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jueves, 22 de junio de 2017

Nuevo escenario empresarial del siglo XXI : La necesaria versatilidad del capital humano y el management directivo

"Parece que el profesional ideal debe ser creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso, lo que implica su predisposición al cambio y su capacidad de versatilidad".

Nuevo escenario empresarial del siglo XXI : La necesaria versatilidad del capital humano y el management directivo.

Conviene reflexionar sobre el perfil cultural del trabajador que parece demandar la economía del saber y el innovar, y, paralelamente, sobre la necesidad y el contenido del lifelong, lifewide and life-deep learning. Cabe hacerlo atendiendo a diferentes referencias, incluidas las conclusiones del Foro de Davos.

Al respecto y de entrada, diríamos que se va consolidando la figura del individuo versátil, adaptable, de amplio espectro competencial, diestro en lo cognitivo y lo emocional, proactivo, aprendiente, sereno ante la incertidumbre o la ambigüedad, con sensible dominio personal. Seguramente puede asentirse ante este despliegue rápido.

Claro, considerando lo decepcionante de la incorporación actual de los jóvenes al mundo laboral, no faltará quien piense que los trabajadores se van haciendo versátiles aunque no quieran; trabajan a menudo en lo que salga y en situación muy precaria, por muy avanzada que sea su formación curricular y hasta teniendo que asistir a un cuestionable, si no falaz, discurso ambiental sobre la empleabilidad. Esta dura realidad de nuestros días dejaría sin relevancia la reflexión que sigue, pero estamos obligados a desplegar algún optimismo y ubicar al trabajador en su entorno laboral elegido-perseguido.

Parece que el profesional ideal debe ser creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso. Se nos muestra, por un lado, como individuo capaz de asumir tareas circundantes (e incluso distantes) a las habituales suyas y, por otro, alineado con la propia constante evolución de su sector o subsector, derivada del progreso técnico y la innovación.

Ciertamente, conceptos como creatividad, inteligencia intra e interpersonal, versatilidad, o flexibilidad cognitiva vienen a subrayar la tendencia, a aportar propósito-significado al crecimiento personal (desde la niñez-pubertad), a caracterizar al knowledge worker del siglo XXI.

No, no pierde valor el especialista, el superexperto técnico en un área determinada, el investigador; aunque el propio avance técnico y científico podría dejarles fuera del terreno de juego. En las últimas décadas hemos asistido al súbito hundimiento de algunas industrias (o han quedado muy tocadas), fruto a menudo de la invasión que ha supuesto la digitalización; asimismo y por ejemplo, la aparición de nuevos materiales genera notables sacudidas en los campos del saber. En definitiva y bien entendida, veamos en la versatilidad un valor cardinal, fruto de la curiosidad técnica materializada (o sea, resultado de la actitud y la acción).

Las idóneas actitudes, fortalezas y demás valores personales —sin duda muy determinantes— habrían de abordarse, sí, desde la etapa curricular, sin abandonar su cultivo después; pero el aprendizaje más técnico acompaña típicamente al progreso de la tecnología en los diferentes campos y, en su caso, a la flexibilidad-complejidad de las organizaciones.

En verdad el trabajador, cada día más teóricamente protagonista, ha de ir renovando y extendiendo sus espacios competenciales y ampliando su perspectiva. No significa ello que deba trabajar más, sino que ha de resultar efectivo, competente, productivo en un espacio operativo que crece en amplitud, flexibilidad y novedad.

Ya desde décadas atrás veníamos viendo que los expertos técnicos contribuían a la formación de los nuevos trabajadores que se incorporaban; que contribuían también con sensible frecuencia a la función comercial: En este sentido era preciso porque, de otro modo, podía generarse gran distancia entre lo convenido con el cliente y lo materializado por la organización.

Así, cabe recordar que en los años 90, en beneficio de la deseada sinergia funcional, en pro y pos de la solidez de los resultados, se predicó con insistencia el trabajo en equipo; pero quizá cabría cuestionarse si aquel esfuerzo resultó suficiente-eficiente.


También se ha estado predicando y catalizando por las áreas de Recursos Humanos el inexcusable aprendizaje permanente de directivos y trabajadores. Muy acertado hacerlo, sin duda; aunque alguna de estas áreas corporativas parecía atribuirse sutilmente los méritos del capital humano disponible, a partir de las acciones de formación y desarrollo formalmente orquestadas.

Algunas áreas corporativas de Innovación parecían arrogarse a veces los méritos correspondientes a la creatividad de las personas, y algunas áreas de Calidad, los del trabajo bien hecho. (Acaso uno lo ha percibido erróneamente así, debido a la aparente presunción y complacencia con que personas responsables de estas áreas hablaban de su actividad y sus logros).

Si a todo esto añadiéramos que el esfuerzo cotidiano de los trabajadores se despliega porque tienen un líder que los lidera, entonces ya quedaría bastante desmerecido el sufrido trabajador. Se diría que todo este hurto sutil, si hubiera casos residuales, habría de corregirse sin dilación; pero apostemos ahora por la ilación. Lo mejor parece ser, sí, que los trabajadores bien cualificados asuman, lo antes posible, mayor protagonismo: el de su trabajo, el de su calidad, el de su creatividad, el de su crecimiento personal-profesional, e incluso el de su versatilidad. Y sean, claro, remunerados en correspondencia.

Podría decirse también que, con alguna frecuencia, hemos de aprender lo que todavía no sabe nadie (descubrir, crear…); pero en definitiva hemos de cultivar y satisfacer el afán de saber más, para adaptarnos a las necesidades que surjan y resultar, así, ágilmente versátiles.

Quizá no se hable mucho aún de versatilidad salvo en lo referido a directivos (en estos acaso se habla también de un perfil todoterreno); pero puede que empiece a sonar ya más el término. Recordamos que se hablaba bastante, en los primeros años 90, de la polivalencia de los directores; pero todavía no, entonces, de la de los dirigidos.

Valoramos —para seguir interpretando la versatilidad y por elegir un ejemplo muy ciertamente visual— la condición de versátiles de muchos actores y actrices (pensemos, sí, en el cine), a la vez que percibimos a otros siempre en papeles parecidos, ya sea dentro de las películas de acción, las comedias, los dramas, etc.

La versatilidad como elemento estratégico de las organizaciones.

Es preciso recordar que no depende siempre de ellos, que típicamente han de responder a lo que se les ofrece y que quizá se les tiende a encasillar; pero la versatilidad es percibida como un plus en su potencial profesional. El ejemplo nos vale para añadir que, cuando pueden elegir, se quedan con papeles que pueden bordar; reflexión que nos trae de nuevo a la figura del trabajador versátil, que obviamente desea hacer lo que hace bien, y no lo que hace mal.

Seamos conscientes de que —simplificando— hay cosas que hacemos bien y cosas que no. Lo sabemos nosotros y lo saben las organizaciones. Estas no apelarán a la versatilidad para llevarnos a resultados frustrantes, ni nosotros, por el hecho de sobresalir en algo, infiramos que haremos bien lo demás. Pero, si el lector asiente, prolonguemos la reflexión para seguir sintonizando con el significado que se da al término que nos ocupa.

