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miércoles, 4 de mayo de 2011

Entornos internacionales: Las diez causas más frecuentes de fracaso en la planificación estratégica empresarial


"El proceso de planificación de la Estrategia Competitiva consiste, desde el lado de la demanda, en la constante diferenciación del producto o el servicio para optimizar el posicionamiento de la marca. Desde el lado de la oferta, es la continua optimización de la productividad."

Planificación Estratégica: Una herramienta para la diferenciación


En el escenario global de negocios, caracterizado por su altísima rivalidad, el proceso de planificación de la estrategia competitiva es clave para posicionar la marca e impulsar la productividad de la organización

Estrategia Competitiva es, entonces, posicionamiento y productividad. El posicionamiento depende de las ventajas competitivas. La productividad, de las habilidades distintivas.

El problema consiste en que, ante niveles de altísima rivalidad competitiva como la que caracteriza a casi todos los sectores de la economía mundial, la imitación hace que ni las ventajas competitivas ni las habilidades distintivas sean sostenibles. Cada vez son más copiables, "gemelizables", "commoditizables". Cada vez más rápido. Cada vez más fácil.

Por lo tanto, sólo un Sistema Integrado de Innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad orientada hacia la constante creación de valor económico. Este sistema es hoy el corazón de lo que conocíamos como "Planeamiento Estratégico" de un negocio. No es concebible estrategia sin innovación. Estrategia ES innovación.

Causas más comunes del fracaso en la planificación estratégica empresarial

Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Veamos, a continuación, las causas más comunes de fracaso:

1) El proceso no ha sido bien comunicado

La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.

2) El proceso compite contra la rutina diaria

La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.

3) No existe información estratégica contrastada

El sistema de información gerencial no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.

4) La gerencia no dispone de habilidades para gestionar la Dirección Estratégica

La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.

5) Creer, equivocadamente, que la estrategia se puede implantar parcialmente

Una causa frecuente de fracaso radica en creer que se puede hacer más competitivo, de manera aislada, a un producto, una división, un área o una función.

6) La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular

La planificación es responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, ésta puede actuar como coordinadora del sistema. Sin embargo, esto no significa que pueda hacerse cargo de la planificación.

Es fundamental que participen aquellos que luego serán responsables de la ejecución. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible.

7) Creer que tiene que salir perfecto, y según lo previsto, desde la primera vez

El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.

8) Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo

Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas dudas naturales.

9) Olvidar la perspectiva cultural

Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado

10) Organizar un sistema rígido y no recurrir al análisis constante de resultados parciales (feed-back)

Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad. El hecho de no acudir a análisis constante de resultados ahonda el efecto negativo de los errores cometidos, ya que sin aquél es imposible introducir medidas correctoras

Conclusiones

En definitiva, para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto significa que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.

Fuente: Materia Biz

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