Follow by Email

sábado, 31 de diciembre de 2016

Transformación digital en las organizaciones: Cuatro pistas para entender las tendencias del gobierno del dato en 2017

¿Habrá que hacer cambios en la estrategia de gobierno del dato en los próximos doce meses? ¿Nos sorprenderán las nuevas tendencias en data governance para 2017?.

Transformación digital en las organizaciones: Cuatro pistas para entender las tendencias del gobierno del dato en 2017.

La adopción de un modelo de políticas y estándares para gobernar los datos va más allá de un simple esquema que refleje el recorrido de los datos entre sistemas o un diagrama donde se conozca qué obligaciones tiene cada parte.

El gobierno del dato ayuda a determinar el inventario de datos, la propiedad de datos, las cuestiones de seguridad, los datos críticos, el linaje de datos y las opciones de retención de datos. Su función es permitir obtener conocimiento para que cualquier usuario, en cualquier momento, pueda ver de dónde viene cada bit de información que necesita usar.

Data governance facilita la localización de las fuentes de origen de los datos pero también aporta visibilidad a los procesos, permitiendo conocer qué usuarios han interactuado con el dato, dónde va y a qué otras bases de datos alimenta.

Nada de esto va a cambiar el próximo año. Las tendencias en gobierno del dato 2017 incluyen novedades, pero no tocan el núcleo que constituye lo que es esta función para la organización. Aquí van 4 pistas que ayudarán a tu negocio a estar preparado.

Cómo afrontar las novedades en gobierno del dato de los próximos doce meses.

1.Gobierno del dato y revolución tecnológica: La extraña pareja que forman data governance y la transformación digital tiene mucho futuro en común. El impacto de la revolución tecnológica se está sintiendo dentro de la comunidad de la gobernabilidad y eso se nota en tres corrientes:

•La influencia de los medios sociales en data governance.

•La aparición de nuevos canales de datos creados por tecnologías transformacionales, hablamos del IoT.

•La automatización robótica de procesos.

Estas expresiones de la transformación digital crearán oportunidades y desafíos para las organizaciones, tanto en materia de gestión, como en asuntos relacionados con la calidad de datos. Y es que, pese a que se trata de descubrimientos que ya llevan algunos meses escuchándose y que parecen formar parte normal de la rutina de trabajo, lo cierto es que algunas de sus características difieren de las asociadas con los dominios clásicos de gobierno del dato (y, por cierto, también con los de gestión de datos maestros, MDM).

Así que, cuando hay que enfrentarse a cambios en la escala, el volumen, la velocidad y la variación, no queda otra alternativa a las organizaciones que obrar el cambio e instar a sus responsables a adaptar políticas y procedimientos. De esta forma, el gobierno del dato se construye partiendo de metodologías menos rigurosas y explícitas para administrar la calidad y los estándares de los datos; puesto que sólo así se alcanza el nivel de agilidad que será necesario en 2017.

La clave está en escoger un enfoque que logre equilibrar el valor de la gobernanza con el valor de las características de estos canales para maximizar el beneficio para la organización.

2. Nuevas técnicas data governance: El panorama de la gobernanza está evolucionando rápidamente para incluir dominios de datos no tradicionales, así como la adopción de nuevas técnicas para entregar capacidades de manera más efectiva en estos dominios.

Una vez más, será necesario recurrir a planteamientos más flexibles, que pueden incluir la necesidad de hacer un uso extensible de herramientas para identificar o hacer cumplir los estándares de gobernanza, reglas y políticas. De esta forma se conseguirá exceder de los límites tradicionales y alinear cada iniciativa de gobierno con valor de negocio tangible.

3. El gobierno visible: Si las visualizaciones son cada vez más habituales en cualquier entorno de inteligencia empresarial, ¿por qué no aprovechar su potencial para hacer data governance más cercano? Una imagen puede agilizar y facilitar la comprensión de normas y procedimientos. El cumplimiento regulatorio, y el de las políticas internas, se simplifica cuando los usuarios de negocio tienen la opción de acceder instantáneamente a gráficos donde las métricas que cuantifican los problemas de calidad, seguridad o gestión, entre otros, les informan sobre el coste de perder alineación.

Las herramientas de visualización para el gobierno del dato tendrán en 2017 un componente proactivo, que ayudará al usuario a iniciar la acción y resolver el problema de alguno de los modos propuestos por la misma solución.

La visibilidad proporcionada por estas herramientas se considera un paso fundamental para que una organización de gobierno pueda comunicar el impacto y la efectividad de los estándares de datos en los procesos de negocio. Es también una forma efectiva de ahorrar costes, -gracias a un mayor control de su gobernanza de la información, algunas entidades financieras de Wall Street consiguieron recortar en un año sus gastos asociados a litigios de 16,4 a 1, 2 billones de dólares-.

4. Cultura de datos y estrategia: La información corporativa es de vital importancia para cualquier gran empresa y fundamental para los informes corporativos son los datos limpios, especialmente los datos de referencia. Es necesaria una estrategia para iniciar el viaje de datos maestros. Para ello, en 2017 las empresas deberán comenzar centrándose en la gestión de datos para controlar y supervisar las acciones en torno al glosario de negocio, los informes, análisis, métricas, datos de referencia y las integraciones necesarias.

Simultáneamente, será preciso poner el foco en el objetivo final de un marco de gobernabilidad de datos empresariales corporativos donde sea posible disfrutar de un modelo combinado de gestión de datos, incluyendo datos de referencia, metadatos y datos maestros y en el que, además, se impulse la integración de datos multifuncionales entre las empresas operativas y las funciones empresariales a través de un almacén de datos corporativo.

Conclusión .

La data governance constituye una herramienta estratégica esencial para el manejo y gestión de las organizaciones. Un instrumento flexible y en continuo cambio que, asociado a la obligada transformación digital puede reportar beneficios relevantes en todos los ámbitos de la empresa, desde la reducción de costes, pasando por la seguridad, hasta la visibilidad y automatización de procesos.


