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miércoles, 16 de agosto de 2017

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones

"Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad". Peter Drucker

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones.

Una adecuada y racional dirección estratégica de la empresa constituye el elemento primordial de la organización para dar continuidad a su actividad, manteniendo las necesarias ventajas competitivas y la consecuente diferenciación con sus competidores.

El objetivo de la dirección estratégica es formular una estrategia para la empresa y ponerla en marcha. Para definir la estrategia, la dirección estratégica de identificar sus componentes básicos.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

Según el autor, Cuervo García, la dirección estratégica se caracteriza por:

1.la incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

2.la complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del entorno con la empresa.

3.los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se afectados por ellas.

Es por todo ello que la dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones que permita adelantarse a la realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Sólo así sabrá qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién, dentro de la organización, lo debe hacer.

Gestión estratégica de la empresa: La definición de su misión, visión y valores.

La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de la dirección en todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

1. La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.

2. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

3. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Objetivos y funciones de la dirección estratégica.

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica, como parte de la dirección empresarial, se ocupa de formular e implantar la estrategia. Ello implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la empresa.

Esto supone desarrollar tres funciones básicas:

1.Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

2.Coordinación de los diferentes recursos para que estén disponibles.

3.Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor).

Componentes básicos de la estrategia.

La dirección estratégica debe identificar los componentes básicos de la estrategia para definirla. Menguzzato y Renau proponen los siguientes:

A. Campo de actividad.

Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de los diferentes negocios en los que participa.

B. Capacidades distintivas.

La definición de las capacidades distintas debe incluir tanto los recursos como las habilidades de la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.

C. Ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas son las características que diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de mayores rentas.

D. Efecto sinérgico.

El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.

El papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial.

El autor Cuervo García hace las siguientes reflexiones sobre el papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial:

1. El proceso de dirección estratégica está afectado por los valores y las expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en ese proceso.

2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en los que se enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este proceso.

La planificación en el ámbito de la dirección estratégica.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su implantación posterior deben tener en cuenta no sólo los factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino también la integración de éstos con la diagnosis de su situación económica y con el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento de la empresa. Esto implica la utilización de una metodología adecuada.

La dirección estratégica se divide en tres fases claramente diferenciadas:

1. Análisis estratégico.

2. Formulación de estrategias.

3. Implantación de las estrategias.

En este sentido las siguientes actividades componen cualquier proceso de dirección estratégica:

1. Establecer las finalidad y las misiones generales de la empresa.

2. Realizar un análisis externo de la empresa (amenazas y oportunidades del entorno competitivo).

3. Realizar un análisis interno para ver los puntos fuertes y débiles de la empresa, para determinar su posición competitiva.

4. Diseñar las estrategias, formulándolas en los entornos corporativo, de negocio y funcional.

5. Evaluar las estrategias y seleccionar la más adecuada.

6. Poner el marcha la estrategia seleccionada.

Fases del proceso de dirección estratégica.

Las tres grandes partes en las que se divide el proceso global de dirección estratégica son el análisis estratégico, la formulación de estrategias y la implatanción de estrategias.

A pesar de que estas tres fases tiene un orden lógico, una después de otra, en la realidad el proceso se concibe de una manera más realista, de modo que los diferentes elementos incluidos en cada fase deben aportar información constante a los demás a lo largo del proceso.

a. Análisis estratégico.

El análisis estratégico es el proceso interno, desarrollado por la organización, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles de la misma.

Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación para que, una vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueda formular la estrategia más adecuada.

Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el espacio estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez, los ejes sobre los que se construirá la estrategia. Estos elementos son la definición de las finalidades y misiones de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.


1. La definición de las finalidades y misiones generales de la empresa (misión y objetivos) pretende dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

2. El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caraterizan el entorno en el que está inmersa empresa.

3. El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que conforman los puntos fuertes y débiles de la empresa para realizar un diagnóstico interno de la organización.

b. Formulación de estrategias.


A partir del análisis estratégico, la empresa intenta diseñar diferentes alternativas posibles para conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el análisis interno y el análisis externo.

Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:

1. Selección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en costes, diferenciación, etc.

2. Definición de las dirección de desarrollo futuro de la empresa en cuanto a especialización, diversificación, etc.

3. Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo, o de cooperación.

4. Determinación del grado y las vías de internacionalización más convenientes.

Con varias estrategias alternativas a la vista, el siguiente paso es evaluarlas para elegir cuál de ellas es la que se va a implantar en la siguiente fase. Lo importante es que los criterios empleados sean capaces de identificar y diferenciar la mejor estrategia de todas las posibles.

c. Implantación de la estrategia.

Una vez elegida la estrategia más adecuada llega el momento de ponerla en marca. Para la implantación de la estrategia resulta útil elaborar un plan estratégico que incluya los objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben emplearse y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.

Sin embargo, no se puede olvidar que, además de un camino bien definido, es fundamental contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la consecución de los objetivos, así como con una estructura organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.

La implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control estratégico que se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del proceso de implantación de la estrategia. Su segunda función es la adecuación de dicha estrategia a media que las condiciones internas y externas más cambiando, lo que supone verificar que los resultados están alineados con la misión y los objetivos de la empresa y, en caso contrario, corregir las deficiencias tanto en la fase de implantación como en las de análisis, formulación o evaluación de la estrategia.

Competencias asociadas a la dirección estratégica de las organizaciones.

a. Competencias generales.

1. Capacidad para entender y comprender la importancia de un marco regulador en las relaciones sociales y de convivencia.

2. Capacidad para valorar la importancia de los derechos fundamentales y libertades públicas en un Estado Social y Democrático de Derecho, así como de los principios básicos de convivencia, como la igualdad de oportunidades y el respeto mutuo.

