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jueves, 26 de mayo de 2011

Planificación estratégica y competitividad de la empresa: Las 5 fuerzas de Michael Porter




"Las mejores empresas siempre están preocupadas". Michael Porter

Planificación estratégica y rentabilidad de la empresa

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter con la finalidad de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.

Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

1. Poder de negociación de los clientes.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.


2. Poder de negociacion de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados , tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los productos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo....y será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

3. Amenaza de nuevos entrantes.

El atractivo del mercado o el segmento depende del grado de facilidad o dificultad que encuentren los nuevos participantes para superar las barreras,llegando con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una cuota del mercado.


4. Amenaza de productos sustitutivos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutivos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.


5. Rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.





Las 5 fuerzas de Porter.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, cuales son las restricciones.

Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.

Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.

Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

a. Poder de negociación de los clientes.-

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

b. Poder de negociacion de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

c. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.

d. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

e. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio)
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

Competencia positiva y competencia destructiva.

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.

Conclusión

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

El conocer las 5 fuerzas de Porter puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

Fuente: Managers Magazine/ Elaboración Propia

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