Fuente: Lantares


lunes, 26 de diciembre de 2016

Talento, aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena gestión del conocimiento

"Potenciar la eficiencia y la rentabilidad, y facilitar la expansión internacional a través del talento y la gestión del conocimiento en el seno de las organizaciones".

Talento, aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena gestión del conocimiento.

Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.

Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.

A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.

El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget analizan cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.

Se trata de una ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el lector no necesariamente especializado, utilizando ejemplos y casos reales que ilustran aspectos relevantes de esta visión de la gestión del conocimiento.

Las capacidades distintivas.

Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.

Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.

Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.

Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.

En fase de maduración.

Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.

En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.

Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:

1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.

2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.

3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.

4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.

5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.

Conclusión.

En definitiva, se trata de crear una nueva y enriquecedora visión de la gestión del conocimiento con conceptos, modelos y pautas para ponerla en práctica en consonancia con los objetivos de negocio.


Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.

miércoles, 21 de diciembre de 2016

Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience

"Las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales".

Enfoque holístico de la empresa y aportación de valor: Utilizando bases de datos para crear un buen Customer Experience .

Las bases de datos de clientes son la columna vertebral de la relación de la empresa con sus clientes. Es como el cerebro dónde se guarda todo el conocimiento sobre el cliente. Se utiliza para venderle, para atenderle y para anticipar sus necesidades.

Cuanta más información se acumule en la base de datos de clientes, mejor podrá ajustarse la solución a sus necesidades, y mayor será la probabilidad de hacer negocios con él.

Bases de datos customer experience.

Para generar un buen customer experience, la base de datos de clientes debe servir como repositorio de información compartida por toda la organización. No importa con quien se ponga al cliente en contacto dentro de la empresa. Todo el mundo debe estar totalmente informado, y el cliente no necesita repetir su problema. Además, cuanto más información recopilada acerca de tu cliente, más personalizada será su experiencia. Y cuanto más puedas personalizar su experiencia, más probabilidades tendrás de fidelizarlo.

Adoptando un enfoque holístico.

Las empresas con visión de futuro están adoptando un enfoque holístico de la experiencia del cliente. Ahora se esfuerzan por deleitar a los clientes durante todas las interacciones y a través de todos los canales.

En un mundo hiperconectado de personas, empresas y cosas, con bases de datos de clientes distribuidas que se actualizan constantemente a través de diversos canales, el concepto de cliente se redefine, y la capacidad para proporcionar experiencia sin fisuras de los clientes, desde los dispositivos móviles a las interacciones cara a cara, y desde las llamadas telefónicas a las redes sociales, es lo que diferencia a los que tienen éxito de los que fracasan.

Conectando el desarrollo de bases de datos de clientes con el usuario.

Las organizaciones ya no pueden sobrevivir sólo con diseñadores de software y desarrolladores. Para crear bases de datos de clientes que ayuden a optimizar la experiencia del cliente, los departamentos de IT necesitan personas que puedan conectarse con el usuario y asegurarse de que el resto del equipo de desarrollo entiende todos los puntos. Todos los aspectos del desarrollo deben girar en torno a crear la mejor experiencia de usuario posible. Si la experiencia es buena, el usuario volverá.

Un punto clave que debe de tenerse en cuenta acerca del mantenimiento de una experiencia de usuario equilibrada, cuando el usuario se mueve entre diferentes canales, es que la consistencia no significa uniformidad. Es decir, las bases de datos de clientes deben mantener información diferente dependiendo del canal, y las aplicaciones de usuario que hacen uso de esas bases de datos, deben proporcionar funciones naturales para los diferentes canales y encajar en lo que el usuario podría estar haciendo al acceder desde ese canal.

Por ejemplo, es probable que los usuarios de aplicaciones móviles estén caminando mientras acceden a nuestra empresa, por lo que deberían disfrutar de una experiencia de usuario acorde con lo que están haciendo.

La nueva gestión de la relación con los clientes.

Lo que antes era CRM (Customer Relationship Management) ahora CEM (Customer Experience Management). CRM siempre se ha esforzado en recopilar información de todos los puntos de contacto con el cliente y proporcionar información coherente a los clientes en cada punto de contacto. Al igual que CRM, CEM debe tener una visión de 360 grados del cliente.

Conclusión.

Ya sea que CEM reemplace a CRM o que los dos operen mano mano, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico en sus bases de datos de clientes para saber cual es la mejor forma de llegar a los clientes. Es necesario adoptar una estrategia en toda la empresa para CRM y CEM evitando proyectos de desarrollo que se conviertan en silos.

Fuente: Lantares




lunes, 19 de diciembre de 2016

Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas

"¿Qué empresario o directivo no daría parte de su sueldo para conseguir que la gente haga lo que quiere que haga y que eso sea lo que ellos quieren hacer?".

Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas.

¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa ofrece un esquema conceptual para configurar las operaciones en empresas de servicio que mantiene el diferencial de forma sostenida, tiene como eje el uso del conocimiento y logra que la gente actúe de forma autónoma.

Las operaciones deben proveer la infraestructura necesaria para hacer eclosionar el cerebro de obra, quitarle la irritación que conlleva improductividad y facilitar su crecimiento y divertimento.

Y es que con costes de personal cada vez más elevados y una robótica que avanza inexorablemente, el ser humano debe ser capaz de aportar cada vez más valor añadido, ofreciendo soluciones personalizadas al cliente.

El núcleo de la propuesta es explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas. La clave reside en identificar lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Esto constituye la base que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, mejora y servicio.

Se trata de crear una lógica de actuación que facilite el diálogo en la empresa. En este sentido, crear un discurso entendible y asimilable por todos los miembros de la organización es un elemento esencial para la eficiencia.

Un modelo para soñar.

El modelo SPDM (Service Problem Driven Management) parte de la eficiencia operativa y la conjuga con el diseño del servicio, guiándolo todo por lo que la autora denomina la "promesa", la "esencia" y el "rojo pasión", los tres conceptos de concreción estratégica que maneja Muñoz-Seca.

Se trata de un modelo integrador que permite identificar lagunas, sinergias y complementariedades de actuación en el mundo de las operaciones, y cuyo eje de gestión se basa en la productividad, la felicidad y la solución de problemas.