La versatilidad enlaza —no lo olvidemos— con lo de tener varias cosas en la cabeza a la vez, y poder conmutar de una a otra con agilidad; pero, en esta suerte de conmutación rápida, también parece deseable que saltemos con soltura de lo macro a lo micro, y al revés. O sea, que atendamos al detalle sin perder perspectiva, y asimismo a lo general, sin preterir detalles de interés. Todo depende de los significados asignados pero, en efecto, cabe relacionar o solapar la versatilidad con la flexibilidad cognitiva; como cabe relacionarla con la receptividad, la perspectiva sistémica, la resistencia a la presión, al estrés, a la adversidad

En torno a la versatilidad hay, sí, una familia de cualidades que se solapan en alguna medida, aunque no quepa atribuir sinonimia ni alterar los conceptos. Podemos, por ejemplo, ver al directivo todoterreno como capaz de resultar competente en diferentes funciones o en distintos sectores, aunque no faltará quien, aprovechando la analogía, lo vea como capaz de avanzar, acaso con sinuosidad, por caminos pedregosos o intrincados; de tomar, incluso, atajos dudosamente reglamentarios tras la consecución de resultados.

Conclusión.

Convengamos en que no nos lleva muy lejos saber el casi todo de la casi nada (como tampoco saber casi nada de casi todo). Se trata, como decíamos, de ensanchar el espacio competencial, de ser vistos como expertos o efectivos en tareas diferentes, aunque sean cercanas. Habría empero más de actitud que de aptitud, aunque sin duda estos son aquí parámetros muy emparejados.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

miércoles, 14 de junio de 2017

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor



"En épocas de crisis Lo importante para la empresa es no pasar inadvertido y diferenciarse mediante el uso de estrategias de alto impacto y bajos costes...al fin y al cabo lo primordial es poder seguir ahí y convertir la situación en una fuente de oportunidades ".

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor.

Una etapa económica difícil y de inestabilidad política como la que estamos atravesando pasa, sin lugar a dudas, por seguir invirtiendo en Marketing y, sobre todo, en aquellas Herramientas de Marketing que nos van a ayudar a vender más y mejor. Además, conviene recordar, que una crisis se convierte en una fuente inagotable de nuevas oportunidades, por lo que no es absoluto ni recomendable ni conveniente dejarse arrastrar por el desánimo...el escenario es otro, y la empresa debe continuar.

¿Cuáles son esas herramientas de Marketing?.

Hay que pensar siempre en positivo y volver a ilusionar a todo el equipo sobre el proyecto y los objetivos. Para ello, es necesario conocer y aplicar aquellas herramientas de Marketing imprescindibles para beneficiarnos de la crisis.

1. Auditoria de marketing.

Una herramienta de marketing y trabajo, que nos permite analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras esta herramienta sirve para examinar todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado.

Actuar de forma preventiva es lo más rentable, ya que nos ayudará a marcar las posibles tendencias de futuro y predecir los cambios en el modelo de negocio, de ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular.


2. Comunicación corporativa.

Parece evidente que la publicidad ha perdido protagonismo en la empresa del siglo XXI, dejando de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: La comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Asimismo, hay que trazar una política de comunicación interna, es decir, la que va directamente dirigida al cliente interno o trabajador.

3. Innovación

El peor de los errores es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, por ello, la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos, se ha acortado. Por ello, la innovación ha de estar en la cultura diaria y transmitirse a todos los departamentos, ya que es lo que distingue a una empresa líder de las demás.

4. Pensamiento Lateral.

Día a día el mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación, el Marketing y la Comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo.


5. Conocimiento de nuevos estilos de vida y hábitos de consumo.

La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los singles, la tercera edad,… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, el protagonismo de la distribución, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos.

6. Los equipos de ventas.

Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor añadido.

Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Por ello, el futuro pasa por dotar al Equipo de Ventas de un Manual de Ventas.

7. La marca.

Se ha convertido en una de las mejores herramientas de marketing y estrategia para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores, no hay que olvidar que los productos se hacen en la fábrica, pero la marca se elabora en la mente del consumidor.

8. Internet.

Internet y las redes sociales han supuesto la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptarnos y potenciar las herramientas de marketing digital dentro de las estrategias de marketing de los negocios.

Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, es un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación para posicionarnos estratégicamente. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Por tanto, la compañía que no esté presente de forma profesional en Internet, difícilmente será competitiva.

9. Marketing de confrontación.

Un término que me ha permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un “know how” o “saber hacer” que vengo realizando desde hace tiempo.

Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente.

10. Marketing directo.

El marketing directo se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los más destacados son el mailing tanto a nivel “off line” como “on line” y el telemarketing.

Los “Call Center” han experimentado un gran crecimiento en los últimos años, sin embargo, se está cuestionando su verdadera efectividad. En este área adquiere su mayor protagonismo la actualización y operatividad de la base de datos, asignatura pendiente de las empresas, así como la atención al cliente que se presta ya que puede convertirse en una actividad a favor o en contra de la empresa.

Conclusión.

Las herramientas asociadas al marketing, en todas sus variables, constituyen un elemento estratégico esencial para la diferenciación y el posicionamiento de cualquier empresa obligada a interactuar en un entorno caracterizado por su complejidad y afectado por la incertidumbre.... con mayor motivo cuando se atraviesa una situación de crisis generalizada.

Fuente: Rafael Muñiz -Director General de RMG Consultoría de Marketing.

miércoles, 7 de junio de 2017

Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones

"A veces, sin darse cuenta, se pueden cometer errores que hacen que su objetivo se vuelva inalcanzable".

Pensando estratégicamente para evitar cometer errores: Cinco trampas mentales asociadas a la toma de decisiones.

Tomar buenas decisiones es imprescindible para alcanzar el éxito profesional y personal. Si quiere escapar de las trampas mentales con las que inconscientemente se puede tropezar cada vez que toma una decisión, tome en consideración los siguientes aspectos:

1. Cuidado con lo que da por hecho.

Si le pregunto cuánto es la mitad de dos más dos, lo más probable es que me digas que son dos. Esto es porque ha asumido que le he preguntado el resultado de sumar dos más dos y luego hacer la mitad. Pero en realidad mi pregunta más bien se resuelve calculando primero la mitad de dos, o sea uno, y sumándole después dos. O sea, resultado final: tres.

Cuidado con lo que da por hecho. Ante cualquier decisión importante, hágase la pregunta ¿Qué estoy dando por hecho? Prepare una buena lista con la que identificar todos sus prejuicios y así podrá asegurarse de que los tiene en cuenta conscientemente.

2. Cuidado con quedarse atrapado por lo que aprendió en el pasado.

Atención a la siguiente pregunta ¿Cuál es el ratón que camina sobre dos patas? ¿Sabe la respuesta? La respuesta es Mickey Mouse. Ahora otra pregunta. ¿Cuál es el pato que camina sobre dos patas? Si tu respuesta es el pato Donald, has caído en otra trampa mental, porque todos los patos caminan sobre dos patas.

Si es posible condicionar su mente en solo dos frases, imagine de qué manera su mente está condicionada por todo lo que ha aprendido en el pasado cuando toma una decisión. Manténgase alerta y no se dejes atrapar.

3. Cuidado con confundir causas y efectos.

Imagine que su hijo no quiere contarle por qué ha roto un plato y por eso le está regañando. La pregunta es ¿le está regañando porque no se lo explica? ¿O no se lo explica porque le está regañando?.