3. Capacidad para negociar y mediar entre personas o instituciones diferentes en el marco de un conflicto.

4. Capacidad para diseñar, planificar y organizar el propio trabajo, fomentando la iniciativa y el espíritu emprendedor.
Capacidad para desarrollar aptitudes y destrezas que permitan adaptarse a nuevas situaciones, ser tolerantes, desarrollar un comportamiento ético y un compromiso social.


5. Capacidad para comunicarse de modo oral y escrito ante diferentes contextos, utilizando el lenguaje técnico cuando la situación así lo requiera.

b. Competencias específicas.

1. Capacidad para conocer la organización y los métodos de trabajo para la gestión, planificación y control de la producción de la empresa.

2. Capacidad para conocer el funcionamiento y la interrelación de las principales áreas de la empresa: financiación, producción, comercial y distribución o logística.

3. Capacidad para realizar el análisis estratégico de empresas en sus ámbitos externo (entorno general y entorno específico) e interno.

4. Capacidad para entender el papel de los recursos humanos desde una perspectiva estratégica e integrada en la organización.

c. Competencias transversales.

1. Capacidad para gestionar los conflictos interpersonales de forma cooperativa y negociadora.

2. Capacidad para priorizar con sensatez objetivos en función de su grado de importancia y urgencia.

3. Capacidad para la búsqueda de información en el ámbito de las nuevas tecnologías.

4. Capacidad para la toma de decisiones y resolución de problemas surgidos en el ejercicio profesional.

5. Capacidad para la gestión de los recursos disponibles, de acuerdo a criterios de productividad, rentabilidad y ahorro de tiempo.

6. Capacidad para asumir la responsabilidad de las decisiones profesionales, de acuerdo con las normas deontológicas de su profesión.

7. Capacidad de liderazgo, dirección de equipos de trabajo y de asumir responsabilidades en la toma de decisiones.

8. Capacidad de iniciativa y espíritu emprendedor, mediante propuestas caracterizadas por la creatividad y proactividad.

9. Capacidades metodológicas sobre la organización y planificación de los recursos y del tiempo para asumir una labor profesional eficaz antes las demandas de los clientes, especialmente en el cumplimiento de los plazos.

Conclusión.

En el contexto global de loa negocios que vivimos actualmente, ninguna empresa, independientemente de su tamaño o sector, puede mantenerse ajenas a los constantes cambios que se están produciendo.

Dichas transformaciones están afectando a todos los ámbitos, desde el entorno, la competencia, las herramientas tecnológicas, hasta el ámbito social en el que se desenvuelve la empresa y el ciudadano.


En este complejo y cambiante contexto es necesario e ineludible adoptar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder dar respuesta a los retos impuestos por el mercado global. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema forma de dirección estratégica, o lo que es lo mismo, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía para destacar frente a la competencia.


Se trata, en la práctica, de desarrollar todos los potenciales de la empresa, unas fortalezas que deberán asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.

Fuente: VV.FF

miércoles, 9 de agosto de 2017

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización

“Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente. Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento”.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.

Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.

Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.

En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:

1. El tamaño del cambio.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2. La respuesta de los profesionales.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3. La forma de crear un cambio armónico.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4. La manera en la que se va a liderar el cambio.

Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5. La manera de formular el cambio.

El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6. Las historias a compartir sobre el cambio.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.

Conclusión.

El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.

Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.

Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.

martes, 1 de agosto de 2017

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes

"Según las estadísticas lograr una venta a un nuevo cliente es de cinco a siete veces más difícil que vender a uno antiguo".

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.

No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.

En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.

La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.

Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.

Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.

Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.

Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.

El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:

1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.

2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.

Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así­, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.

Cuando no se automatiza el enví­o de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.

Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:

1. Se personalizan los correos electrónicos.

2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.

El usuario valora muy positivamente las campañas así­ personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:

1. Nombre y apellidos.

2. Localidad de residencia.

3. Edad.

4. Ocupación.

5. Sector de la empresa en que trabaja.


Contenidos de la campaña de fidelización.

Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.

Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.

En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:

1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.

También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.

2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.

El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podrí­a ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.

3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.

4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.

Conclusión.

Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.

Fuente: Lantares

viernes, 21 de julio de 2017

Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI

"Los gestores más exitosos del mundo, lo son en parte porque saben como afrontar las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global"

Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI.

En el complejo e incierto mundo globalizado y transcultural que vivimos hoy los altos directivos internacionales están obligados a seleccionar y determinar sus preferencias de liderazgo, comparando sus métodos con los estilos de gestión de otras culturas.

¿Hasta qué punto es necesario conocer el impacto de las culturas en las empresas que se están globalizando?.


No hace mucho tiempo, Erin Meyer trabajaba con un cliente de origen chino que había sido contratado por una empresa radicada en Alemania, y me contó la experiencia de su primera reunión en Múnich. Había venido directamente de Asia para mantener un encuentro informal con sus colegas y tenía una serie de temas que quería compartir con el grupo.

Se preparó a conciencia la reunión pero, durante esta, mi cliente no dijo nada en absoluto. Al final de la cita, se levantó, agradeciendo a sus colegas el tiempo que le habían dedicado, y mientras salía pudo escuchar, accidentalmente, cómo su colega alemán le decía a un compañero danés: “Ciertamente, parece que nuestro compañero no tiene nada que compartir”.

El segundo ejemplo se refiere a una directiva francesa con quien la autora comenzó a trabajar en París, antes de que ella se trasladara a Estados Unidos. Después de permanecer en Chicago durante cuatro meses, hizo una llamada de seguimiento con su jefe directo, quien le manifestó que las cosas no progresaban adecuadamente. Le dijo que había hablado varias veces con ella sobre los cambios que necesitaba hacer en su trabajo, pero no había visto ningún esfuerzo por su parte en cambiar. Igualmente le comentó que la semana anterior habían tenido una charla para evaluarla, en la que le había expuesto claramente sus carencias, con la intención de que se produjese una transformación rápidamente.