"Cada empresa es única y cada situación es diferente", así que "las recetas no sirven, lo que se necesita son esquemas y modelos a través de los cuales se desarrolle una estructura operativa individual, competitiva y que aporte valor".

Conclusión.

Cualquier directivo empresarial está obligado a vivir en - y de- la reflexión constante en la gestión estratégica de la organización. Solo así se hacer que puede inventar y descubrir nuevos diferenciales, sin olvidar la constante de la reducción de costes.

En suma, tiene que soñar, para poder cambiar y para que se le abra el espíritu y la cabeza... y para que haga realidad todo ello, generando empresa enriquecedora para la sociedad, para su organización y para él mismo.


Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.

sábado, 17 de diciembre de 2016

Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora

"Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios".

Modelo de negocio y gestión empresarial: La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia voluntaria e integradora.

La responsabilidad ante el conjunto de la sociedad surge como una respuesta de las diferentes entidades, tanto privadas como públicas, para contrarrestar el impacto social o la imagen negativa que genera el propio sistema económico capitalista neoliberal.

Su objetivo esencial es incorporar principios éticos en la gestión estratégica y proporcionar una visión más global, compleja y flexible al cambio, cuyo resultado debe ser afianzar la reputación y la sostenibilidad en el mercado, adaptándose a las transformaciones sociales. Particularmente, se trata de minimizar y suavizar los efectos negativos que generan con la actividad que desarrollan.

Sin embargo, incluso con la adaptación a las exigencias de la globalización, los actores económicos empresariales continúan su actividad manteniendo los principios económicos fundamentales: el mercado, la competencia y la maximización del beneficio, pero apoyados en algunos elementos que resultan claves para la sostenibilidad de todos los actores implicados.

La razón esencial de la RSC y su principal función se recogen en una estrategia voluntaria e integradora en el gobierno y gestión de la entidad, resultado de la comunicación y el diálogo con sus grupos de interés. Se inscribe dentro de una corriente que busca otro modo de entender la economía para hallar los puntos de unión entre la actividad empresarial y la ética.

Es importante recordar las raíces de la ciencia económica moderna, derivadas de Adam Smith. Habitualmente, su pensamiento se vincula con un histórico cambio de paradigma, relacionado con el predominio de un modelo mecanicista de la economía, apuntando a la diferenciación entre lo puramente económico y lo ético.

De alguna manera, Smith también fue el precursor de la actual Responsabilidad Social. Su gran labor amerita una lectura conjunta y no selectiva, ya que sus obras han marcado la preocupación moral por los individuos, inmersos en un mundo político-económico en el que tienen cabida valores éticos. El gran filósofo y moralista escocés ya vislumbraba que las empresas no constituyen un fin en sí mismas.

Por su parte, Joan Magretta, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Harvard Business School, muy acertadamente, ha reflexionado en esta misma línea, indicando que las organizaciones también existen para ayudar y servir a las personas que no forman parte de la organización. Esto las diferencia de otros grupos o corporaciones, que solo se preocupan por el bienestar de sus miembros directos, caso de la familia o las tribus.

La importancia de la orientación externa en la gestión empresarial.

Una de las principales responsabilidades de los gestores es recordar esta orientación externa en su labor directiva, transmitiendo a la organización su personal motivación ética y la demanda actual de las sociedades avanzadas. Los actuales parámetros estratégicos insisten en la necesidad de que las compañías entiendan el entorno en el que se desenvuelven, planteen respuestas adecuadas a sus propios impactos negativos y coadyuven al correcto desarrollo de otras realidades sociales que necesiten ayuda.

Los elementos que agrupa la RSC no son novedosos, pero sí lo es la creciente importancia que alcanza en los mercados de capitales, de productos y servicios, así como, las herramientas a las que las compañías pueden recurrir para formalizar sus respuestas y seguimiento en este ámbito.

Estamos en un periodo económico de transición porque la visión de la empresa, como una institución egoísta en sus motivaciones e instrumental en sus objetivos, está transformándose lentamente en una actividad verdaderamente social, aunque mantenga, por supuesto, su perfume económico. La teoría de Porter y Kramer, acuñando el concepto de valor compartido, parte de reconocer las necesidades de la sociedad, insistiendo en la interconexión que debe existir entre las necesidades de los negocios y las necesidades de la comunidad, consideradas en círculos concétricos expansivos. En el recorrido de las organizaciones, la adaptación al medio es fundamental para mantener su éxito.

La actividad lúdica es consustancial a la naturaleza humana y está presente en todas las culturas conocidas. Las personas que juegan lo hacen como diversión y entretenimiento pero, en ocasiones, algunos lo hacen de otro modo y manera que los aleja de su naturaleza lúdica.

Los juegos con apuesta pueden proyectar expectativas económicas que permitan cambiar de forma inmediata el futuro y experimentar el placer del triunfo, aspectos ligados de forma estrecha a la psique humana. Son una opción más de ocio, aunque una participación descontrolada puede tener importantes repercusiones negativas, tanto individuales como sociales, de las que hay que ocuparse y evitar en lo posible.

Gestión responsable: La base para la sostenibilidad.

Los operadores de juego desarrollan su actividad como agentes económicos para canalizar la demanda social de Juego. En general, proporcionan garantías a los usuarios, ingresos fiscales a la Administración correspondiente y limitan el impacto negativo que pueda tener la actividad, a través de una gestión responsable y transparente.

El Juego Responsable debe reflejarse en todos los procesos y procedimientos empresariales, de manera clara, mediante una serie de prácticas y actuaciones que alcancen este objetivo general: estableciendo valores y prácticas internacionalmente reconocidas que garanticen un consumo de ocio y entretenimiento responsable, facilitando información, prevención y protección en caso de una eventualidad negativa que desemboque en conductas adictivas. La responsabilidad en el juego es la base para la sostenibilidad de la actividad.

