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sábado, 7 de mayo de 2011

Construyendo organizaciones más dinámicas: El poder de escuchar


"A veces también el silencio es una opinión"

Escuchar, comprender, analizar, decidir, actuar

Un consejero delegado de una empresa empaquetadora de productos de gran consumo se reunía recientemente en Europa con sus presidentes de divisiones con el fin de lanzar una nueva estrategia global. La respuesta inicial fue de entusiasmo, pero un ejecutivo realizaba preguntas continuamente. Cuando esto ocurría, varios miembros del equipo realizaban comentarios del estilo: “Buena pregunta”, “Ese tema es importante”, etc.

Escuchando sólo con sus dos “oídos”, sus colegas solo percibían que estaba buscando información.

El facilitador de la sesión, prestando un poco mas de atención a través de su “tercer oído” sin embargo percibía algo diferente. Todas las preguntas eran un velado reto a la persona y estrategia del Ceo.

El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a discutirlas en privado.

Desarrollando el “Tercer oído”

En la comunicación están involucrados mensajes implícitos y explícitos. Mensajes explícitos son aquellos que te golpean los oídos, mientras que los implícitos son aquellos donde los mensajes se esconden tras las palabras. Pueden ser enviados a través del sonido como por ejemplo por el nivel de resolución en una afirmación, o por el lenguaje corporal, la postura o los movimientos de los ojos. Esos mensajes no son siempre audibles; es como el sub-lenguaje de la comunicación. Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “TERCER OÍDO”.

Los coaches han desarrollado mucho esta capacidad. Su bien calibrado sónar lo percibe todo: cómo se sientan, visten, quién arquea una ceja, está vuelto hacia otro lado o quién evita el contacto visual con un colega. Estos mensajes, a veces son tan potentes como las palabras.

Para desarrollar este poder de percepción que llamamos el “tercer oído”, se puede recurrir a las siguientes técnicas:

Intentar obtener una vista de pájaro del equipo volando “mentalmente” por encima de ellos.

● Olvidar tus propios intereses e intenta concentrarte en la persona o el equipo con el que trabajas.

● Observar como interactúan los miembros del grupo, céntrate en el flujo, no en el contenido.

● No permitir formar parte de la discusión. Compartir la opinión e inmediatamente dar un paso atrás, adoptando el papel de observador.

● Intentar no focalizar tus observaciones en un individuo; observar a todo el grupo.

● Observar a quienes no tienen la palabra. Sus acciones y reacciones frecuentemente “verbalizan” mas que sus palabras.

● ¿Qué otros mensajes necesitan ser expuestos?


Descifrando el Mensaje

Cuando las personas hablan entre sí sobre temas tensos, frecuentemente encriptanel mensaje, en vez de dejarlo todo salir. El facilitador ha de descifrar el mensaje y exponérselo a su interlocutor para clarificar que lo ha entendido correctamente.

En el caso del CEO y su estrategia de lanzamiento, el facilitador dijo a quien preguntaba y a sus “conspiradores” aquello que había captado entre frases. Entonces les comunicó su comprensión del contexto de los mensajes. Quienes estaban involucrados en el juego, lo admitieron, y una vez que ambas partes habían descifrado, entendido y aceptado la situación, pudieron entonces discutir de manera abierta y efectiva los temas.

El momento de la verdad

En ciertas ocasiones, cuando realizas un coaching, has de decir las cosas como son, o caer en el riesgo de estar en colusión o ser un conspirador frente a una conducta disfuncional. Este es el momento de la verdad, y caminar por este precipicio, donde hay posibilidades de confrontación y alineación, puede ser muy peligroso. Acusando en vez de informar, culpando en vez de explicar, los coaches se arriesgan a perder el respeto y la confianza de las personas a quienes han de ayudar. Los cinches con habilidad son unos maestros dando feed-back.

∑ Primero : Despersonalizan sus conclusiones, presentando los hechos sin enjuiciarlos.

∑ Después: Formulan con cuidado sus comentarios para evitar juicios de valor. Siempre que sea posible, relaciona las conclusiones con conductas que se pueden observar: “ Dices que estás de acuerdo, pero el tono de tu voz es agresivo”, o “ Me has dicho que quieres cambiar de estilo, pero en la última conversación, me has cortado varias veces”.

∑ Tercero: Los coaches que obtienen resultados, presentan los hechos, y después piden a la persona o al equipo que lo confirme o rechace. Esto permite que no se les considere como jueces. El reto para cualquier facilitador o coach es conseguir que el individuo o equipo se hagan responsables del 100% de las consecuencias de sus relaciones interpersonales.

La responsabilidad de un coach consiste en ser capaz de desarrollar estas habilidades en los otros a través de una combinación de role modeling y transferencia de habilidades de manera que se acelere en rendimiento. Sin habilidad para escuchar con el “Tercer Oído”, un coach tendrá dificultades para mantener el cambio de conducta de su cliente y seguir hacia delante.

El Recurso al silencio: El comunicador es esclavo de sus palabras

El silencio es uno de los elementos más poderosos del repertorio de habilidades en el ámbito de la comunicación. El principal beneficio que aporta al actor en el proceso negociador es que le obliga a escuchar, circunstancia que facilita el poder ponerse en el lugar de la contraparte para comprender mejor sus pretensiones, además de constituir una importante estrategia de obtención de información

La táctica de no hablar durante momentos concretos de la negociación reduce el riesgo de decir alguna inconveniencia que pueda perjudicar el avance de las conversaciones o desviar su rumbo.

Abusar del uso del silencio es contraproducente, ya que puede llegar a transmitir la imagen de indecisión, duda o desinterés por los temas tratados, otorgando una seguridad a la contraparte de la que antes carecía

El recurso al silencio es característico de las culturas orientales, donde es común que un negociador pueda permanecer más de dos horas sin expresar sus pensamientos, generando una situación verdaderamente incómoda para la contraparte

Cuando el negociador deja hablar sin interrumpir, escuchando en silencio, obtiene un cúmulo de informaciones sobre la contraparte. El buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuando éste habla.

Utilizar únicamente en la relación fórmulas como “Hum.,hum…”, “Entiendo”, “Ya veo”, “En esto no lo sigo” demuestran claramente que se atiende a las palabras del interlocutor. Este último se siente entonces escuchado y considerado, lo que produce un mayor interés por alcanzar los objetivos comunes

Cuando está en silencio, en escucha total, el negociador solo tiene dos razones para tomar la palabra: 1. Hacer saber que comprende bien 2. Pedir una aclaración cuando no comprende algo. De modo no verbal, indica que va a tomar la palabra, desincronizándose ligeramente.

Conclusiones

El poder de escuchar constituye una herramienta estratégica y táctica fundamental para la construcción de las organizaciones, un valor a tener en cuenta a la hora de gestionar la comunicación.


Fuente:Howard Guttman, autor de When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization y responsable director de Guttman Development Strategies, Inc., especializados en la creación de equipos de alto rendimiento/ Executive Excellece

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