Tras esta conversación, Erin Meyer se puso en contacto con la directiva francesa para preguntarle cómo iban las cosas. Esta le comunicó que todo marchaba muy bien, que había encontrado un trabajo perfecto para ella, que se adaptaba a sus cualidades y capacidades. Luego le explicó que había tenido la primera reunión de evaluación con su jefe, ¡y que era la mejor que había tenido en su vida!

¿Cómo es posible que se produzcan interpretaciones tan diferentes de un mismo hecho?

Las escalas conductuales del mapa cultural.

Para poder tener una idea de la importancia de las diferencias de conducta según las culturas habría que centrarse en algunas dimensiones.

A la hora de valorar estas clasificaciones, debemos tener en cuenta que, aunque las posiciones de cada país parecen muy precisas, hemos de ser conscientes de que existen muchas variaciones individuales. Por ejemplo: si analizamos la forma de dar feedback negativo, veremos que en Dinamarca hay un rango general, pero los individuos toman sus propias decisiones.

Una empresa puede tener en su equipo global a un danés, a un americano y a un indonesio. Estas tres personas, como individuos, pueden tener la misma posición en la escala, sin diferencias culturales apreciables; sin embargo, al mismo tiempo, es posible tener un empleado de Dinamarca que se considere absolutamente adecuado en un entorno danés, pero que al interactuar con un americano, este perciba que su conducta es totalmente inapropiada. Esta es una de las maneras en las que tenemos que pensar con respecto a las diferencias culturales.

El segundo aspecto que debemos tener en cuenta es que, cuando analizamos las posiciones de los países en un mapa cultural, no se puede ni debe obviar la posición absoluta de un país; hay que considerar la distancia física con respecto a otros.

Para ilustrar la importancia de este punto, hace poco, la autora estaba trabajando con un equipo anglo-francés. Les preguntó a los británicos qué tal se trabajaba con los franceses, y me respondieron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son caóticos, desorganizados y poco puntuales”. No mucho tiempo después, un grupo de La India se unió a esta organización, y Erin aprovechó la ocasión para preguntarles qué opinaban de los franceses.

Estos dijeron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son muy rígidos, nada flexibles ante los cambios y se centran mucho en la puntualidad de las cosas”. Este mismo ejemplo fue planteado por Erin en una conferencia de Alemania y le dijeron que para ellos era un caso muy gracioso, porque los alemanes que trabajaban frecuentemente con británicos siempre se quejaban de ellos, de la misma manera que los británicos lo hacían de los franceses. Por eso, no es importante la posición de un país en la tabla, sino la posición relativa que este tiene respecto de otros países.

Significado de un buen comunicador en diferentes partes del mundo.

Para tener una idea, debemos comprender el concepto de la llamada comunicación contextual alta y baja. En una cultura de comunicación contextual baja, ante una discusión, se asume que existe un nivel bajo de referencias compartidas. Por lo tanto, una comunicación profesional buena es una comunicación explícita, simple y clara.

En una presentación, explico lo que voy a decir, lo digo, y luego recuerdo lo que he dicho. En cambio, cuando nos comunicamos en una cultura de alta contextualidad, asumimos que compartimos un contexto común muy elevado. Por tener tantos puntos de referencia comunes, creemos que la comunicación es mucho más sofisticada, implícita y con multitud de matices.

Por ejemplo, la lengua francesa respecto de la inglesa tiene muchísimas palabras de alto contenido contextual, que no existen en el inglés. Una de ellas es sous-entendu, sobreentendido, que se da por sentado. Significa que no has de tomar literalmente lo que he dicho, sino que has de entender lo que quería decir, entender el mensaje que transmitía entre líneas. Los países con alta contextualidad utilizan mucho el sous-entendu, mientras que en los países con baja contextualización, esta sería una pobre forma de comunicarse.

Los entornos anglosajones tienden a la baja contextualidad. El inglés es una lengua más literal. De entre los países anglosajones, los británicos son quienes más contextualidad tienen, mientras que los norteamericanos son los que menos.

Cuanto más nos desplazamos hacia Oriente, más contextualidad existe. Incluso hay una palabra en hindi que puede significar “ayer o mañana”; de manera que, dentro del mismo idioma, se da la necesidad de hablar dentro de un contexto. Japón es el país de mayor contextualidad en la comunicación. La palabra “kuki yomenai” describe a alguien que es incapaz de leer el entorno o el ambiente; alguien que no percibe la atmósfera en la que se desarrolla una conversación; alguien incapaz de, como dicen en Japón, “leer el aire”.

La importancia que tienen estos aspectos en el mundo de los negocios es tremenda. Un alemán explicaba a la autora que, cuando celebra una conference call, hace una recapitulación verbal al final y luego envía un informe por escrito del contenido de la conversación.

Cuando, trabajando en Francia, Erin terminó una reunión, intentó realizar una recapitulación de la misma, mientras que los colegas franceses sencillamente se levantaron y alguno de ellos dijo: e voilá. Pienso entonces ¿e voilá qué? Es llamativo cómo, en un entorno francés, la gente parece saber lo que se ha decidido y lo que hay que hacer a continuación, sin tener que llegar a todos esos niveles de clarificación necesarios en un entorno alemán. Una cosa que sabemos es que, en los países de baja contextualidad, se tiende a realizar informes por escrito de forma mucho más frecuente que en los países de alta contextualidad, donde las cosas se dejan abiertas a una interpretación verbal.

Igualmente Erin recuerda una presentación de un CEO danés en China. Tras ella, el responsable chino de RR.HH. de Shanghái le contaba que, durante toda la presentación, había estado escuchando con los cinco sentidos, de manera que pudiera comprender todas las capas y niveles de sentido que el CEO intentaba conferir a la presentación. Le decía que, tras analizarla, se preguntaba si era posible que no hubiese ningún sentido oculto ni ninguna sutileza. El CEO se habría sentido muy sorprendido, si hubiese pensado que sus oyentes buscaban entre líneas sutilezas u otros significados.