Junto al resto de valores empresariales asumidos en su gestión, como la profesionalidad, la innovación y la excelencia que marcan su cotidianeidad, deben ser plenamente conscientes de su responsabilidad frente a la sociedad y establecer unos principios esenciales, transversales a su actividad, cuyos objetivos deben ser:

1. La transparencia, la seguridad y la fiabilidad en la gestión y en los productos y servicios que oferta.

2. La prevención del fraude y del blanqueo de capitales.

3. El control y prevención en el acceso de los menores de edad al juego de azar, de las personas que tengan prohibido su acceso al juego, y de los colectivos vulnerables que hagan un uso descontrolado o compulsivo de la actividad de entretenimiento que ofrece.

4. La comunicación comercial y de publicidad transparente, clara y conforme a las normas establecidas de prevención y protección al usuario.

5. La denuncia de toda ilegalidad, conforme a sus códigos de conducta y normas de buen gobierno.

En función de estos principios y siguiendo los estándares internacionales, deben elaborar unas líneas de actuación que pueden resumirse en los siguientes compromisos:

1. Transmitir al conjunto de la sociedad una imagen fiel y transparente de la industria del Juego de azar como parte integrante del sector económico del ocio y el entretenimiento.

2. Promover la investigación y los estudios y, en particular, colaborar en la sensibilización social sobre los riesgos vinculados al juego excesivo y en colectivos considerados vulnerables o prohibidos, especialmente, los menores de edad.

3. Expresar su vocación de colaborar con las políticas o normativas que en esta materia emanen de las diferentes administraciones públicas, alineando sus estrategias empresariales o comerciales, en la medida de lo posible, con tales iniciativas.

4. Desarrollar o adoptar los productos y servicios, respetando las premisas de calidad y responsabilidad con los usuarios y con la sociedad en general, apoyados en los principios de transparencia, seguridad y fiabilidad reconocidos legalmente.

5. Publicitar en los medios de comunicación corporativos y en cualquier canal de juego, presencial o remoto que pueda habilitarse para ofrecer sus servicios, los principios limitadores identificados y reconocidos internacionalmente como más eficaces para minimizar los patrones de comportamiento que impliquen descontrol y riesgos de los usuarios de los juegos de azar.

6. A los empleados de sus establecimientos o canales de juego, propios o de terceros socios, proporcionarles formación en los citados principios de juego responsable, considerándolos como fundamentales para una adecuada gestión.

7. Periódicamente, dirigirse a los consumidores de sus juegos para informarles específicamente sobre los aspectos relacionados con el juego responsable, utilizando diferentes medios o instrumentos, con el objetivo de concienciar y minimizar el impacto social que puede generar su uso descontrolado.

8. Comprometerse a que las estrategias comerciales y las campañas publicitarias que realicen no fomenten el juego entre los menores de edad ni promuevan el juego excesivo. Las comunicaciones en este sentido, cualquiera que sea su contenido, medio de difusión o forma, deben ser coherentes con los principios de legalidad, buena fe, dignidad, integridad, misión y con los valores de la industria y de las jurisdicciones, así como otros que sean asumidos voluntariamente.

9. Informar y promover entre sus proveedores, especialmente los relacionados con los productos o servicios de entretenimiento, la adopción de los valores y principios de Juego responsable que marcan su gestión empresarial.

10. Fruto de su responsabilidad social y del compromiso con el buen gobierno corporativo adoptar los controles, reconocidos internacionalmente, para prevenir y detectar el fraude o el blanqueo de capitales en sus canales, procesos de juego y demás procedimientos relacionados con el normal desarrollo de su actividad.

11. Elaborar Memorias o Informes Institucionales periódicos, con las actuaciones más significativas llevadas a cabo en relación a su política de Responsabilidad Social, entre las que se encuentren esos principios que fomentan una gestión y un juego responsable.

En términos generales, los partidarios de la RSC han recurrido a varios argumentos para apoyar sus actuaciones que pueden resumirse en: Obligación moral, sustentabilidad, legitimidad y reputación. Su finalidad es lograr el éxito comercial a través de acciones que honren los valores éticos aceptados y respeten a las personas, a las comunidades y el medio ambiente.

La reputación es utilizada por muchas empresas para justificar iniciativas de RSC bajo el argumento de que mejorarán su imagen, fortalecerán su marca e incluso incrementarán el valor de sus acciones pero, si no forma parte del ADN corporativo, será una labor realizada como pretexto y no dentro del contexto de una actividad de progreso.

La globalización, el imparable desarrollo tecnológico y los nativos digitales nos mantienen en una transición socio-económica que plantea maravillosos avances y, paralelamente, también alarmantes riesgos. La digitalización implantada en la sociedad y su aplicación al juego hace que debamos tener muy presentes los graves peligros que los usuarios enfrentan y, particularmente, las graves consecuencias sobre los menores de edad por los filtros y controles legales, fácilmente vulnerables, junto al apetecible reclamo publicitario y el incentivo promocional.

Es necesario un partenariado público-privado, verdaderamente eficaz, que ponga freno a los excesos, haciendo sostenible la actividad y la libertad civil de jugar. En caso contrario, puede que se haga culpable a la industria del juego, como responsable in vigilando, de los daños colaterales causados a las nuevas generaciones, entrenados en una vida interconectada, totalmente permeables al ocio desde la adolescencia y dispuestos a cualquier tipo de entretenimiento, sin reparar en sus consecuencias negativas por su abuso y descontrol.

Conclusión.

Lo que define a una compañía de éxito es el compromiso y la pasión por el negocio, algo distinto del compromiso y la pasión exclusiva por los beneficios.

El propósito fundamental de cualquier compañía que aspire a conseguir el reconocimiento del mercado es la construcción de un buen negocio sostenible. Las características que definen a una compañía de éxito no son distintas de aquellas que las viejas prácticas mercantiles referían a la buena administración: diálogo, empleados motivados, cumplimiento normativo, clientes satisfechos, preocupación y legitimidad social, buena reputación y accionistas bien remunerados.


Fuente: Germán Gusano Serrano- Director Ejecutivo de la Fundación CODERE/ Executive Excellence

miércoles, 14 de diciembre de 2016

Cómo prevenir otra crisis financiera global :¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?

"La crisis financiera global tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique".