Evite confundir las causas con los efectos. Antes de decidir, pregúntese siempre ¿Cómo puede mi decisión empeorar el problema

4.Cuidado con creer que más información es siempre mejor.

Si es Ud. una persona más bien indecisa, esta es su trampa mental “preferida”. Como no se siente seguro, busca más información. Al añadir más información al problema, se siente más inseguro, por lo que busca más datos. Y así sucesivamente. Deje de indagar y toma ya su decisión.

5. Nunca deje de lado los datos pero tampoco deje de lado la intuición.

Si es Ud. una persona que se guía por su instinto, tiende a dejar de lado los datos. Si, en cambio, es una persona muy racional, tiende a dejar de lado la emoción. Las dos son trampas igualmente perjudiciales. Recuerde que una buena decisión tiene un buen balance entre datos e intuición. Asegúrese de que tiene los datos, pero chequee también su intuición. Pregúntese a si mismo ¿Del 1 al 10, qué tal me siento con esta decisión?. Y si no es un 10, entonces pregúntse ¿qué faltaría para que fuera un 10?.

Conclusión.

Se trata de hacer lo más sencillo posible el, ya de por sí, complejo proceso de toma de decisiones. Las buenas decisiones determinan nuestro futuro porque nos llevan a alcanzar nuestros objetivos y, sobre todo, porque nos permiten llegar a ser quienes realmente queremos ser.

Fuente: Eric Lladó/ "El Mundo"

domingo, 4 de junio de 2017

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor

"El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo".

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor.

Hoy es imposible consolidar una sólida reputación corporativa si se prescinde de webs, blogs y perfiles sociales. A estas alturas, debería estar claro que la reputación digital ya no es para las empresas, marcas e instituciones algo menor u optativo a lo que se llega cuando se puede y en lo que se invierte cuando sobra.

Los mensajes corporativos en los entornos digitales, la generación de contenidos, el seguimiento y la escucha de los seguidores, las conversaciones con ellos, el posicionamiento de la marca y la gestión de las crisis de comunicación tienen hoy mucho que ver con cómo se adquiere reputación en los entornos digitales.

Esta se construye atendiendo a tres ámbitos fundamentales: 1. La visibilidad: Se refiere a la huella y rastro digital es capaz de generar la organización 2. Contribución al proceso de comunicación y qué valoración hacen los demás miembros de la red de esa aportación 3. Mecanismos de construcción de confianza: O lo que es lo mismo, el grado de recomendación directa que promueven los restantes miembros de la red de comunicación.

Tres principios esenciales: diálogo, emoción y naturalidad.

Para comunicar con eficacia en los entornos digitales hay que tener siempre muy presentes tres principios esenciales:

1. Las redes sociales no funcionan según los tradicionales esquemas de la publicidad masiva, puesto que en ellas no se trata de percutir machaconamente sino de escuchar y participar en un diálogo respetuoso e igualitario. Tener más dinero ya no es garantía de poder llevar la voz cantante, porque la organización no es en las redes más que cualquiera de sus seguidores.

El dinero ya no compra el tiempo de atención de los demás ni su conexión emocional; no garantiza que funcione el boca a oreja acerca de un determinado mensaje, así que tampoco es capaz de asegurar la capacidad de influencia o la de prescripción. Es decir, en el entorno digital disponer de mucho dinero no garantiza necesariamente ni la credibilidad ni la reputación corporativa.

Por tanto, aunque haya que adaptar el mensaje a las etiquetas y formatos específicos de cada red social, canal y dispositivo, la presencia en los nuevos medios de comunicación exige escuchar con respeto, participar con amabilidad y ayudar en las conversaciones, aportando contenidos de verdadero interés para la comunidad; después –solo después– se estará en condiciones de pedir algo a cambio.

2. Comunicar de tal modo que se produzca un encuentro natural capaz de generar vinculación y compromiso (engagement), para lo que resulta muy útil que el mensaje tenga que ver con o suscite experiencias emocionales: en las redes sociales funcionan bien las imágenes positivas, la curiosidad, el asombro, la sorpresa, la incertidumbre, la alegría, la esperanza, la amabilidad, el respeto mutuo, incluso el afecto y el cariño… Funcionan mal el enfado, el desprecio, la mala educación, las actitudes prepotentes, el dogmatismo, el derrotismo, la falta de entusiasmo…

3. Atreverse a comunicar con nuestro estilo de comunicación natural. Si caemos en la tentación de exagerar nuestra máscara social –idealizando nuestros méritos o pregonando excesivamente nuestros éxitos– o si impostamos un modo de comunicar ajeno a lo que habitualmente somos (en el caso de las organizaciones su identidad corporativa), resultará más difícil conectar con otros usuarios.

Esta autenticidad es especialmente importante en el caso de las empresas, marcas e instituciones, pues a menudo cometen el error de refugiarse en un estilo de comunicación excesivamente institucional, estereotipado, a veces demasiado encorsetado y sin frescura, y en otras ocasiones demasiado espectacular y rotundo, con tics propios de la publicidad de los medios masivos.

Sea femenino: comparta emociones.

El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo.

Compartimos los proyectos en los que trabajamos, las ideas que tenemos, los productos, las presentaciones, los eventos, las opiniones, las lecturas, los vídeos, las tiendas que visitamos, lo que comemos, compartimos dónde estamos y cómo nos sentimos. Y compartimos todo ello envuelto en emociones, porque en las redes sociales la información conceptual y racional se viraliza con dificultad.

¿Y a quién se le da mejor compartir las emociones? Pues a las mujeres. Hay suficiente literatura científica que lo evidencia. Así que mi recomendación para los varones es esta: Saque usted su lado femenino; no se avergüence de mostrarlo en su comunicación digital, porque probablemente va a servirle de utilísimo salvoconducto para moverse con eficacia en este proceloso territorio.

Ya sé que la cultura y la sociedad en la que hemos sido educados presionan mucho en sentido contrario y en este sentido conviene hacer el esfuerzo y reconciliarse con ese lado maravilloso de nuestra personalidad.

Ahora alguien podría preguntarse: ¿Y la recomendación para las mujeres? Dicha recomendación para las mujeres es fácil de entender, pero difícil de vivir: Tened paciencia; los varones no podemos luchar contra seiscientos mil años de biosociología simplemente colgando unos cuantos tuits; nos va a llevar algo más de tiempo y –atentas, porque esto no nos lo oís a menudo– necesitamos vuestra comprensión.

En su obra El cerebro femenino, la reconocida investigadora Louann Brizendine, explica que las mujeres están mejor dotadas para la comunicación verbal, no verbal y emocional. En términos generales, el cerebro femenino tiene un 10% más de neuronas en las áreas dedicadas al lenguaje y al oído; por eso ellas comienzan a hablar antes que los niños, desarrollan antes las facultades para el contacto visual y para el reconocimiento facial, adquieren más rápido más vocabulario, reconocen un mayor espectro de sonidos y, cuando son adultas, pronuncian al cabo del día más del doble de palabras que los varones.

Las mujeres son también más diestras para la empatía, porque disponen de un número superior de neuronas espejo, con lo que les resulta más fácil ponerse en la piel de la persona con la que se comunican. En resumen, el territorio de la comunicación es básicamente femenino; así lleva siéndolo desde que bajamos de los árboles.

