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domingo, 15 de mayo de 2011

Inteligencia intercultural: Estrategia y frustraciones del lider global




"Las organizaciones globales necesitan otro tipo de líder para ser dirigidas: personas capaces de superar las barreras nacionales y culturales."

Liderazgo empresarrial y sociedad global

Las sociedades globales y sus empresas multinacionales, con filiales en distintas partes del mundo, requieren personal capacitado para adaptarse a las diversas culturas y hábitos que presentan los países con los que interactúan.

Pero en el nuevo escenario de los negocios internacionales tampoco hace falta que sean empresas de tal magnitud, ya que muchos proyectos nacen exclusivamente para mercados externos y esto también lleva a la necesidad de que las personas que lideran el negocio hagan sus mayores esfuerzos para adaptarse mejor a los clientes extranjeros.

Ramiro, un gerente argentino recién llegado a India, se estaba quejando con sus colegas en Buenos Aires: “Me he encontrado con que necesito dar instrucciones mucho más detalladas y específicas a estas personas de lo que lo haría en Argentina, incluso para que las cosas más simples se hagan.

Y a menos que esos detalles al minuto sean provistos, los problemas por lo general surgen. Parece que estas personas no toman la iniciativa para hacer nada que no se encuentre claramente delineado con antelación. Yo sé que son inteligentes… he visto mucho trabajo innovador de su parte… realmente tienen muchas ideas creativas.

Pero no parecen querer compartirlas conmigo. Siento que ellos sólo quieren que yo les diga qué hacer y luego les deje solos hacerlo. ¿Qué estoy haciendo mal? ¿Qué puedo hacer para ayudarlos a sentirse más cómodos conmigo?”

¿Qué crees que puede explicar las frustraciones de Ramiro en este caso? Aquí hay 6 posibilidades:

1.Los hindues con los cuales Ramiro interactúa respetan su posición de gerente y esperan que él les diga qué hacer.

2.Ramiro está experimentando problemas de adaptación cultural y por esto se irrita fácilmente, incluso por pequeñas cosas que parecen salir mal.

3.Los trabajadores hidues no son personas enfocadas en los detalles, por lo tanto los detalles se les deben proveer.

4. Los trabajadores a los que se refiere Ramiro están acostumbrados a un estilo fuerte de liderazgo vertical y por lo general no esperan participar en las decisiones con sus superiores.

5.Ramiro debe haber presionado demasiado a los hidues y por lo tanto, no están interesados en trabajar con él.

6. Los hindues son vagos y a menos que se les dé instrucciones detalladas, ellos no trabajarán.


Respuesta

Algunas de estas respuestas son estereotipos. Las respuestas 3 y 6 encajan en esta categoría y probablemente no ayuden en resolver la confusión de Ramiro.

Decir que alguien es vago es utilizar un estereotipo negativo demasiado común. Y por supuesto, es un estereotipo absurdamente extralimitado sugerir que todas las personas de una cultura en particular puedan ser orientadas a los detalles.

Algunas de las respuestas utilizan comportamientos para explicar qué puede haber salido mal. Las respuestas 2 y 5 entran en esta categoría. Irritarse por algo que está saliendo mal o haber presionado a los hindues demasiado, son posibles interpretaciones de las acciones o comportamientos de Ramiro; aunque no sabemos si esto fue lo que realmente ocurrió. Mientras que estas pueden ser o no descripciones acertadas de lo que pasó, es seguro que no nos ofrecen un principio general para utilizar, porque los comportamientos de las personas varían en cada situación.

Es verdad que son los comportamientos los que realmente observamos y con los cuales debemos lidiar. Pero las 2 respuestas restantes, nos ofrecen un entendimiento de algunos principios generales que podrían aplicar en una variedad de situaciones que nuestro gerente Ramiro podría enfrentar al interactuar con hindues (y posiblemente, otros orientales).

Las respuestas 1 y 4 utilizan un fenómeno más profundo de enfoque igualitario (donde a los empleados se les concede el poder para tomar la iniciativa aún cuando no tienen la posición o el título luego de su nombre) o jerárquico (donde se espera que el gerente asuma el control y tome las decisiones).

Diferentes culturas tienen diferentes expectativas del liderazgo, y un líder global efectivo necesita encontrar las maneras para tender puentes entre ellas.

El líder frente ante la organización global: La Inteligencia intercultural

Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que solamente su gerente facilite las interacciones en la organización.

Cualquiera sea su estilo intuitivo de liderazgo, es importante conocer el impacto que su comportamiento tendrá en los miembros del equipo y ajustar el estilo de gerenciamiento para ser efectivo a través de las culturas.

Así, los líderes de hoy en día deben realizar sus tareas en equipos complejos y diversos. Y, para ser efectivos, necesitan cultivar la "inteligencia cultural".

a. Considerar los supuestos imperceptibles

Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Y los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unos supuestos básicos que, con frecuencia, se dan por sentados. Comprenderlos resulta, entonces, crucial.

El término "deadline" (fecha límite), por ejemplo, tiene significados diferentes en distintas culturas. En los Estados Unidos, significa "una fecha de entrega acordada". En América Latina, significa "dentro del plazo estimado".

Por esta clase de diferencias, es necesario aplicar ciertas herramientas formar conciencia cultural en organizaciones con grupos de trabajo diversos.

b.Programas de formación intercultural

La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura con la que interactúen. Este conocimiento se adquiere, inicialmente, a través de la adquisición de idiomas y la lectura de libros.

Sin embargo, para formar líderes verdaderamente capacitados para adaptarse a diferentes culturas es necesario dar algunos pasos adicionales.

Una técnica es el "asimilador cultural", una actividad que proporciona a los participantes "incidentes críticos" en los que participan personas de diferentes culturas.

Por ejemplo, un ejecutivo norteamericano se reúne con un residente local en un país extranjero.

Cada evento que sucede en la reunión se acompaña de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta.

Cada incidente crítico es creado para resaltar conceptos culturales específicos. El objetivo final de este ejercicio consiste en formar a los participantes para que puedan interpretar los hechos en forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.

c.Programas basados en la experiencia

Las actividades señaladas en el apartado anterior, proporcionan una base para poder comprender una cultura. Sin embargo, se necesita algo más para incrementar la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Y aquí entran en juego los programas basados en la experiencia.

En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y comparten distintas, pero igualmente válidas, perspectivas sobre diferentes aspectos del mundo. Cada uno presenta historias y mejores prácticas desde su propia visión cultural.

Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar los puntos de vista alternativos.

En este marco, un programa de concientización puede servir para que los líderes se conozcan a sí mismos, exponiéndolos a una serie de personas y puntos de vista diferentes de los propios.

La realización de voluntariados en ONGs o la participación en deportes de aventura donde se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada) son algunos métodos que ayudan a abrir la mente.

d.La experiencia personal

A la hora de elegir personas para liderar equipos interculturales, las empresas deberían sopesar la experiencia personal.

Los individuos que cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras suelen adaptarse mejor al trabajo en otros países. Este es un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se moverá de su país, pero tendrá que realizar tareas interculturales con regularidad.

Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas.

En definitiva, en una economía global e interconectada, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo.

Conclusiones

Los líderes globales necesitan poseer una doble dosis de sensibilidad interpersonal y transcultural. En este sentido es fundamental que desarrolle y cultive auténtica afinidad por otras culturas, junto con una buena capacidad de observación y de escucha.

Fuente: Iceberg Consulting/ IESE Insiht

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