Cómo prevenir otra crisis financiera global: ¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?.

¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única... que tenga una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa.

De hecho, se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: personal, organizacional y social.

Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.

Conductas moralmente dudosas.

Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.

Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.

La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.

De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.

Crisis de gobierno corporativo.

La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.

Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.

Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.

Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: Estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.

Un problema de modelo.

Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.

Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.

De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.

Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.

Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.

La solución obvia es la regulación: el Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.

Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.

La ética necesaria.

Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.

La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.

Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.

En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido esta crisis y también para evitar que se repita.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

lunes, 12 de diciembre de 2016

Ejerciendo el (buen) poder en la empresa: ¿Cuestión de aprendizaje?

"Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica".

Ejerciendo el (buen) poder en la empresa: ¿Cuestión de aprendizaje?.

¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.

En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.

Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.

Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.

Poder y autoridad.

Hay que establecer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.

Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:

1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.

2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.

3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.

4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.

4. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.

Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?

Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.

Calidad del gobierno.

El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.En este sentido hay que defender que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.

Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.

También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.

Educar en el poder.

Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.

Es necesario que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.

Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.

En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.

Fuente: Miguel Ángel Gallo / IESE Insight.

sábado, 10 de diciembre de 2016

Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones

"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno".

Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones.

Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.

Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.

Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.

Poder formal e informal.

El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.

"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.

De ahí que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".

Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, los autores han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.

De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.


La evaluación del CEO.

¿Cómo se puede medir el poder del CEO? hay que tener en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:

1. Su tiempo de permanencia en el cargo.

2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.

3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.

Los factores para evaluar su poder informal incluyen: •Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.

1. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.

2. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.

3. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.

4. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.

Combinación ganadora.

Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.

En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.

La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos.

Es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.

El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.

El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.


Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.

jueves, 8 de diciembre de 2016

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales".

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor.
A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.

Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: Es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: La de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

miércoles, 7 de diciembre de 2016

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera

"El Directivo es el empresario del siglo XXI. Su papel es vital en la reactivación del tejido empresarial y clave para el crecimiento de la economía".

Talento, visión, estrategia y adaptación en la gestión empresarial: Los emprendedores como esencia y motor de una economía libre y próspera.

El motor de arranque de una economía libre y próspera tienen que ser los emprendedores, ya que históricamente, las personas con ideas nuevas son siempre las que han revolucionado el mundo.

Nada es estable; todo cambia a una velocidad de vértigo, y los directivos y empresarios están obligados a demostrar preparación y carácter para desenvolverse en este mundo globalizado. Asumir la necesidad de dirigir y gestionar con mirada larga, volando alto y superando fronteras en un mundo que tiene abiertas ventanas de posibilidades que hay que explorar.

A pesar de estar en la era de la digitalización y la globalización es conveniente no olvidar los viejos principios, aquellos que definen el proceder del buen directivos. Éstos se recogen en el siguiente decálogo:

1. Imaginar cómo hacer lo que para muchos es imposible: Los directivos tienen que ser personas transformadoras, no mirar las cosas como son, sino como podrían ser y preguntarse por qué no”.

2. Dirigir es concentración, siendo siempre inteligentes con la gestión del tiempo: El buen directivo necesita concentrarse para que lo urgente no prime sobre lo importante. “El buen directivo se concentra en buscar las mejores circunstancias o en crearlas él mismo”.

3. Simplificar, recuperar la importancia de lo simple: Tenemos más información, pero no más conocimiento. Cada vez se requiere de más tiempo y hay que dedicar la mayor parte del día a la gestión para alcanzar los objetivos. Hay que exigir a los colaboradores que se centren en lo importante, en lo esencial, no en lo accesorio. La complejidad no debe admirarse, sino evitarse, porque hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo de comprender.

4. Las responsabilidades no caducan: Cada empleado debe tener un proyecto profesional definido y que sea coherente con la estrategia de la empresa, asumiendo cada uno su responsabilidad. Un directivo puede delegar una tarea, pero no la responsabilidad.

5. La formación permanente: La formación para un directivo no acaba nunca. “El mundo que nos espera no es secuencial, y nuestro futuro no estará siempre basado en las experiencias adquiridas”.

6. No hay beneficios sin ventas y no hay ventas sin productos: Debemos preguntarnos si la empresa tiene una propuesta de valor única. Para medir esta respuesta, hay que analizar la cuota de negocio del cliente y qué valor aporta a lo largo de su vida comercial.

7. La buena comunicación: El inicio de un trabajo en común es algo tan sencillo como una conversación razonable.

8. Solo con el ejemplo se consigue motivar a los equipos. La motivación empieza con el convencimiento. Las personas están más unidas por la voluntad que por los acuerdos, y también más por los sentimientos que por las palabras.

9. Una conversación es el más efectivo de los e-mails: La tecnología no debe deshumanizar al hombre, sino darle más identidad. La revolución digital ha cambiado la historia del mundo, pero el efecto de una sonrisa, de una mirada, de un llamar por el nombre, será eterno.

10. El camino hacia el éxito está repleto de detalles: Para liderar hace falta visión global, talento y concentración, pero los pequeños detalles son los que marcan las empresas y a las personas.

Conclusión.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre y los constantes cambios los directivos deben ser o convertirse en agentes de esperanza, ser capaces de transformar las palabras en oportunidades, sin olvidar nunca que “el éxito es el fruto de una larga paciencia” y que las nuevas oportunidades deberán buscarse en mercados menos frecuentados que los hoy conocidos


Fuente: Executive Excellence.

domingo, 4 de diciembre de 2016

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa

"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".

Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

jueves, 1 de diciembre de 2016

Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales ... un debate vivo que no ha hecho más que empezar

"Globalización, incertidumbre...nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil, pero vale la pena plantarles cara".


Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales...un debate vivo que no ha hecho más que empezar.

Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales. L

Los autores repasan el trabajo de los pragmáticos estadounidenses y luego se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.

Las tres caras de los grandes retos.

En primer lugar destacan los tres atributos principales de lo que ellos consideran grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Y recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:

1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales.

Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres.

Las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.

2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.

3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.

Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.

Un repaso al pragmatismo estadounidense.

Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.

Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).

En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.

Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.

¿Ha llegado la hora de una acción firme?.

El concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.

El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.

A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:

1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.

2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.

Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).

En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.

3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.

Cooperación y pragmatismo.

Ferraro, Etzion y Gehman encuentran un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.

Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista

"Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".


Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.

miércoles, 30 de noviembre de 2016

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana

"Un fallo en la selección de los proveedores puede ser devastador, afectando directamente al negocio y, en consecuencia, a la cuenta de resultados de la empresa"

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que han llegado el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que tener en cuenta una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente: Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas: En realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios: En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución: El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo, este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.


Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.

domingo, 27 de noviembre de 2016

La innovación como estrategia y clave de la competitividad empresarial: Decálogo para construir un sistema eficiente

"En materia de innovación empresarial la mayoría de los casos muestran fallos en algo fundamental. La investigación de base no llega al mercado, no se convierte en productos o servicios que se puedan comercializar".

La innovación como estrategia y clave de la competitividad empresarial: Decálogo para construir un sistema eficiente.

En el mundo empresarial han proliferado las infraestructuras dedicadas a la innovación. Casi todas las regiones han intentado crear su propio Silicon Valley. La realidad, sin embargo, es que buena parte de estas infraestructuras no son eficientes ni rentables. Falla algo fundamental. La investigación de base no llega al mercado, no se convierte en productos o servicios que se puedan comercializar. En gran medida, el origen del problema es la falta de comprensión de lo que es un buen ecosistema de innovación y cómo desarrollarlo.

El informe "Compitiendo en innovación" impulsado por la profesora Mª Julia Prats y Josemaria Siota, del Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación de IESE, junto con PricewaterhouseCoopers, constata que en España todavía existen demasiados cuellos de botella a nivel institucional, humano, empresarial y de mercado.

Todo ello lastra la eficacia del sistema de innovación y pone en jaque la competitividad de España en el horizonte de las próximas dos décadas. Si el futuro de los territorios es competir en innovación, urge pensar en medidas eficaces para corregir este problema. "Aunque hacemos algunas cosas bien, tenemos un ecosistema de innovación incompleto y con una peligrosa tendencia al deterioro", advierten los autores.

Las principales debilidades son la falta de una visión sistémica de la innovación, la dispersión geográfica de sus agentes, la falta de coordinación y de sinergias, las duplicidades y el escaso aprovechamiento de recursos.

Diez consejos de mejora.

El informe examina los mejores ecosistemas de innovación en el mundo, que partieron de distintas fortalezas hasta acabar contando con todos los pilares necesarios para crear un círculo virtuoso. Además, plantea diez recomendaciones para mejorar la situación en España que tienen en cuenta las grandes tendencias económicas y sociales, como el estancamiento de los fondos públicos destinados a innovación, el envejecimiento de la población o los cambios en las conductas de consumo:

1. Retocar el papel del Estado en el sistema de innovación: Hay que redefinir mejor qué hacer, con quién, cómo y cuánto aportar, y sobre todo plantearse si la política de subvenciones es la más adecuada.

2. Centrarse en aspectos prioritarios: Es necesario dar un salto cualitativo en la educación, ya que solo se logra sostener el ciclo de innovación con personas preparadas, y focalizarse en tres o cuatro retos, con un plan a largo plazo para cada uno de ellos. Además, convendría identificar desalineaciones en el sistema de mercado.

3. Establecer un marco legal y jurídico flexible: Esto implica facilitar la contratación de profesionales extranjeros, simplificar el sistema de patentes, mejorar el contexto fiscal para los inversores y reducir la burocracia.

4. Aprovechar y rentabilizar las infraestructuras de investigación: España dispone de una importante red de centros de innovación, pero no está siendo bien aprovechada y no es rentable. Es necesario implementar nuevas formas de medir resultados con consecuencias reales para la continuidad de un proyecto, la remuneración por objetivos y la especialización por centros, además de lograr sinergias y mayor coordinación entre universidades, centros y departamentos para evitar duplicidades.

5. Sacar partido al capital local disponible y atraer capital extranjero tradicional: Esto requiere incentivos para que el capital local invierta en tecnología, nuevos modelos de negocio, nuevas fórmulas de financiación, etc.

6. Mejorar los mecanismos de transferencia para crear demanda o ajustarse a ella: Dado que el problema no es la creación de buena ciencia. Los programas de las administraciones públicas para adquirir productos tecnológicamente avanzados (compra innovadora) no funcionan adecuadamente, ya que la selección no siempre sigue criterios de mercado. Las administraciones tendrían que actuar como catalizadoras para acelerar la llegada de investigación al mercado con mecanismos más ágiles.

7. Adecuar la formación universitaria a las necesidades reales de las empresas: Es necesario adoptar modelos educativos duales y orientados al emprendimiento, en que se desarrollen tanto el conocimiento como los perfiles personales necesarios para emprender, además de fomentar la formación continua como instrumento competitivo. Se trata de fomentar perfiles mucho más completos que los que genera el sistema universitario actual.

8. Reducir el número de clústeres y especializarlos: En los últimos años se ha dado un importante salto cuantitativo con el incremento de clústeres. Pero es necesario un cambio cualitativo: deben ser pocos, intensivos en conocimiento, especializados en sectores innovadores y capaces de retroalimentarse.

9. Mejorar la gestión de la innovación en la empresa: La mayor parte del tejido empresarial español son pymes que tienen poco margen de inversión en I+D y carecen de estructura, por lo que conviene crear mercados de I+D y profesionalizar la cadena I+D+i. Además, hay que comprender el proceso de creación y lanzamiento de nuevas oportunidades, y para ello es necesaria una formación a todos los niveles de la empresa.

Una tercera consideración es que la innovación se da en toda la cadena de valor, lo cual obliga a explorar qué se puede aprender de otras industrias y a colaborar con proveedores y clientes. Por último, hay que encontrar fórmulas que faciliten una mayor colaboración entre empresas grandes y pequeñas en proyectos de gran potencial y tener en cuenta que hacen falta servicios y profesionales que sepan cómo gestionar mejor este proceso.