De hecho, las relaciones emocionales proporcionan a las mujeres mayor placer que a los hombres, porque su cerebro está gobernado por estrógenos que provocan que la conexión emocional aumente los niveles de dopamina y oxitocina. La testosterona varonil disminuye el interés por el trato social y la conversación.

Otra diferencia relevante se refiere a que la autoestima en los hombres tiene relación con la capacidad de ser independientes, y en el caso la de las mujeres, con la de establecer y conservar relaciones afectuosas con los demás. Quizá todo esto tenga relación con el hecho de que los trastornos de relación social, como el síndrome de Asperger o el autismo, sean ocho veces más frecuentes entre los hombres que entre las mujeres.

Conclusión.

Por todo ello, en las redes sociales las mujeres, en términos generales, están más cómodas que los hombres. Más nos vale a los varones que aprendamos de la habilidad de las mujeres para comunicar y particularmente para establecer conexiones emocionales.

la razón es clara y evidente: Las redes sociales recompensan a quienes se relacionan con más personas, de manera más natural y cercana, o más rica y emocionalmente. El premio lo otorgan en forma de visibilidad, protagonismo, reconocimiento social, credibilidad, confianza, prestigio y reputación. Por cierto, ¿hay alguna empresa, marca o institución a la que este premio le parezca poco interesante? .

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Formación/ Executive Excellence.

sábado, 27 de mayo de 2017

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación

"Sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, clientes, y con ello, mercado. Actualmente se ha convertido en una obligación para subsistir".

Necesidades de la empresa del siglo XXI: Destacar, sobresalir y diferenciarse a través de una verdadera cultura de la innovación.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en un cliché al igual que muchos otros como re ingeniería, cultura organizacional, excelencia, o la calidad total, entre otros muchos.

Aunque empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo... ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos.

Principios básicos de la implementación de la innovación en las organizaciones.

Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en su empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivación de la gente, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como ve, esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar.

La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas abren un departamento de innovación, lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido la innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su gente.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa el hecho de que las personas se involucren el las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Existen directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo.

Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr.

Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su gente clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña si su gente clave no tiene claro el propósito, o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya estén conscientes y convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben estar conscientes que serán cuestionados y deben llegar a celebrarlo.

Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operación cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. Detecte y reconozca cuando carece de una cultura de innovación.

En ocasiones nos engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le da una ventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:


a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se glorían de éxitos del pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos aciertos y desafíos.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta información sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha encontrado que su empresa aún no es una centrada en la innovación y desea que sea así, no se desanime; reúna a su equipo líder y hablen sobre ello.

Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una organización innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos.

Fuente: Managers Magazine.

sábado, 20 de mayo de 2017

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación

"Saber negociar es un arte imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial".

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación.

Frecuentemente afirmamos que la negociación es un arte, que se debe regir por un criterio de eficacia, puesto que con ella tratamos de conseguir un propósito o construir la mejor solución posible, a partir del intercambio de los argumentos más acertados y los puntos de vista más completos.

Saber negociar es imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial, donde a los directivos a los que se les exige que dominen este arte. De no hacerlo, se les dificultaría enormemente la toma de buenas decisiones, la construcción de acuerdos y la marcha de sus compañías.

A pesar de su importancia, todavía se observan tendencias ineficaces y recurrentes, asentadas en la sociedad, que muchos profesionales cometen a la hora de emprender una negociación, como por ejemplo:

1. Darle más importancia a la forma que al fondo.

Un argumento brillante no encierra necesariamente una buena propuesta, ni un discurso bien armado, bien expuesto y bien defendido es necesariamente la mejor herramienta para alcanzar un acuerdo. El carisma, el magnetismo, la cintura verbal no dan legitimidad ni eficacia a las proposiciones. Es el fondo lo que debe contar. La forma del discurso debe estar construido sobre un fondo que acompañe la propuesta, y que no la sustituya. Del mismo modo la torpeza formal, aunque lo dificulta, no debería impedirnos considerar una buena proposición.

2. Confundir el desacuerdo con el desagrado.

Con un interlocutor se puede estar en desacuerdo sin estar en desagrado. El que opina diferente no es un “equivocado”, sencillamente tiene otra opinión, ha llegado a otra conclusión o maneja otros datos. La arrogancia de pensar que la forma propia de ver el mundo es la única válida y debería ser universal, es una postura inmadura, propia de perfiles poco desarrollados y, por ello, nunca válida para un negociador.

Los partidarios de la visión única de la vida están descalificados para la empresa. Además, el ser humano tiende a la reciprocidad. Si uno escucha, es más fácil que le escuchen y si uno se siente respetado, es más fácil que respete.

3. Ser agresivo cuando queremos ser firmes.

Firmeza y agresividad son cosas distintas. La firmeza es la defensa de la opinión propia sin agresiones, la agresividad no lo es. Se puede ser firme y tender puentes de entendimiento, desde el respeto y la consideración con el otro. La firmeza hace espacio al punto de vista divergente sin aceptarlo y sin dejar de combatirlo, pero frecuentemente pretendiendo ser firmes nos ponemos agresivos. Como resultado, se deteriora la relación y hacemos el acuerdo más difícil.

Además si se tiene en cuenta que frecuentemente nos solemos encontrar con los mismos interlocutores repetidamente, es inteligente ser firme, al tiempo que cuidamos la relación. En este punto conviene recordar que la descalificación personal, las salidas de tono, ni qué decir los insultos, son muestra de bajo nivel y falta de preparación. Y aunque el sarcasmo y la ironía, si bien pueden ser muestras de ingenio y rapidez mental, están categorizadas como formas violentas de comunicación.

4. Igualar el respeto con la educación.

Escuchar al otro sin interrumpirle es buena educación. Atenderle sin hacer gestos, poner muecas, iniciar conversaciones mientras nuestro interlocutor habla, no es respeto, es una mínima educación. El respeto consiste en valorar los argumentos del otro como si este pudiera tener razón, es darle a nuestro interlocutor el valor suficiente para entender que lo que dice, merece ser considerado, aunque no se esté de acuerdo y querer entender sus argumentos y contrastarlos honestamente, antes de defender el propio punto de vista.

Conclusión.

Salir de una negociación sin haber aprendido nada, sin haber completado, de ninguna manera, tu punto de vista es un síntoma de cerrazón, rigidez mental e incapacidad, pero lamentablemente es otro error que muchos profesionales siguen cometiendo estos días.


Fuente: Gonzalo Martínez de Miguel- Experto en Liderazgo y Director de INFOVA/ Executive Excellence.

lunes, 15 de mayo de 2017

Eficacia y eficiencia del management y la dirección organizacional: ¿Por qué es tan necesario alinear el liderazgo empresarial?

"Los últimos años han sido duros para muchas organizaciones... han logrado fusiones y/o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo un estado de confusión general. En este sentido es evidente que ha faltado estrategia".

Eficacia y eficiencia del management y la dirección organizacional: ¿Por qué es tan necesario alinear el liderazgo empresarial.