Otro ejemplo ilustrativo le ocurrió Nigeria. Una amiga le explicaba que si tenía invitados a cenar y su hija pedía repetir postre, ella le diría: “Por supuesto, toma lo que quieras”, consciente de que su hija sabría, solo por su mirada, que ¡ni se le ocurriese repetir postre!.

Si pensamos en la percepción en una organización global, veremos que las personas que proceden de entornos de baja contextualización protestarán respecto de quienes vienen de entornos de alta, acusándoles de falta de transparencia, de ocultar información, e incluso dirán que no confían en ellos. Por el contrario, quienes provienen de entornos de alta contextualización argumentarán que los de baja contextualización son condescendientes, les hablan como si fueran niños y, o bien los otros no son muy inteligentes o, peor aún, piensan que ellos no lo son. Un compañero me decía que, tras una conversación telefónica en la que se habían tomado decisiones, si después recibía un mensaje sobre lo acordado, sentía que no se confiaba en él.

Se producen diferentes reacciones entre las personas y, en muchos casos, no se saben las causas. ¿Qué hay detrás de esto?.

Si tenemos en cuenta que Estados Unidos es el país con la comunicación menos contextualizada y que Japón está en el extremo opuesto con la comunicación más contextualizada, deberemos analizar la historia de ambos para poder encontrar las causas de estas diferencias.

Japón es una sociedad isleña, con una población homogénea. Sus habitantes han vivido durante siglos en entornos de gran proximidad, habiendo llegado al punto de ser capaces de “leer el ambiente”. En cambio, Estados Unidos es un país relativamente joven, de una grandísima extensión y donde sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito

Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malentendidos se producen cuando hay grandes distancias contextuales, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocurren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.

De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organizaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.

Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.

Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.

El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 minutos a un grupo de 30 japoneses, Erin consultó si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que me senté. El colega japonés que le acompañaba le dijo que pensaba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco nadie levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.

Tras la conferencia, Erin le preguntó cómo sabía que había personas que deseaban formular preguntas, aunque no levantasen la mano. Su respuesta le dejó perpleja: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota a Erin le resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses.

Luego se lo clarificó y le explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presentes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aquellos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”, le dijo. Evidentemente, en la presentación que hizo Erin al día siguiente, puso en práctica lo aprendido… con éxito. Algunos de los presentes le sostuvieron la mirada y, aunque sin saber si les brillaban los ojos, sí que les consultó si deseaban realizar alguna pregunta, cosa que hicieron.

Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes.

Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.

Trabajando Erin en un equipo de anglo-holandeses, un británico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo podemos mandar al cliente así. La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta lógica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales…”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocionalmente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.

A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le llamó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien investigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más potente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.

Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hipócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.

Cuando uno analiza las diferencias de los países en las posiciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablando de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.

Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”. Cuando uséis atenuantes o intensificadores, hay que prestar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comentarios positivos por cada uno negativo.

La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho.

Refiriéndose al primer caso expuesto en este artículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.

En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos forma más habitual.

Si se proviene de culturas donde hay posiciones relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cultura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de culturas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar. Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultural en su conducta.

En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada –aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razones por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimensión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.

¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negativo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendido, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento.

Una parte de nuestra investigación nos enseña que en culturas como la americana, australiana o francesa, las personas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.

Los turnos de palabra.

Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos personas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionarse, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y anglosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el interlocutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.

¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.

Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últimamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.

En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No existe ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de expandirse. En su caso, tuvieron que comparar su cultura corporativa con la de los países en los que se iban a introducir, y con eso quiero terminar: lo más importante en la globalización, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar.


Fuente: Erin Meyer- Profesora en INSEAD Business School y autora de "The Culture Map". Ganadora del Premio "On the Radar" de Thinkers50 y ponente destacada del European Business Forum de Thinkers50, celebrado en Odense (Dinamarca) /Executive Excellence

jueves, 13 de julio de 2017

Perfil estratégico de la empresa del siglo XXI : La importancia de mejorar, sobresalir y diferenciarse a través de la cultura de la innovación

"La necesidad de innovar no debe ser entendida solo como una meta, sino, más bien, como la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización".

Perfil estratégico de la empresa del siglo XXI: La importancia de mejorar, sobresalir y diferenciarse a través de la cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché de especial relevancia para la empresa del siglo XXI, al igual que otros muchos, como es el caso de la re-ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.

Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Innovar significa mejorar y reducir costes.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como puede ver, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: 1. Las conductas de los líderes 2. Los símbolos generados por los mismos directivos 3. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las de las personas se involucren en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Hay mucha casuística relacionada con directores de compañías que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional, y solo se han enfocado en implantar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los directivos, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez deben saber transmitir esta idea a su capital humano. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidas de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extienda el proceso al resto de la corporación. Asegúrese de que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que opera la empresa: Innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para generar y producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección ha dicho.

Cuando los directivos en una empresa siempre tienen la razón y ésta es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por todo ello que los líderes deben de ser conscientes de que serán cuestionados, lo que también debe ser motivo de celebración.

Por supuesto que no se trata de oponerse por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo puede ser mejorado, reemplazable o provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por un capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y siempre dispuesto a aprender y a asumir riesgos. Parece fácil, y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores adopten esta mentalidad y estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que las promuevan de forma efectiva.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas, o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló. Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los directivos deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Reconozca cuando su organización carece de cultura innovadora.

En ocasiones nos engañamos pensando que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:

a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus errores y las carencias en los resultados. b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, además se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios. c. El personal y los directivos se vanaglorian de los éxitos y logros del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos. d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores. e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello. Acepten su realidad y establezcan como meta convertirse en una compañía innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente. Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero si busca tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase Usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

domingo, 2 de julio de 2017

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones

"¿El problema consiste en formar al capital humano y que éste abandone luego la empresa... o más bien el de no formarlo y que luego permanezca en la organización?".

Aportando valor y diferenciándose para competir y adaptarse a los cambios: La importancia de la formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones.

A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: Si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir.

Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI, el rendimiento de esos recursos. Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados.