10. Capitalizar el envejecimiento con emprendimiento: Convendría implicar a profesionales con más experiencia y edad en el proceso emprendedor. En Silicon Valley, el mayor crecimiento de la actividad emprendedora se está dando en el colectivo de entre 55 y 64 años.

Conclusión.

Para situarse en la primera división mundial del desarrollo, es necesario tener un territorio competitivo que atraiga el mejor talento. Y el motor de esa competitividad tiene que ser la innovación.

Fuente: Mª Julia Prats y Josemaria Siota/ IESE Insight.

sábado, 26 de noviembre de 2016

Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida

"Tu trabajo es descubrir tu trabajo y luego entregarte a él de manera incondicional". Rabindranath Tagore.

Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida.

Busca aquello que te apasiona y hazlo tu modo vida. No es una opción, es una obligación si quieres bienestar emocional y material en tu vida. Sácale provecho a lo que te apasiona, ahí está la riqueza.

Pero de manera más concreta, ¿por qué es tan importante ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida?. Analicémoslo:

1. La pasión es energía: El talento siempre ha necesitado de energía –los retos ambiciosos cuestan mucho– y no hay mejor estimulante que la pasión. Un conocido empresario afirmaba: "Sin pasión no tienes energía y sin energía no tienes nada".

En el mundo no hay nada grande que se logre sin pasión». En cualquier ecuación cuyo resultado final aspire al éxito, no puede faltar su principal motor: La pasión. Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo.

2. La pasión derrota a la pereza: El ser humano tiene una tendencia natural a hacer lo más cómodo, la alternativa que le genera menos problemas, pero claro, ese camino no produce jugosos réditos.

Como decía Jim Rohn, referente del desarrollo personal: "El éxito no es otra cosa que la aplicación diaria de la disciplina. La gente no consigue resultados porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario". La pasión consigue vencer esos inconvenientes y convierte en agradables los sacrificios a realizar por una buena causa. La pasión no es otra cosa que el amor a la tarea.

3. La paciencia es ambiciosa: Y la ambición es lo que mueve el mundo, lo que hace avanzar a las sociedades y a la humanidad. Si no fuese por la ambición, todavía estaríamos en la Prehistoria. Pues bien, cuando uno siente pasión por algo, siempre quiere más, porque la finalidad de la vida siempre es el crecimiento. Una persona que deja de crecer empieza a decrecer. No hay término medio. El espíritu de superación es el primer requisito de los ganadores, y para ello debemos ser personas apasionadas.

4. La pasión es resistente: Cuando uno se fija metas, mucho más si son ambiciosas, el camino está plagado de obstáculos... crisis, errores, fracasos, dudas, bajones, deslealtades, injusticias o envidias, entre otros. En esos momentos, lo que pide el cuerpo es abandonar, y de hecho es lo que hace la mayoría de la gente. Ahí es donde hay que demostrar fortaleza emocional y seguir pedaleando.

El trabajo más duro siempre es no rendirse, y cuando uno siente pasión por lo que hace siempre es más fácil continuar remando a pesar de los nubarrones. La pasión siempre es insistente.

5. La pasión permite enfocarse: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que es experta en algo, y para ser experto en algo hay que aprender a enfocarse. Cuando uno tiene mucha pasión por algo, no tiende a dispersarse, a ir dando palos de ciego por aquí y por allá.

La gente ganadora hace una cosa muy bien; la gente normal, hace muchas cosas a un nivel mediocre. Esa es la diferencia. La pasión te permite poner todas tus energías en una sola cosa para así poder hacerla de manera impecable. Cuando estás enfocado, lo difícil es no tener éxito.

6. La pasión busca la excelencia: Si disfrutas con lo que haces, siempre lo harás mejor y darás más de ti. Es de sentido común. Steve Pavlina apuntaba: "Es condenadamente difícil competir contra alguien que disfruta con lo que hace".

Ponerle emoción a las cosas que hacemos es ponerle vida, y eso redunda inevitablemente en la calidad del resultado. Y esa es la mejor garantía de defensa contra la competencia, porque la competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad. Ser excelente te quita de en medio a muchos competidores.

7. La pasión es creativa e inteligente: Está demostrado científicamente que la pasión aumenta la creatividad y la inteligencia. Así lo revela la ciencia. En el cerebro se ponen en marcha ciertos mecanismos –el Sistema de Activación Reticular (SAR)– que nos permiten ambas cosas, y las dos cosas –creatividad e inteligencia– son cuestiones esenciales para avanzar en la vida, porque crecer es, sobre todo, ir encontrando alternativas a los múltiples obstáculos, inconvenientes y problemas que surgen por el camino.

Si tienes pasión siempre acabarás hallando lo que necesitas para llegar al destino añorado. Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra.

8. La pasión es contagiosa: Es una de sus principales virtudes. Las personas apasionadas siempre generan colaboradores apasionados. No es fácil resistirse a esos proyectos liderados por personas que descorchan ilusión y pasión por todos sus poros. Y esto es importante porque para lograr cualquier reto grande se necesita un equipo.

Solo no se puede llegar a ningún sitio interesante. Warren Bennis, autoridad mundial en temas de liderazgo, manifestaba cierta vez: "Nunca he conocido un gran líder que no fuese apasionado. Cuando digo apasionado no me estoy refiriendo a que tenga que gritar y ser carismático. Muchos líderes son más bien tranquilos, pero cuando les oyes hablar, puedes sentir pasión".

Conclusión.

En definitiva, cuando lo que ‘sientes’ (internamente) y lo que ‘haces’ (externamente) están alineados, hay una posibilidad de hacer algo grande.

El compositor y director de orquesta argentino Ángel Mahler se refería a esta cuestión así: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta».

También Janet Bray Attwood, autora de El test de la pasión, es de la misma opinión: «Cuando te enfrentes a una decisión, oportunidad o elección, siempre escoge a favor de tu pasión, de esas cosas que te infunden vitalidad cuando las haces o piensas en ellas. Cuando sigas tus pasiones, amarás tu vida».