Actualmente las empresa no sólo son complejas, sino que son desordenadas. Dicho riesgo , para muchas organizaciones significa ser encontrar desalineadas las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

Como bien se sabe, el resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. Ese concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos inadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Beneficios del alineamiento organizacional.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

1. Sincronización de los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

2. Posibilidad de encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

3. Orientación hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

4. Integración de procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Hoja de Ruta del alineamiento organizacional.

La ruta crítica para desarrollar un Proceso de Alineamiento Organizacional incluye:

1. Desarrollo de Liderazgo Personal: Liderarse a uno mismo, es el más difícil e importante de los liderazgos.. es fluir.

2. Desarrollo de Liderazgo de Equipos: Desarrollar el liderazgo de los demás, es reproducir líderes... es influir.

3. Desarrollo de Liderazgo Organizacional: Liderar organizaciones, procesos y sistemas, es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles... es confluir.

Conclusión.

Los Procesos de Alineamiento Organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia son de vital importancia.

En este sentido es importante recordar que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno,” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

El liderazgo ha sido muy estudiado, pero poco comprendido. Hoy más que nunca, se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es el negocio de todos…

Fuente: Guilbert Aubert- Director Grupo Desarrollo Humano/ Managers Magazine.

miércoles, 10 de mayo de 2017

La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural

"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".

La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.

El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.

La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.

Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.

Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.

Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.

Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.

Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.

Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:

1. 90% caída en las conductas innovadoras.

2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.

3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.

4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.

Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.

Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.

¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.

Conclusión.

Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.

Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.

Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.


miércoles, 3 de mayo de 2017

Nuevos escenarios y modelos de negocio: La inteligencia colaborativa como necesidad empresarial en auge

"Es evidente que el escenario empresarial global ha sufrido un cambio radical, en el que las “vacas sagradas” han sido apartadas por los nuevos representantes de la Transformación Digital. Emprendedores que han entendido que este Nuevo Mundo requiere respuestas diferentes."

Nuevos escenarios y modelos de negocio: La inteligencia colaborativa como necesidad empresarial en auge.

Es casi imposible que, en las actuales circunstancias, alguien pueda decirnos qué ocurre y hacia dónde debemos dirigirnos. Vivimos un mundo donde la velocidad del cambio que provocan las tecnologías disruptivas -Internet de las cosas, Impresión 3D, Tecnologías de la Nube, Robótica, Inteligencia Artificial, etc.-, lo que nos obliga a transformarnos y a transformar nuestras organizaciones con toda rapidez y agilidad.

Simplemente echen un vistazo a lo que ocurre en la Red en un solo día y verán como las reglas ya no son las que eran, ni la realidad en la que nos movemos tiene algo que ver con lo que teníamos entre las manos hace muy poco años.

Según un estudio realizado por Financial Times, “la información que actualmente genera la humanidad en dos días, es igual que la que generó hasta 2003”… Los usuarios de Whatsapp generamos diariamente un volumen de unos 70.000 millones de mensajes… Se realizan 3 billones de búsquedas por día en Google… Visionamos 4.000 millones de vídeos por día en YouTube…


Esta nueva realidad ha hecho que aparezcan nuevos “jugadores” que hasta hace muy poco “ni estaban, ni se les esperaba”. “Jugadores” que, en tiempo récord, han conseguido hacerse con sectores que hasta ese momento estaban dominados por gigantes empresariales que parecía imposible que pudiesen ser desbancados… ¡Pero lo han sido! Solo tenemos que mirar a Airbnb, Uber, Booking, Alibaba…

En 2001, las mayores compañías del mundo por capitalización bursátil eran:

1.- GE.

2.- Microsoft.

3.- EXXON.

4.- Citi.

5.- Wallmart.

El mismo ranking, quince años después ofrece este aspecto:

1.- Apple.

2.- Alphabet.

3.- Microsoft.

4.- Amazon.

5.- Facebook.

Un cambio radical impulsado por la transformación digital.

Es evidente que el escenario empresarial global ha sufrido un cambio radical, en el que las “vacas sagradas” han sido apartadas por los nuevos representantes de la Transformación Digital. Emprendedores que han entendido que este Nuevo Mundo requiere respuestas diferentes.

Personas que descifraron que la denominada Transformación Digital (TD) se basa en algo tan sencillo como difícil de conseguir. Algo que puede resumirse en esta fórmula:

TD = +3. Es decir: + Fácil / + Rápido / + Barato.

Hacer que el resultado de esa fórmula sea la palabra Éxito, no es fácil; es muy probable que no tengamos más remedio que utilizar la experimentación como motor para conseguirlo. “Probar” se convierte en imprescindible en una realidad donde las reglas no están claras, ni el futuro se vislumbra.

Nos enfrentamos a un mundo apasionante, pero del que no tenemos las llaves de las puertas del triunfo. Un mundo, donde el éxito, ni nada, ni nadie, puede garantizárnoslo.

Inteligencia colaborativa: Hay que adaptarse.

En esta situación, ¿qué podemos hacer? Lo primero, lo más importante, es ser conscientes de que la sensación de estar satisfechos con lo que tenemos es colocarse en condiciones de que alguien venga y nos “corte la cabeza”. El mundo de hoy pertenece a los insatisfechos, a las personas que saben que solo se debe vivir en “Modo Beta”, o dicho de otra forma, en “versión en desarrollo”. Nunca está conseguido, nunca es suficiente, siempre es mejorable.

Sin embargo, hay algo que no ha cambiado. Algo que expresó muy acertadamente el extraordinario Jack Welch (ex-presidente de GE): “Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas”. Aunque es probable que la frase se construya mejor si lo que decimos es: “Si no tienes una ventaja competitiva, ¡créala!”.

La pregunta es si hoy es posible encontrar una ventaja competitiva que pueda ser sostenible a largo plazo, algo que nos dé una cierta garantía de poseer un activo que nos diferencie y nos haga mucho más probable alcanzar el éxito. La respuesta es un rotundo SÍ; esa ventaja competitiva existe y no es otra que el Talento de las personas que trabajan en una organización.

No obstante, no es un Talento al uso, no es un talento que se basa en la acumulación de conocimientos, títulos universitarios y post-grados en Escuelas de Negocio. Es un Talento capaz de comprender que, dadas las características del mundo que vivimos, necesita a los demás para enfrentarse a los nuevos retos. Es decir, necesitamos Talentos que entiendan que la Colaboración es imprescindible en esta Nueva Era. Talentos que comprendan que, por muy inteligentes y por muy preparados que estén, van a necesitar a los demás para dar respuesta a la nueva realidad.

Por lógica, todo ello nos lleva a concluir que, si somos capaces de desarrollar esa Inteligencia Colaborativa, alcanzaremos un nivel de Inteligencia Colectiva que hará que se incrementen exponencialmente nuestras posibilidades de competir. La única ventaja competitiva sostenible a largo plazo no es otra que ser colectivamente más inteligentes que nuestra competencia, y eso solo se alcanza si la Colaboración es la base de nuestra cultura; es decir, de nuestra forma de entender la empresa y la manera de relacionarnos entre nosotros.

Si esto es así, es natural que surjan algunas preguntas:

1.-¿La solución está en deshacernos de lo que sabemos y comenzar desde cero?.

2.-¿Quitamos la jerarquía y la competencia interna para favorecer la Colaboración?.

3.-¿Rompemos los “silos” y creamos una estructura distinta?.

