las naciones más desarrolladas, y una mejor disponibilidad de crédito, han constituido importantes incentivos para la inversión en el año 2010, y continuará durante el 2011.

De igual modo, la mejora de las expectativas, el aumento del crédito al consumo y ,en algunos casos, las medidas de apoyo social puestas en marcha por buena parte de los gobiernos de la región, han inducido la recuperación del consumo privado, y sus efectos comirnzan a retroalimentarse con la mejora del mercado laboral.

Conforme fue avanzando la reactivación y desapareciendo los recursos ociosos, la inflación comenzó a repuntar hasta el rango del 5%.5,5% de promedio ( excepción especialmente llamativa es el caso de Venezuela), si bien los gobiernos han tomado medidas para facilitar el crecimiento de los IPC´S en su convergencia a la baja.

Políticas fiscales en Latinoamérica

La politica fiscal contribuirá también a la consecución de la estabilidad macroeconómica. Aunque con una respuesta más lenta que la política monetaria los gobiernos han comenzado a retirar los estímulos puestos en marcha durante la dura crisis internacional.

Algo aprendido de crisis pasadas es que, para hacerles frente, hay que ser capaz de desarrollar políticas contra-cíclicas en apoyo de la economía cuando es preciso, siendo ágiles a la hora de planear su retirada para evitar que el deterioro fiscal acabe degenerando en un proceso de "crowding-out" del sector privado que pueda afectar a la sostenibilidad del crecimiento.

Los principales países de América Latina lo plasmaron con la creación de unas reglas de responsabilidad fiscal que les ha llevado a alcanzar la calificación de "Investment Grade" otorgada por las agencias de rating.

En 2011 se están realizando nuevos progresos en la materia, gracias al aumento de los ingresos fiscales ligados al crecimiento económico y la contención del gasto.

Latinoamérica: El sector exterior

Durante el año 2011 Latinoamérica sigue contando con la inestimable ayuda del diniamismo de las economías asiáticas, que en 2010 constituyeron la principal fuente de demanda para las exportaciones de la región, en especial de materias primas. En este sentido se espera que también EE.UU se incorpore al proceso de recuperación, beneficiando a los países de la región que mantienen fuertes vínculos comerciales con el gigante americano.

Ya en 2010, el comercio internacional ha sido uno de los principales factores impulsores de la reactivación de las economías latinoamericanas: mientras que en el mundo el crecimiento del comercio internacional ronda el 23%, en América Latina es superior al 28%.

Este sólido crecimiento de las exportaciones ha permitido que, pese al fuerte tirón de las importaciones, que crecen al 32% anual, la balanza comercial se haya mantenido e superávit, y la balanza por cuenta corriente registre un déficit moderado, cercano al 1,5% del PIB.

El crecimiento de las importaciones viene explicado por el aumento del volumen importado, del 28% anual, con subida de los precios de importación dde solo un 3,3%. Es decir, que se ha producido una intensa mejoría de los términos de comercio internacional a favor de América Latina, lo que se traduce en una mejora de la renta relativa de la región y del nivel de vida de sus habitantes.

En 2011 el entorno de volatilidad en los mercados financieros internacionales puede afectar de forma adversa a los precios de las exportaciones latinoamericanas, proceso que comenzó en 2010 con los precios máximos de las materias primas. Pra la demanda externa de la región, en términos reales, se esperan también aumentos sustanciales, gracias al dinamismo de las economías asiáticas y a que las naciones más desarrolladas comienzan a incorporarse a la recuperación mundial.

Inversión extranjera en Latinoamérica

En las condiciones actuales de abundante liquidez global, Latinoamérica está siendo uno de los destinos preferidos por los inversores. Las holgadas posiciones de cuenta corriente y los importantes flujos de entrada de capitales están apreciando, en términos nominales, los tipos de cambio y propiciando una fuerte acumulación de reservas internacionales que ya se sitúan, para el conjunto de los siete principales países, en cotas superiores a los 550.000 millones de dólares.