Los tres elementos son: 1. Los formadores 2. Los sujetos de la formación 3. Las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.

A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.

Los formadores.

De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: las relaciones entre padres e hijos.

Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.

Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.

El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.

A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: Son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.

Los participantes.

“Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común. Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.

Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.

En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:

“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente.

¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”. En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”. Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.

¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.

Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…

Las empresas.

Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.

Las organizaciones que operan con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.

Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.

Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.

El Financial Times publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive. El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.

Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?.

Conclusión.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.

La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento, el apego (en otro artículo me referiré a este concepto con detalle) y no el distanciamiento.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

jueves, 22 de junio de 2017

Nuevo escenario empresarial del siglo XXI : La necesaria versatilidad del capital humano y el management directivo

"Parece que el profesional ideal debe ser creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso, lo que implica su predisposición al cambio y su capacidad de versatilidad".

Nuevo escenario empresarial del siglo XXI : La necesaria versatilidad del capital humano y el management directivo.

Conviene reflexionar sobre el perfil cultural del trabajador que parece demandar la economía del saber y el innovar, y, paralelamente, sobre la necesidad y el contenido del lifelong, lifewide and life-deep learning. Cabe hacerlo atendiendo a diferentes referencias, incluidas las conclusiones del Foro de Davos.

Al respecto y de entrada, diríamos que se va consolidando la figura del individuo versátil, adaptable, de amplio espectro competencial, diestro en lo cognitivo y lo emocional, proactivo, aprendiente, sereno ante la incertidumbre o la ambigüedad, con sensible dominio personal. Seguramente puede asentirse ante este despliegue rápido.

Claro, considerando lo decepcionante de la incorporación actual de los jóvenes al mundo laboral, no faltará quien piense que los trabajadores se van haciendo versátiles aunque no quieran; trabajan a menudo en lo que salga y en situación muy precaria, por muy avanzada que sea su formación curricular y hasta teniendo que asistir a un cuestionable, si no falaz, discurso ambiental sobre la empleabilidad. Esta dura realidad de nuestros días dejaría sin relevancia la reflexión que sigue, pero estamos obligados a desplegar algún optimismo y ubicar al trabajador en su entorno laboral elegido-perseguido.

Parece que el profesional ideal debe ser creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso. Se nos muestra, por un lado, como individuo capaz de asumir tareas circundantes (e incluso distantes) a las habituales suyas y, por otro, alineado con la propia constante evolución de su sector o subsector, derivada del progreso técnico y la innovación.

Ciertamente, conceptos como creatividad, inteligencia intra e interpersonal, versatilidad, o flexibilidad cognitiva vienen a subrayar la tendencia, a aportar propósito-significado al crecimiento personal (desde la niñez-pubertad), a caracterizar al knowledge worker del siglo XXI.

No, no pierde valor el especialista, el superexperto técnico en un área determinada, el investigador; aunque el propio avance técnico y científico podría dejarles fuera del terreno de juego. En las últimas décadas hemos asistido al súbito hundimiento de algunas industrias (o han quedado muy tocadas), fruto a menudo de la invasión que ha supuesto la digitalización; asimismo y por ejemplo, la aparición de nuevos materiales genera notables sacudidas en los campos del saber. En definitiva y bien entendida, veamos en la versatilidad un valor cardinal, fruto de la curiosidad técnica materializada (o sea, resultado de la actitud y la acción).

Las idóneas actitudes, fortalezas y demás valores personales —sin duda muy determinantes— habrían de abordarse, sí, desde la etapa curricular, sin abandonar su cultivo después; pero el aprendizaje más técnico acompaña típicamente al progreso de la tecnología en los diferentes campos y, en su caso, a la flexibilidad-complejidad de las organizaciones.

En verdad el trabajador, cada día más teóricamente protagonista, ha de ir renovando y extendiendo sus espacios competenciales y ampliando su perspectiva. No significa ello que deba trabajar más, sino que ha de resultar efectivo, competente, productivo en un espacio operativo que crece en amplitud, flexibilidad y novedad.

Ya desde décadas atrás veníamos viendo que los expertos técnicos contribuían a la formación de los nuevos trabajadores que se incorporaban; que contribuían también con sensible frecuencia a la función comercial: En este sentido era preciso porque, de otro modo, podía generarse gran distancia entre lo convenido con el cliente y lo materializado por la organización.

Así, cabe recordar que en los años 90, en beneficio de la deseada sinergia funcional, en pro y pos de la solidez de los resultados, se predicó con insistencia el trabajo en equipo; pero quizá cabría cuestionarse si aquel esfuerzo resultó suficiente-eficiente.


También se ha estado predicando y catalizando por las áreas de Recursos Humanos el inexcusable aprendizaje permanente de directivos y trabajadores. Muy acertado hacerlo, sin duda; aunque alguna de estas áreas corporativas parecía atribuirse sutilmente los méritos del capital humano disponible, a partir de las acciones de formación y desarrollo formalmente orquestadas.

Algunas áreas corporativas de Innovación parecían arrogarse a veces los méritos correspondientes a la creatividad de las personas, y algunas áreas de Calidad, los del trabajo bien hecho. (Acaso uno lo ha percibido erróneamente así, debido a la aparente presunción y complacencia con que personas responsables de estas áreas hablaban de su actividad y sus logros).

Si a todo esto añadiéramos que el esfuerzo cotidiano de los trabajadores se despliega porque tienen un líder que los lidera, entonces ya quedaría bastante desmerecido el sufrido trabajador. Se diría que todo este hurto sutil, si hubiera casos residuales, habría de corregirse sin dilación; pero apostemos ahora por la ilación. Lo mejor parece ser, sí, que los trabajadores bien cualificados asuman, lo antes posible, mayor protagonismo: el de su trabajo, el de su calidad, el de su creatividad, el de su crecimiento personal-profesional, e incluso el de su versatilidad. Y sean, claro, remunerados en correspondencia.