Claramente no, la solución está en introducir de manera natural un segundo sistema: Un sistema que pueda ser establecido con facilidad y que añade la agilidad y velocidad necesarias, mientras que los procesos, procedimientos, sistemas, etc., no deben dejar de funcionar, pues nos brindan la confiabilidad y eficiencia necesarias para el negocio. Los dos sistemas tienen que formar un Sistema Operativo Dual que permita la innovación y la transformación, mientras nuestro negocio continúa y permite mantener el Beneficio.

El problema que se plantea es la tensión que aparece entre lo que se debe de hacer para seguir siendo competitivos en un mercado cada vez más radical y la necesidad de cumplir con los resultados anuales.

Es esa necesidad de seguir obteniendo Beneficios en el corto plazo por lo que debemos ser conscientes de que las jerarquías, los procesos y los procedimientos, hoy por hoy, no han dejado de ser válidos. Lo que ocurre es que estos no sirven para identificar los Retos a los que nos enfrentamos con suficiente antelación, formular las nuevas estrategias con agilidad y ejecutar las mismas con la rapidez que se requiere.

Todo ello hace inevitable un choque entre la Visión a Corto y la Visión a Largo Plazo que busca ser cada vez más competitivos. Esta razón es la que hace que las organizaciones empresariales tengan serias dificultades para poner en marcha la Colaboración.


Quizá, la solución podría ser imitar el funcionamiento del cerebro humano. Tal y como plantea Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economía), nuestro cerebro puede describirse como dos sistemas coordinados: uno con un componente más emocional (la velocidad innovadora) y el otro más racional (la Eficiencia para alcanzar el beneficio esperado). Lo importante es la coordinación de los dos sistemas, pues la racionalidad sin emoción es pura reiteración y la emoción sin racionalidad es mera ilusión.

Todo ello nos conduce a una idea central: Es absolutamente imprescindible incrementar nuestro nivel de Inteligencia Colaborativa a través de los dos Sistemas. En el “clásico” porque nos permitirá alcanzar con mayor seguridad los resultados que necesitamos a corto plazo. En el “innovador” porque nos permitirá prepararnos frente a los retos que el futuro pueda deparar.

Conclusión.

La colaboración es imprescindible, estemos en el lado del “cerebro empresarial” que estemos. Sin embargo, las fórmulas que debemos emplear son diferentes; en el “clásico” deberemos implantar una cultura donde la colaboración se convierta en un Valor organizativo de primer orden que nadie pone en duda. En el “innovador”, planteando “Retos” a medio y largo plazo que sean debatidos por el grupo formado por la Red Colaborativa y cuyo fin será conseguir establecer soluciones innovadoras a las que debe de dar respuesta toda la organización.

Fuente: Rafael Mira - Cofundador de Innovation Center for Collaborative Intelligence (ICxCI), y Juan Mateo- Miembro del Comité Ético – Científico de ICxCI / Executive Excellence.

miércoles, 26 de abril de 2017

Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes

"La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables".

Management estratégico y toma de decisiones en el seno de la empresa: Los diez errores más frecuentes.

Decidir es uno de los actos más importantes que hacemos las personas. Según sean nuestras decisiones, será nuestra vida. Podríamos decir que nuestra existencia es el resultado de las distintas elecciones que vamos haciendo. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene para nosotros las decisiones que tomamos, no se nos acostumbra a enseñar cómo decidir mejor.

Ni en el colegio, ni en la universidad, ni en prácticamente ningún sitio nos enseñan a decidir, por eso no es de extrañar que nos equivoquemos. Hay errores frecuentes que acostumbramos a cometer y como no somos conscientes de ellos, los volvemos a hacer una y otra vez. En este sentido se pueden identificar diez errores muy comunes en los que solemos caer.

Una buena manera de mejorar nuestra toma de decisiones es siendo conscientes de estos errores, para sí poder analizar las decisiones que hayamos tomado o vayamos a tomar a la luz de estos fallos. Conocerlos nos favorecerá el evitarlos. Si no somos conscientes de ellos, difícilmente los podremos evitar. ¿Y cuáles son esos errores?

l Buscar la decisión perfecta: O lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.

2. Ser poco realista: Confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.

3. Hacerse trampas: En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.

Por ejemplo, todo lo que suene a gratis o a rebajas provoca un impulso de compra con independencia de si realmente es gratis o más barato. Nos gusta engañarnos a nosotros mismos y creernos que hemos conseguido algo a mejor precio, cuando la semana anterior, antes de la pretendida rebaja, valía casi lo mismo.

4. Decidir según las modas: Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen los demás si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom. "Comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas".

Con la burbuja inmobiliaria pasó lo mismo: se pagaba mucho dinero por inmuebles que no los valían, y pasó lo que todos sabemos que pasó. Pero... ¿quién es capaz de no ir por el mismo camino que van todos los demás aunque sea un camino absurdo? .

5. Precipitarse y arriesgar más de lo necesario: Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia.

Queremos decidir rápidamente por quitarnos las cosas de la cabeza y así dejar de tener incertidumbres, pero si eso nos lleva a decidir incorrectamente, es un mal negocio. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.

6. Confiar demasiado en la intuición: La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones.

La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.

7. Ser prisionero de las propias ideas: Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible.

Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.


8. No considerar las consecuencias de nuestras decisiones: Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos, pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver.

Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.

9. Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones: Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión.

Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.

l0. No llevar a la práctica lo que hemos decidido: El proceso de toma de decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando la decisión se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen en la decisión.

Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión, lo que muchas veces implica una barrera para la implantación de lo decidido. A la decisión le tiene que seguir la acción, sino no vale para nada.

Conclusión.

Si somos conscientes de estos errores podremos ver si tenemos tendencia a cometerlos y la intensidad con la que lo hacemos. De este modo podremos ir mejorando la manera como decidimos y la eficacia de nuestras decisiones. Vale la pena. Si no, cometeremos una y otra vez los mismos errores, y tropezaremos de nuevo con las mismas piedras.


Fuente: Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella- IESE Business School/ Executive Excellence.

sábado, 22 de abril de 2017

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca

"Los productos que compramos tienen un ciclo de vida que puede ser eterno si saben renovarse en su fase más crítica: La madurez"

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca.


Las marcas son parte de nuestra historia y muchos momentos importantes de nuestra vida están asociados a ellas. El Cola Cao que tomabas de niño, el sándwich de Nocilla de los recreos, la Coca-Cola entre amigos de la adolescencia o ese primer Seat Panda que condujiste.

Nos han acompañado en nuestras diferentes edades y, como nosotros, también atraviesan distintos momentos vitales: Nacen, crecen, se reproducen y, algunas, mueren, aunque su destino no sea precisamente perecer. Al revés, su ciclo de vida puede ser inagotable, «pueden vivir eternamente siempre que sepamos cómo alimentarlas», resume para MERCADOS Ignacio Ochoa, experto en la materia de la consultora Branward y autor del libro Planeta marca.

Pongamos como ejemplo una insignia que, según los expertos consultados, es un modelo de saber vivir: Cola Cao. «Nació como un complemento alimenticio para darle sabor a la leche y hoy es un referente en nuestras vidas, se defendió como gato panza arriba contra un monstruo, Nestlé, cuando lanzó Nesquik», relata Ochoa.