Este elevado saldo de reservas internacionales constituye una sólida base de resistencia ante eventuales shocks externos, como quedó plenamente demostrado entre los años 2008 y 2009.

La adecuada gestión de la liquidez por la entrada de capitales permitirá un aumento sostenido de la demanda interna, con la contrapartida de un deterioro de la balanza comercial y de cuenta corriente, a la vez que la apreciación cambiaria contribuirá a la contención de la inflación.

La recuperación de las economías desarrolladas, aunque sea inferior a la de las naciones emergentes, está comenzando a contribuir al re-equilibrio de los mercados de bienes y capitales, y en consecuencia, a los mercados cambiarios.

En el plano interno será necesario elevar el ahorro nacional, mediante el refuerzo del equilibrio fiscal a medio plazo y la progresiva reducción de la deuda pública. Estos factores conducirán al necesario aumento de la inversión, que debe ser el verdadero motor del desarrollo económico de la región, y que estará financiada tanto por inversores no residentes como por inversores locales.

Conclusiones

En definitiva, buenas perspectivas para la región gracias al aprendizaje de los gobiernos latinoamericanos en los últimos años, que han obtenido una nota de sobresaliente en su gestión de la reciente crisis internacional. Aún así, los procesos de evaluación son contínuos, y no se debe bajar la guardia.

Latinoamérica está ahora en el camino correcto para alcanzar niveles de desarrollo y prosperidad impensables hace unas décadas.

Fuente: Pulso Exterior

domingo, 22 de mayo de 2011

Think global, work local: La diversidad como arma competitiva


No podemos negociar con aquéllos que dicen "lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable".
John Fitzgerald Kennedy


La necesidad de la estrategia como arma competitiva: Pensar globalmente y actuar localmente

Dispone de 20 minutos para negociar con un potencial cliente internacional de China. ¿Iniciará la conversación presentando la excelente relación costo/beneficio de su producto? ¿O quizás comentando sobre las principales similitudes entre la historia de ambas compañías?

Conocer las preferencias culturales de China para desarrollar relaciones de negocios, puede ayudarle a adoptar la estrategia de negociación adecuada.

Una interpretación errónea de lo que los clientes y proveedores extranjeros dicen o hacen o incluso de la manera de proceder y actuar durante las diferentes etapas de las negociaciones, con frecuencia resulta en malentendidos que pueden hacer caer el acuerdo o no cumplir con las expectativas.

La mayoría de las empresas que buscan incorporarse en los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras. Sin embargo, no siempre conocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales cuando se desarrollen relaciones de negocios internacionales. A continuación mencionamos 5 errores culturales frecuentes que pueden resultar en el fracaso de un negocio:

a. ¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?

En algunas culturas, primero se construye confianza y este proceso puede tomar tiempo. Es necesario desarrollar una relación con el potencial socio de negocios extranjero. En cambio, en otras culturas, es posible ir directamente al punto en la primera reunión, sin invertir demasiado tiempo en una interacción no relacionada con los negocios. ¿Por qué? Porque crear confianza tiene diferentes reglas dependiendo de la cultura.

b. ¿Cómo descifrar lo que el otro realmente dice?

En algunas culturas “sí” significa “sí”, pero en otras puede significar “no” o quizás simplemente “he entendido lo que dijo”. Falta de entendimiento de estas diferencias puede resultar en mucha pérdida de tiempo y frustraciones. Similarmente, el silencio puede tener un significado totalmente diferente según la cultura involucrada.

c. ¿Qué tan creíbles son tus socios comerciales?

En algunas culturas, se espera que los CEOs y Directores conozcan minuciosamente todos los detalles técnicos de sus productos/servicios así como sus operaciones de negocios. En otros países, esas personas sólo tienen un rol representativo y confían en expertos técnicos para los detalles. Falta de conciencia de estas diferencias lleva a las personas a tener supuestos falsos sobre el profesionalismo y credibilidad de sus socios comerciales.

d. ¿Qué tan efectivas son tus técnicas y tácticas empresariales y de negociación?

La efectividad de las técnicas dependerá de lo que se considere efectivo en la sociedad de tu socio comercial extranjero. Estas pueden diferir de lo que es considerado efectivo en tu mercado local.

e. ¿Cuáles son las reglas protocolares básicas de negocios?

Un interesante artículo del Wall Street Journal refleja a través de varios ejemplos reales, cómo la ignorancia de determinadas reglas protocolares pueden poner en peligro el desarrollo de los negocios internacionales.

Las pequeñas empresas que ponen los ojos en el exterior para ganar nuevos clientes o socios, con frecuencia descuidan el desarrollo de las habilidades interculturales necesarias para hacer negocios en otros países.

Así lo afirma David Livermore en su nuevo libro “Leading with Cultural Intelligence”. Aquellas empresas que cometan errores culturales, arreglar la situación puede resultar costoso

La Cultura y el Resultado Final:¿Puede la cultura tener un impacto en el Resultado final? Caso Lenovo

En mayo de 2005, IBM vendió su negocio de computación “ThinkPad” a Lenovo Group Ltd., un productor chino de computadoras personales que previamente sólo eran vendidas en China. Inmediatamente después de la adquisición de ThinkPad, Lenovo se zambulló de cabeza dentro del escenario global. Asumiendo que debía direccionar su nuevo mercado para incrementar las ventas, Lenovo incorporó gerentes occidentales y buscó rehacerse culturalmente de un día para otro.

Una compañía china por excelencia, que coordinaba 2 veces por día calistenia para sus trabajadores, Lenovo se sintió obligado a adoptar el inglés como la lengua oficial de la empresa y contrató de Dell Computer Corporation a su nuevo CEO. A pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron rispideces y desbordes inmediatos.

Los estadounidenses estaban frustrados por la necesidad de armonía de los chinos y su inhabilidad para realizar declaraciones públicas que mostraran desacuerdo. En su ausencia de sensibilidad, los estadounidenses malinterpretaron esto como una falta de compromiso y una imposibilidad de agregar valor.

Chen Shaopeng, presidente de operaciones de Lenovo China dijo: “Cuando estamos en desacuerdo en una reunión, guardamos silencio, pero los estadounidenses asumían que estábamos de acuerdo”.

La dinámica de las conversaciones parecía ser especialmente difícil, dado que los estadounidenses hablaban más fácilmente mientras que los chinos escuchaban más ansiosamente. Su elocuencia hacía sentir a los chinos que no se les dejaba ningún espacio para expresarse. Leer más sobre el caso Lenovo.

En un intento de racionalizar las operaciones, la gerencia occidental recortó en un 10% el personal global de la compañía y trasladó las operaciones centrales de marketing a Bangalore, India. Esto resultó especialmente amenazante para Lenovo, dado su orgullo de ser esencialmente China.

¿Cuál fue el impacto en los Resultados finales? La compañía tuvo serios problemas que la hirieron en el mercado. Su participación en el mercado cayó del 7,8% al 7,3% mientras el resto del mercado seguía creciendo.

Actualmente Lenovo alterna sus sedes centrales entre París, Beijing y Raleigh, en Carolina del Norte, lo cual parece haber introducido un mejor balance cultural.

En otras palabras, luego de haber aprendido de sus tempranos errores, Lenovo se encuentra en el proceso de convertirse a sí misma en una verdadera corporación global. Bill Amelio, el CEO americano de Lenovo, remarcó en una entrevista en 2008: “La herencia china de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global… Nuestro desafío básico es tomar esa diversidad y hacerla trabajar para nosotros como una arma competitiva.”

Estos son tan sólo algunos ejemplos de lo que está comprobado que puede resultar perjudicial para las personas no entrenadas para manejar la parte humana de sus sinergias internacionales de negocios.


Fuente: Iceberg Consulting