Podría decirse también que, con alguna frecuencia, hemos de aprender lo que todavía no sabe nadie (descubrir, crear…); pero en definitiva hemos de cultivar y satisfacer el afán de saber más, para adaptarnos a las necesidades que surjan y resultar, así, ágilmente versátiles.

Quizá no se hable mucho aún de versatilidad salvo en lo referido a directivos (en estos acaso se habla también de un perfil todoterreno); pero puede que empiece a sonar ya más el término. Recordamos que se hablaba bastante, en los primeros años 90, de la polivalencia de los directores; pero todavía no, entonces, de la de los dirigidos.

Valoramos —para seguir interpretando la versatilidad y por elegir un ejemplo muy ciertamente visual— la condición de versátiles de muchos actores y actrices (pensemos, sí, en el cine), a la vez que percibimos a otros siempre en papeles parecidos, ya sea dentro de las películas de acción, las comedias, los dramas, etc.

La versatilidad como elemento estratégico de las organizaciones.

Es preciso recordar que no depende siempre de ellos, que típicamente han de responder a lo que se les ofrece y que quizá se les tiende a encasillar; pero la versatilidad es percibida como un plus en su potencial profesional. El ejemplo nos vale para añadir que, cuando pueden elegir, se quedan con papeles que pueden bordar; reflexión que nos trae de nuevo a la figura del trabajador versátil, que obviamente desea hacer lo que hace bien, y no lo que hace mal.

Seamos conscientes de que —simplificando— hay cosas que hacemos bien y cosas que no. Lo sabemos nosotros y lo saben las organizaciones. Estas no apelarán a la versatilidad para llevarnos a resultados frustrantes, ni nosotros, por el hecho de sobresalir en algo, infiramos que haremos bien lo demás. Pero, si el lector asiente, prolonguemos la reflexión para seguir sintonizando con el significado que se da al término que nos ocupa.

La versatilidad enlaza —no lo olvidemos— con lo de tener varias cosas en la cabeza a la vez, y poder conmutar de una a otra con agilidad; pero, en esta suerte de conmutación rápida, también parece deseable que saltemos con soltura de lo macro a lo micro, y al revés. O sea, que atendamos al detalle sin perder perspectiva, y asimismo a lo general, sin preterir detalles de interés. Todo depende de los significados asignados pero, en efecto, cabe relacionar o solapar la versatilidad con la flexibilidad cognitiva; como cabe relacionarla con la receptividad, la perspectiva sistémica, la resistencia a la presión, al estrés, a la adversidad

En torno a la versatilidad hay, sí, una familia de cualidades que se solapan en alguna medida, aunque no quepa atribuir sinonimia ni alterar los conceptos. Podemos, por ejemplo, ver al directivo todoterreno como capaz de resultar competente en diferentes funciones o en distintos sectores, aunque no faltará quien, aprovechando la analogía, lo vea como capaz de avanzar, acaso con sinuosidad, por caminos pedregosos o intrincados; de tomar, incluso, atajos dudosamente reglamentarios tras la consecución de resultados.

Conclusión.

Convengamos en que no nos lleva muy lejos saber el casi todo de la casi nada (como tampoco saber casi nada de casi todo). Se trata, como decíamos, de ensanchar el espacio competencial, de ser vistos como expertos o efectivos en tareas diferentes, aunque sean cercanas. Habría empero más de actitud que de aptitud, aunque sin duda estos son aquí parámetros muy emparejados.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

miércoles, 14 de junio de 2017

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor



"En épocas de crisis Lo importante para la empresa es no pasar inadvertido y diferenciarse mediante el uso de estrategias de alto impacto y bajos costes...al fin y al cabo lo primordial es poder seguir ahí y convertir la situación en una fuente de oportunidades ".

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor.

Una etapa económica difícil y de inestabilidad política como la que estamos atravesando pasa, sin lugar a dudas, por seguir invirtiendo en Marketing y, sobre todo, en aquellas Herramientas de Marketing que nos van a ayudar a vender más y mejor. Además, conviene recordar, que una crisis se convierte en una fuente inagotable de nuevas oportunidades, por lo que no es absoluto ni recomendable ni conveniente dejarse arrastrar por el desánimo...el escenario es otro, y la empresa debe continuar.

¿Cuáles son esas herramientas de Marketing?.

Hay que pensar siempre en positivo y volver a ilusionar a todo el equipo sobre el proyecto y los objetivos. Para ello, es necesario conocer y aplicar aquellas herramientas de Marketing imprescindibles para beneficiarnos de la crisis.

1. Auditoria de marketing.

Una herramienta de marketing y trabajo, que nos permite analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras esta herramienta sirve para examinar todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado.

Actuar de forma preventiva es lo más rentable, ya que nos ayudará a marcar las posibles tendencias de futuro y predecir los cambios en el modelo de negocio, de ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular.


2. Comunicación corporativa.

Parece evidente que la publicidad ha perdido protagonismo en la empresa del siglo XXI, dejando de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: La comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Asimismo, hay que trazar una política de comunicación interna, es decir, la que va directamente dirigida al cliente interno o trabajador.

3. Innovación

El peor de los errores es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, por ello, la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos, se ha acortado. Por ello, la innovación ha de estar en la cultura diaria y transmitirse a todos los departamentos, ya que es lo que distingue a una empresa líder de las demás.

4. Pensamiento Lateral.

Día a día el mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación, el Marketing y la Comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo.


5. Conocimiento de nuevos estilos de vida y hábitos de consumo.

La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los singles, la tercera edad,… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, el protagonismo de la distribución, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos.

6. Los equipos de ventas.

Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor añadido.

Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Por ello, el futuro pasa por dotar al Equipo de Ventas de un Manual de Ventas.

7. La marca.

Se ha convertido en una de las mejores herramientas de marketing y estrategia para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores, no hay que olvidar que los productos se hacen en la fábrica, pero la marca se elabora en la mente del consumidor.