Danone es, ilustran los expertos consultados, «otro ejemplo paradigmático de cómo hacer las cosas bien. Ha sabido reinventar sus recetas y crear nuevos productos».

Sus cuatro etapas.

Antonio Hernando, director de márketing de Ipsos España, compara la vida de una marca con las estaciones del año. La primavera y el verano son momentos «de plantar las semillas y ayudarlas a crecer». Esta fase de lanzamiento «requiere de una planificación que permita preparar el escenario para el éxito futuro: se tiene que adecuar el suelo, plantar semillas, regar regularmente...», cuenta.

Fuentes del sector explican que en esta fase de nacimiento es muy importante que el producto que se quiere vender «sea coherente con los atributos de la marca». «Ésta es un valor contable para la empresa, pero es independiente del producto, ambos siguen caminos diferentes. De hecho, hay marcas que se venden y la empresa continúa».

Por eso «es vital» que ambas defiendan los mismos valores. «Una marca de coches low cost no puede, por ejemplo, vender automóviles de lujo», igual que una firma que presume de ser saludable no puede comercializar alimentos ricos en grasas y azúcares. «La coherencia marca las ventas. Si no coinciden los valores, la marca se devalúa», explica un experto del sector de la distribución.

La madurez, fase crítica.

Ana Barrio, directora de Innovación de la consultora Nielsen, distingue entre tres etapas en la vida de una marca: Su lanzamiento, cuando nace; el crecimiento (una vez se ha persuadido al consumidor para que la compre) y la etapa de madurez. En este último escalón, que es cuando ya están asentadas y tienen su público objetivo, es cuando más cuidado tienen que tener y no confiarse. «Es el punto de inflexión en el que, o bien innovan y se refrescan, o corren el riesgo de desaparecer», destaca la especialista.

Según explica, la mayoría se anticipa al declive y «antes de llegar a la madurez, ya están haciendo planes para refrescar la marca». Lo normal, dice, es que cada dos o tres años innoven, bien lanzando nuevos productos, bien cambiando el formato de los mismos, el empaquetado o refrescando la fórmula, adaptándola a las tendencias.

Barrio cita como ejemplo a Nivea, que ha pasado de vender su clásica lata azul a incorporar una gama facial y corporal más amplia. «Ha sabido mantenerse viva al ofrecer aquello que han ido pidiendo los consumidores en cada momento. Si no se hubiera anticipado a esta demanda, la lata azul habría muerto», dice.

Regarla y darle de comer.

Los expertos coinciden en que en el sector de la alimentación, por ejemplo, la manera de mantener viva una marca hoy es sumándose a la moda de los productos saludables: Sin grasas, azúcares, lactosa o gluten.

Según Barrio, de Nielsen, hay algunas marcas más activas que otras en comunicación, como L'Óreal o Danone, pero otras que «innovan mucho en el punto de venta aunque no lo comuniquen». Cita el caso de Cola Cao: «Aunque parezca que no, sí se renueva con nuevos personajes o cambios en el envase». A pesar de que este tipo de marcas de toda la vida «son un género aparte» con ciclos diferentes, pues «están más alineadas con el día a día».

Con hijos.

«Una marca es como un ser vivo, pero sin fecha de caducidad. Una firma puede tener hermanos (a través de colaboraciones con otras firmas), hijos o parentela (cuando adquieren otras enseñas o crean nuevas). Si la cuidas bien lo normal es que se multiplique», señala Ignacio Ochoa.

En ese ciclo de reproducción varios de los expertos consultados citan a Nespresso, uno de «los hijos de Nestlé que más sanos y fuertes han crecido», dice el especialista de Branward.

Hay firmas centenarias que sobreviven (las de whisky o los vinos con solera). Osborne, símbolo casi institucional en nuestro país gracias a sus toros dispersos por nuestras carreteras, tiene sus orígenes en el siglo XVIII. Entonces, relata Ochoa, «se llamaba los licores de Osborne y aún no tenía la célebre res como icono»

Hermès, hoy referente mundial en el mundo del lujo, era un pequeño taller de guarnicioneros que trabajaban la piel. Hugo Boss le fabricaba los uniformes a los soldados nazis y hoy viste hasta a los novios. Curiosa es también la historia de las pastelerías Mallorca, pues, según explica el experto de Branward, en una de sus tiendas en la madrileña calle Arenal «se fijó el nacimiento y vida del Ratoncito Pérez». «Son parte de nuestra historia y desempeñan un rol importante en la evolución de la sociedad», dice Ochoa.

Heineken también peina canas. La han bebido bisabuelos, abuelos, padres y ahora hijos. La botella verde tiene 150 años de historia, pero se mantiene joven «gracias a la innovación, a que siempre ha sabido vincularse a los consumidores y clientes de su tiempo» a través del márketing y «con su implicación en ámbitos como el deporte o la música», explican en la cervecera.

Para Hernando, de Ipsos, la innovación «es clave, sobre todo en la fase temprana, cuando se está sembrando». «Los jardines exitosos pasan todos por un ciclo de vida: La primavera es una época para sembrar y nutrir; el verano es tiempo de crecimiento; el otoño trae la madurez y, aunque la mayoría de los jardines están inertes en invierno, esta estación es crucial para su éxito a largo plazo».

Causas de defunción.

Las causas de muerte de una marca son variadas: un escándalo o una mala gestión de una crisis pueden llevarlas a la tumba. Ochoa cita ejemplos en el sector de la banca (sobre todo a raíz de la última crisis económica) o el de Spanair: «Sufrió un accidente, que fue algo inesperado pero que le dio la puntilla. La gestión del hecho minó a la empresa y con ésta, murió la marca».

En el lado opuesto, una buena gestión tras un accidente fortuito puede hacerla rebrotar. Es el caso de Campofrío, que, coinciden los expertos, reaccionó con buen tino después de que se incendiara su fábrica hace dos años.

Algunas firmas desaparecen porque se fusionan o son absorbidas por otras. Barrio cita difuntas como Yoplait, que ya no vende en España pero sí en otros países. Aquí, más que morir, «evolucionan porque las compran otras empresas». Darwin es implacable y «las que no saben sobrevivir en un mercado tan competitivo como el del gran consumo y se quedan anticuadas, perecen», apunta el especialista de Branward, que cita a la marca de pantalones Lois.

En su particular cementerio de marcas, Oliver Gutiérrez, de la agencia especializada en cambios de imagen corporativa Lacía, recuerda el caso de los bombones Trapa o Elgorriaga, que tuvo «un problema de posicionamiento de marca, de producto y de lenguaje».

Otras logran salir de la Unidad de Cuidados Intensivos. El experto recuerda cómo Bimbo «dejó de tener presencia notoria en los supermercados hace años y ahora ha vuelto con fuerza. En cuatro años ha resurgido de forma brutal lanzando nuevos productos, pero estuvo en la UVI».

El propio ciclo de la marca blanca.

Las marcas blancas tienen sus propios tempos. Fuentes del sector recuerdan que «los atributos del supermercado, sus valores, son los mismos que los de su producto». «Si crees que Carrefour o Mercadona son cadenas de calidad, también lo creerás de sus marcas propias».

Aunque en estos casos, al estar bajo el paragüas de la empresa de distribución, la marca está más protegida, el riesgo, «en caso de escándalo o mala gestión dentro de la empresa, es mayor, pues salpica al producto».