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

jueves, 24 de noviembre de 2016

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio

"¿Dónde están y hacia dónde van las empresas? ¿Cómo deben gestionar los datos de forma óptima y personalizada, para vender más y ser más competitivas?".

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio.

La Transformación Digital necesita ser transversal. De nada sirve invertir en las mejores herramientas si los usuarios de negocio no las utilizan para su trabajo. En vano será todo esfuerzo por mejorar e innovar si la calidad de los datos no está garantizada o si ésta es simplemente una tarea más asociada a IT, completamente desligada del área de negocio. ¿Cómo digitalizarse si la cultura no es una prioridad en el plan de la empresa?.

El problema es que, a la hora de la verdad, pasar de la teoría a la práctica requiere de mucha experiencia y de la madurez tecnológica necesaria, dos atributos de los que muchas organizaciones carecen. A pesar de ello, hay que valorar su esfuerzo y visión, al tratar de subirse al tren del cambio, pese a todo y de intentar hacerlo con la colaboración de todos. Y, precisamente, es en ese "todos" donde reside la clave de la evolución.

Transformación Digital: ¿Quién es quién?.

Más que "¿quiénes somos todos?" cabrá plantearse quién es quién en la empresa. Porque para avanzar en el proceso de Transformación Digital hay que ser consciente del punto de partida y, también de los puntos fuertes. Pero no se deben descuidar esas zonas grises que quedan a medio camino entre lo que se alinea y lo que se descarta directamente. De hecho, es preciso conocerlas para ganarlas a la causa.

No es casualidad que el uso de técnicas de minería de datos y el fin de nuevas inversiones en big data analytics tenga por objeto conocer y comprender mejor al cliente interno. Acercarse a la plantilla a sus hábitos, sus necesidades, sus motivaciones, sus miedos, sus expectativas..., ¿Cómo si no podría elaborarse un plan consistente y detallado que sirva de apoyo a la transición hacia el modelo de negocio digital?.

Y es que, dentro de cada área, en cada departamento y equipo existe una variedad de perfiles, en términos digitales. No todos están igual de preparados para la Transformación Digital, no todos cuentan con el mismo conjunto de capacidades y, sí, se dedican a lo mismo, tienen funciones o responsabilidades equivalentes, pero el rol que jugarán en el proceso de cambio puede ser completamente distinto. Hablamos de:

1. La edad: Existe una brecha generacional evidente. Si bien los trabajadores más jóvenes han crecido con las manos en un teclado de ordenador, sus compañeros con más experiencia presentan mayores dificultades a la hora de asimilar determinados conceptos y llevarlos a la práctica.

En concreto, su curva de aprendizaje es significativamente mayor que la de quienes presentan edades comprendidas entre los 20 y los 30 años. Por el contrario, son estas nuevas generaciones quienes más están haciendo por la Transformación Digital del negocio, al presionar para automatizar procesos o mejorar las capacidades digitales de la compañía, y lo hacen instintivamente, como un mero reflejo de su propia vida privada, que es digital en un elevado porcentaje.

2. El talento: Que no se personaliza en un perfil marcadamente tecnológico, si no tiene los conocimientos necesarios de negocio y estrategia; sino que, precisamente, se descubre en esos individuos capaces de explotar todo el potencial de las herramientas a su alcance para encontrar nuevas oportunidades para la organización.

El reto para las empresas es la dificultad de dar con este tipo de profesionales, que son una élite, y entre los que los científicos de datos pueden citarse como su máximo exponente.

3. El conocimiento: No es éste un campo que quede limitado exclusivamente por las capacidades y atributos de cada persona, sino que aquí la organización también debería tener mucho que decir. La Transformación Digital no consiste solamente en adquirir las últimas novedades en tecnología.

Si la implementación de cada nueva solución o herramienta no se acompaña de instrucciones claras, formación específica y un proceso de capacitación que permita asegurarse de que los usuarios de negocio están al nivel necesario para desenvolverse con soltura y comodidad, la inversión demostrará ser totalmente injustificada.

4. Los roles: La estructura interna tradicional se tiene que adaptar también al nuevo escenario. Hoy día el usuario de negocio tiene más autonomía que nunca, cuenta con tanta información como sus superiores directos y, además, dispone de los medios necesarios para participar y dar su opinión acerca de diferentes asuntos, consiguiendo que llegue a toda la organización.

Ya nadie se ve limitado por una jerarquía trasnochada sino que, se busca exactamente eso: Incentivar el compromiso, la innovación y la conectividad continua. Cuando esto sucede sin previo aviso, se pueden desencadenar reacciones muestra de una resistencia al cambio que, ya no proviene de los niveles inferiores el organigrama, sino de los mandos intermedios, que se encuentran recelosos de este empoderamiento de la plantilla que puede llegar a cuestionar su valía.

Soluciones para una Transformación Digital efectiva y extensiva.

Cuando se conoce esta información de la propia empresa, se pueden tomar medidas. Las personas juegan un papel esencial en el proceso de cambio y es necesario que todos los miembros de la organización conozcan la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos y entiendan cuál es su rol.

Por su parte, los líderes empresariales necesitan actuar a cuatro niveles:

1. Invertir en formación en capacidades digitales, dar el apoyo necesario a los grupos e individuos que más lo necesitan y tratar de minimizar las debilidades, trabajando por el desarrollo individual y el crecimiento interno. Cuando esto no sea suficiente, mirar hacia el exterior y recurrir al outsourcing y la construcción de nuevas alianzas (una de las claves de las estrategias de Transformación Digital más sostenibles).

2. Fomentar la participación y contribución de todas las personas en la organización y poner los medios adecuados para ello.

3. Crear nuevas posiciones dentro de la empresa y ampliar las oportunidades de promoción en base a las nuevas habilidades que la era digital requiere.

4. Priorizar siempre el esfuerzo de cambio cultural, que es más profundo y resistente, al que tiene que ver con una elección tecnológica superficial, vacía y sin respaldo estratégico.

Conclusión.

Uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza. La gestión de los datos no es una moda pasajera, sino una ventaja competitiva.

Fuente: Lantares