8. Internet.

Internet y las redes sociales han supuesto la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptarnos y potenciar las herramientas de marketing digital dentro de las estrategias de marketing de los negocios.

Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, es un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación para posicionarnos estratégicamente. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Por tanto, la compañía que no esté presente de forma profesional en Internet, difícilmente será competitiva.

9. Marketing de confrontación.

Un término que me ha permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un “know how” o “saber hacer” que vengo realizando desde hace tiempo.

Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente.

10. Marketing directo.

El marketing directo se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los más destacados son el mailing tanto a nivel “off line” como “on line” y el telemarketing.

Los “Call Center” han experimentado un gran crecimiento en los últimos años, sin embargo, se está cuestionando su verdadera efectividad. En este área adquiere su mayor protagonismo la actualización y operatividad de la base de datos, asignatura pendiente de las empresas, así como la atención al cliente que se presta ya que puede convertirse en una actividad a favor o en contra de la empresa.

Conclusión.

Las herramientas asociadas al marketing, en todas sus variables, constituyen un elemento estratégico esencial para la diferenciación y el posicionamiento de cualquier empresa obligada a interactuar en un entorno caracterizado por su complejidad y afectado por la incertidumbre.... con mayor motivo cuando se atraviesa una situación de crisis generalizada.

Fuente: Rafael Muñiz -Director General de RMG Consultoría de Marketing.

miércoles, 7 de junio de 2017

Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones

"A veces, sin darse cuenta, se pueden cometer errores que hacen que su objetivo se vuelva inalcanzable".

Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones.

Tomar buenas decisiones es imprescindible para alcanzar el éxito profesional y personal. Si quiere escapar de las trampas mentales con las que inconscientemente se puede tropezar cada vez que toma una decisión, tome en consideración los siguientes aspectos:

1. Cuidado con lo que da por hecho.

Si le pregunto cuánto es la mitad de dos más dos, lo más probable es que me digas que son dos. Esto es porque ha asumido que le he preguntado el resultado de sumar dos más dos y luego hacer la mitad. Pero en realidad mi pregunta más bien se resuelve calculando primero la mitad de dos, o sea uno, y sumándole después dos. O sea, resultado final: tres.

Cuidado con lo que da por hecho. Ante cualquier decisión importante, hágase la pregunta ¿Qué estoy dando por hecho? Prepare una buena lista con la que identificar todos sus prejuicios y así podrá asegurarse de que los tiene en cuenta conscientemente.

2. Cuidado con quedarse atrapado por lo que aprendió en el pasado.

Atención a la siguiente pregunta ¿Cuál es el ratón que camina sobre dos patas? ¿Sabe la respuesta? La respuesta es Mickey Mouse. Ahora otra pregunta. ¿Cuál es el pato que camina sobre dos patas? Si tu respuesta es el pato Donald, has caído en otra trampa mental, porque todos los patos caminan sobre dos patas.

Si es posible condicionar su mente en solo dos frases, imagine de qué manera su mente está condicionada por todo lo que ha aprendido en el pasado cuando toma una decisión. Manténgase alerta y no se dejes atrapar.

3. Cuidado con confundir causas y efectos.

Imagine que su hijo no quiere contarle por qué ha roto un plato y por eso le está regañando. La pregunta es ¿le está regañando porque no se lo explica? ¿O no se lo explica porque le está regañando?.

Evite confundir las causas con los efectos. Antes de decidir, pregúntese siempre ¿Cómo puede mi decisión empeorar el problema

4.Cuidado con creer que más información es siempre mejor.

Si es Ud. una persona más bien indecisa, esta es su trampa mental “preferida”. Como no se siente seguro, busca más información. Al añadir más información al problema, se siente más inseguro, por lo que busca más datos. Y así sucesivamente. Deje de indagar y toma ya su decisión.

5. Nunca deje de lado los datos pero tampoco deje de lado la intuición.

Si es Ud. una persona que se guía por su instinto, tiende a dejar de lado los datos. Si, en cambio, es una persona muy racional, tiende a dejar de lado la emoción. Las dos son trampas igualmente perjudiciales. Recuerde que una buena decisión tiene un buen balance entre datos e intuición. Asegúrese de que tiene los datos, pero chequee también su intuición. Pregúntese a si mismo ¿Del 1 al 10, qué tal me siento con esta decisión?. Y si no es un 10, entonces pregúntse ¿qué faltaría para que fuera un 10?.

Conclusión.

Se trata de hacer lo más sencillo posible el, ya de por sí, complejo proceso de toma de decisiones. Las buenas decisiones determinan nuestro futuro porque nos llevan a alcanzar nuestros objetivos y, sobre todo, porque nos permiten llegar a ser quienes realmente queremos ser.

Fuente: Eric Lladó/ "El Mundo"

domingo, 4 de junio de 2017

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor

"El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo".

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor.

Hoy es imposible consolidar una sólida reputación corporativa si se prescinde de webs, blogs y perfiles sociales. A estas alturas, debería estar claro que la reputación digital ya no es para las empresas, marcas e instituciones algo menor u optativo a lo que se llega cuando se puede y en lo que se invierte cuando sobra.

Los mensajes corporativos en los entornos digitales, la generación de contenidos, el seguimiento y la escucha de los seguidores, las conversaciones con ellos, el posicionamiento de la marca y la gestión de las crisis de comunicación tienen hoy mucho que ver con cómo se adquiere reputación en los entornos digitales.

Esta se construye atendiendo a tres ámbitos fundamentales: 1. La visibilidad: Se refiere a la huella y rastro digital es capaz de generar la organización 2. Contribución al proceso de comunicación y qué valoración hacen los demás miembros de la red de esa aportación 3. Mecanismos de construcción de confianza: O lo que es lo mismo, el grado de recomendación directa que promueven los restantes miembros de la red de comunicación.

Tres principios esenciales: diálogo, emoción y naturalidad.

Para comunicar con eficacia en los entornos digitales hay que tener siempre muy presentes tres principios esenciales:

1. Las redes sociales no funcionan según los tradicionales esquemas de la publicidad masiva, puesto que en ellas no se trata de percutir machaconamente sino de escuchar y participar en un diálogo respetuoso e igualitario. Tener más dinero ya no es garantía de poder llevar la voz cantante, porque la organización no es en las redes más que cualquiera de sus seguidores.

El dinero ya no compra el tiempo de atención de los demás ni su conexión emocional; no garantiza que funcione el boca a oreja acerca de un determinado mensaje, así que tampoco es capaz de asegurar la capacidad de influencia o la de prescripción. Es decir, en el entorno digital disponer de mucho dinero no garantiza necesariamente ni la credibilidad ni la reputación corporativa.

Por tanto, aunque haya que adaptar el mensaje a las etiquetas y formatos específicos de cada red social, canal y dispositivo, la presencia en los nuevos medios de comunicación exige escuchar con respeto, participar con amabilidad y ayudar en las conversaciones, aportando contenidos de verdadero interés para la comunidad; después –solo después– se estará en condiciones de pedir algo a cambio.

2. Comunicar de tal modo que se produzca un encuentro natural capaz de generar vinculación y compromiso (engagement), para lo que resulta muy útil que el mensaje tenga que ver con o suscite experiencias emocionales: en las redes sociales funcionan bien las imágenes positivas, la curiosidad, el asombro, la sorpresa, la incertidumbre, la alegría, la esperanza, la amabilidad, el respeto mutuo, incluso el afecto y el cariño… Funcionan mal el enfado, el desprecio, la mala educación, las actitudes prepotentes, el dogmatismo, el derrotismo, la falta de entusiasmo…

3. Atreverse a comunicar con nuestro estilo de comunicación natural. Si caemos en la tentación de exagerar nuestra máscara social –idealizando nuestros méritos o pregonando excesivamente nuestros éxitos– o si impostamos un modo de comunicar ajeno a lo que habitualmente somos (en el caso de las organizaciones su identidad corporativa), resultará más difícil conectar con otros usuarios.

Esta autenticidad es especialmente importante en el caso de las empresas, marcas e instituciones, pues a menudo cometen el error de refugiarse en un estilo de comunicación excesivamente institucional, estereotipado, a veces demasiado encorsetado y sin frescura, y en otras ocasiones demasiado espectacular y rotundo, con tics propios de la publicidad de los medios masivos.

Sea femenino: comparta emociones.

El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo.

Compartimos los proyectos en los que trabajamos, las ideas que tenemos, los productos, las presentaciones, los eventos, las opiniones, las lecturas, los vídeos, las tiendas que visitamos, lo que comemos, compartimos dónde estamos y cómo nos sentimos. Y compartimos todo ello envuelto en emociones, porque en las redes sociales la información conceptual y racional se viraliza con dificultad.

¿Y a quién se le da mejor compartir las emociones? Pues a las mujeres. Hay suficiente literatura científica que lo evidencia. Así que mi recomendación para los varones es esta: Saque usted su lado femenino; no se avergüence de mostrarlo en su comunicación digital, porque probablemente va a servirle de utilísimo salvoconducto para moverse con eficacia en este proceloso territorio.

Ya sé que la cultura y la sociedad en la que hemos sido educados presionan mucho en sentido contrario y en este sentido conviene hacer el esfuerzo y reconciliarse con ese lado maravilloso de nuestra personalidad.

Ahora alguien podría preguntarse: ¿Y la recomendación para las mujeres? Dicha recomendación para las mujeres es fácil de entender, pero difícil de vivir: Tened paciencia; los varones no podemos luchar contra seiscientos mil años de biosociología simplemente colgando unos cuantos tuits; nos va a llevar algo más de tiempo y –atentas, porque esto no nos lo oís a menudo– necesitamos vuestra comprensión.

En su obra El cerebro femenino, la reconocida investigadora Louann Brizendine, explica que las mujeres están mejor dotadas para la comunicación verbal, no verbal y emocional. En términos generales, el cerebro femenino tiene un 10% más de neuronas en las áreas dedicadas al lenguaje y al oído; por eso ellas comienzan a hablar antes que los niños, desarrollan antes las facultades para el contacto visual y para el reconocimiento facial, adquieren más rápido más vocabulario, reconocen un mayor espectro de sonidos y, cuando son adultas, pronuncian al cabo del día más del doble de palabras que los varones.

Las mujeres son también más diestras para la empatía, porque disponen de un número superior de neuronas espejo, con lo que les resulta más fácil ponerse en la piel de la persona con la que se comunican. En resumen, el territorio de la comunicación es básicamente femenino; así lleva siéndolo desde que bajamos de los árboles.

De hecho, las relaciones emocionales proporcionan a las mujeres mayor placer que a los hombres, porque su cerebro está gobernado por estrógenos que provocan que la conexión emocional aumente los niveles de dopamina y oxitocina. La testosterona varonil disminuye el interés por el trato social y la conversación.

Otra diferencia relevante se refiere a que la autoestima en los hombres tiene relación con la capacidad de ser independientes, y en el caso la de las mujeres, con la de establecer y conservar relaciones afectuosas con los demás. Quizá todo esto tenga relación con el hecho de que los trastornos de relación social, como el síndrome de Asperger o el autismo, sean ocho veces más frecuentes entre los hombres que entre las mujeres.

Conclusión.

Por todo ello, en las redes sociales las mujeres, en términos generales, están más cómodas que los hombres. Más nos vale a los varones que aprendamos de la habilidad de las mujeres para comunicar y particularmente para establecer conexiones emocionales.

la razón es clara y evidente: Las redes sociales recompensan a quienes se relacionan con más personas, de manera más natural y cercana, o más rica y emocionalmente. El premio lo otorgan en forma de visibilidad, protagonismo, reconocimiento social, credibilidad, confianza, prestigio y reputación. Por cierto, ¿hay alguna empresa, marca o institución a la que este premio le parezca poco interesante? .

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Formación/ Executive Excellence.