Fuente: Diario "El Mundo"

martes, 18 de abril de 2017

Previsiones del FMI : ¿Qué países del mundo crecerán más en 2017?.... ¿Y cuáles menos?

"Según las previsiones del FMI, Libia sera la economía que mejorará más su PIB (53,7%), mientras que España, la mejor entre las desarrolladas, se queda en el puesto global 115".

Previsiones del FMI: ¿Qué países del mundo crecerán más en 2017?..... ¿Y cuáles menos?.

La economía mundial crecerá este año un 3,5%, cuatro décimas por encima del ritmo de crecimiento con el que acabó 2016, según la proyección q publicada por el Fondo Monetario Internacional (FMI).

Esto supone una leve mejora (+0,1) sobre la proyección que realizó el organismo hace cuatro meses y cambia la tendencia respecto a los años anteriores en que cada previsión suponía una rebaja. Libia sera la economía que más mejorará su PIB, un 53,7%, muy por encima del segundo país que más crecerá según el FMI: Etiopía al 7,5%. España, que crecerá un 2,6%, se queda en el puesto 115 de un total de 191 Estados.

Por regiones, los pronósticos del FMI revelan un crecimiento económico desigual: Europa avanzará un 2% interanual en los dos próximos años, similar al ritmo de América del Norte (2,2% en 2017 y 2,4% en 2018). En cambio, las economías emergentes crecerán al 4,5% y 4,8% en 2017 y 2018, respectivamente. Asimismo, en Asia el crecimiento será de más del doble que en las principales economías (5,5% en 2017 y 5,4% en 2018), mientras que América Latina avanzará a un ritmo más lento que Europa este ejercicio (un 1,1%) y al mismo en 2018 (2%).

El Fondo Monetario Internacional certifica que América Latina superó la recesión. Pero también anticipa que la recuperación será más débil de la esperada. La nueva proyección que hace el organismo es de una expansión del 1,1% este año, aún anémica. Es una décima menos respecto a lo que se anticipó hace tres meses y está medio punto por debajo de lo proyectado en el informe de otoño. El crecimiento para 2018 será del 2%, también por debajo de las expectativas.

El ritmo de crecimiento de la economía mexicana, una de las más importantes, se modera del 2,3% el pasado ejercicio al 1,7% este, para de ahí repuntar al 2% el que viene. Está corrección, según los técnicos, se debe a que empeoraron las perspectivas de inversión y consumo por unas condiciones financieras más restrictivas. También cita la incertidumbre en las relaciones comerciales con Estados Unidos.

La esperanza del FMI es que las reformas estructurales emprendidas por el gobierno de Peña Nieto contribuyan a estimular el crecimiento de la actividad económica a medio plazo, aportando medio punto porcentual al producto interior bruto. Pero será insuficiente para compensar la corrección de 1,2 puntos porcentuales a la baja en el crecimiento que se producirá en el giro de dos años.

Los nuevos números para la economía brasileña son los siguientes. Se contrajo un 3,6% el año pasado, una décima más de lo esperado. El FMI anticipa que cierre el presente ejercicio con un crecimiento del 0,2%, muy tímido pero suficiente para dar por concluida la recesión. En este caso se mantiene sin cambio. Sin embargo, se revisa dos décimas al alza el previsto para 2018, que queda en el 1,7%.

Los factores que según el FMI contribuyen a esta recuperación de Brasil son la menor incertidumbre política y el avance en el programa de reformas, aunque la investigación por corrupción plantea un desafío. También cita el relajamiento monetario. La estabilidad interna también permitirá que Argentina deje de contraerse y se expanda a un ritmo del 2,2% este año y lo mantenga en el 2,3% el que viene conforme se recupere la inversión privada y las exportaciones

Las condiciones financieras también difieren por toda la región. Los tipos de interés suben en México mientras se recortan en Brasil. Algo similar pasa con el cambio de divisas. El movimiento más relevante en este sentido es el del peso mexicano, que sufrió una brusca depreciación tras las elecciones en EE UU y se fortaleció las últimas semanas hasta alcanzar el nivel previo a la victoria de Donald Trump.

Las políticas proteccionistas del nuevo inquilino de la Casa Blanca son, por lo general, una clara amenaza para la economía global y por extensión para América Latina. Esa incertidumbre provoca, en paralelo, que no pueda aprovechar que EE UU crezca a unas tasas próximas al 2,4% este año y el próximo. El FMI cita también como factor de riesgo a medio plazo la moderación de la productividad.

El recorte va en la dirección opuesta a la proyección que se hace para la economía global, que será del 3,5%, una décima más. El FMI también es menos optimista para el grupo de los países emergentes, cuyo crecimiento se rebaja al 4,5% este año precisamente por el deterioro de las perspectivas de grandes economías, especialmente en América Latina.

FMI: Previsiones de crecimiento en los países desarrollados.

Entre las grandes economías desarrolladas, las que más van a crecer en 2017 según el pronóstico del FMI son España, Estados Unidos y Reino Unido.

La expansión alcanzará el 2,6% en España en 2017, lo que supone una mejora de tres décimas respecto a la última estimación, del pasado enero, pero supone un frenazo en comparación con el avance del 3,2% registrado en 2016. La ralentización se agravará en 2018, cuando el Fondo espera que el crecimiento se reduzca al 2,1%, lo mismo que en el último cálculo.

En el caso de EE UU, la proyección de crecimiento del FMI es del 2,2% para 2017 y del 2,4% en 2018. Esto supone una tendencia alcista para la economía estadounidense, que en principio no acusará las nuevas políticas de Donald Trump. Con Reino Unido sorprende también el alza del 2% previsto para 2017, dos décimas por encima del crecimiento registrado en 2016. Los efectos del Brexit, según el FMI, sí se notarán en 2018, cuando la mejora económica se reducirá al 1,5%.

Además, la proyección de crecimiento económico mundial para 2018 es del 3,6%, una décima por encima que la previsión de este ejercicio. A pesar de ello, existe la preocupación por el tímido avance de las economías desarrolladas y por la ralentización de China, que crecerá un 6,6% y un 6,2% en 2017 y 2018, respectivamente, una y dos décimas por encima de la última estimación.

El caso excepcional de Venezuela y su hiperinflación.

La grave crisis que golpea Venezuela tiene que ver con la tendencia hiperinflacionista que vive el país. Esto provoca que no consiga dejar atrás la recesión en la que está inmerso. En 2016 la economía decreció un 18% y el Fondo prevé que se deje un 7,4% este año y un 4,1% en 2018.

Asimismo, el camino inflacionista no tiene vuelta atrás por el momento y hace que se multiplique cada año el precio de los productos. La previsión del FMI es que los precios se multiplicarán por ocho en 2017 (una subida del 720,5%) y volverán a multiplicarse por más de 21 en 2018 (una inflación del 2.068,5%), lo que significa que el nivel de precios se multiplicaría por casi 178 en dos años. Es decir: el equivalente a una subida de precios del 17.692% en solo dos ejercicios.

Fuente: Hugo Gutiérrez y Yolanda Clemente/ Diario "El País"

lunes, 17 de abril de 2017

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva

"En una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito".

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.

La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.

El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.

A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.

En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.

En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía la arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine