sábado, 31 de marzo de 2018

Entornos internacionales, globalización y empresa exportadora: Entrevista de Galicia Business School



"Gregorio Cristóbal Carle, docente en Galicia Business School, es un gran experto en comercio exterior, habiendo asesorado -en su papel de consultor- a más de 500 empresas en su internacionalización a nuevos mercados. Desde nuestra escuela, nos gustaría compartir con Uds. un poco de su conocimiento. Por ello, nos hemos puesto en contacto con él para realizar una pequeña entrevista sobre la materia y, al mismo tiempo, preguntarle qué camino o decisiones debe tomar un profesional para enfocar su carrera al comercio exterior".

1. Buenos días, Cristóbal, y muchas gracias por colaborar con Galicia Business School. Antes de nada, para que nuestros lectores le puedan conocer un poco mejor, nos gustaría que nos hablase un poco acerca de su experiencia profesional en el campo del comercio exterior.

En primer lugar quiero agradecerles sinceramente la confianza que han depositado en mi persona como formador de la prestigiosa Galicia Business School en las materias que me son propias…un verdadero honor.

Brevemente comentarles que como abogado – Of Counsel del Despacho SCA Legal, con sedes en Madrid, Buenos Aires y Sao Pulo- y profesional del comercio internacional me considero fundamentalmente un facilitador de negocios. En este sentido cuento con un expertise de más de 20 años desarrollando las tareas propias de acompañamiento a las empresas que deciden abordar mercados exteriores -o las que ya lo han hecho, pero buscan un crecimiento y una expansión mayor- a lo largo del complejo, y no por ello menos excitante, proceso de su salida e implantación en el exterior. Así, he sido partícipe de innumerables proyectos de consultoría en comercio exterior e inversiones, habiendo trabajado como consultor experto para diversos organismos internacionales, entre los que cabría destacar la UE, el BID o la CAF.

Esta circunstancia, unida a la labor que desempeño como árbitro comercial internacional me ha permitido introducirme en el mundo de la docencia, impartiendo clases para diversas Universidades y Escuelas de Negocios, tanto de España como en Latinoamérica Todo ello me ha brindado la oportunidad de adquirir una visión ciertamente global del ecosistema actual en el que se desarrollan los negocios, de sus oportunidades de las necesidades, carencias y fortalezas de las empresas que desarrollan su actividad en dicho escenario y de los factores- siempre cambiantes, y muchas veces inciertos- que inciden y afectan de forma directa e indirecta a la misma.

2. ¿Cuáles serían las principales líneas estratégicas que debe tener en cuenta una empresa que busca internacionalizarse?

Muchos son los elementos y factores que inciden en el desarrollo de la actividad comercial internacional. Como bien señala Ud. el principal valor con el que cuenta la empresa para alcanzar el éxito en mercados exteriores, ganar en ventajas competitivas y diferenciarse de la competencia es el estratégico, pero como es lógico éste no funciona si no va unido a otros, también primordiales, que gravitan en su entorno.

En este sentido yo afirmaría que la empresa debe de comenzar por adquirir y fomentar en su capital humano una verdadera mentalidad internacional, acorde al escenario en el que va a interactuar. En segundo lugar la organización debe de estar segura de que cuenta con los conocimientos, las herramientas, los recursos financieros y la estructura interna necesaria para gestionar su actividad, lo que va a exigir un exhaustivo análisis interno de sus verdaderas capacidades, fortalezas y debilidades o carencias. Además, asociado a ese concepto ineludible y esencial que es la estrategia, tendrá que desarrollar el correspondiente Plan de Negocio acorde a sus objetivos e intereses, un Plan de Internacionalización y la consiguiente Hoja de Ruta para poder determinar el dónde y el cómo va abordar los mercados exteriores.

Definir de una forma realista y adecuada las políticas internas de la organización, la asignación de los correspondientes recursos y su forma de llevarlas a cabo, contando con la capacidad de prever y adaptarse a los posibles cambios- lo único que es seguro y perdurable en el tiempo- constituyen los elementos básicos y pilares de esa estrategia, a lo que hay que unir, de forma indefectible, la motivación y la integración real del capital humano en el proyecto y el análisis permanente tanto de las decisiones adoptadas como de las acciones llevadas a cabo, con la finalidad de poder corregir posibles errores y/o desviaciones.

Finalmente, y por no extenderme más en la respuesta, añadir que factores tales como el uso de las nuevas tecnologías, el recurso al big data para el manejo y procesamiento de información, el impulso de la innovación y la creatividad o el desarrollo tecnológico se conforman como instrumentos imprescindibles para generar valor e impulsar el crecimiento de cualquier empresa internacional o por internacionalizarse,…todo ello sin olvidar lo primordial para cualquier organización, que no es otra cosa que su enfoque estratégico hacia el cliente.

3. Viéndolo desde el lado opuesto, ¿qué debe evitar a toda costa una empresa que se está internacionalizando para no fracasar en el intento?

Cada vez más empresas adoptan la decisión estratégica de abordar mercados exteriores, pero aunque parezca una obviedad, no todas alcanzan sus objetivos. Entiendo que el motivo principal de dicho fracaso está fundamentado en la ausencia de una verdadera estrategia, además del necesario pensamiento crítico y analítico para poder llevar a cabo el proceso. Cómo es lógico existen muchos más elementos que pueden avocar a la organización a la frustración de sus pretensiones de internacionalización.

Entre todos ellos cabe destacar la falta real de conocimientos para la gestión de su salida fuera de las fronteras nacionales, la incapacidad manifiesta de su capital humano para el desarrollo de las funciones asociadas a dicha actividad, la escasez de recursos para poder mantener, a largo plazo – siempre se debe planificar a largo plazo- la internacionalización, la falta de experiencia para crear una estructura interna de la organización a las nuevas necesidades, la impaciencia por ver resultados palpables y un retorno de la inversión o la ralentización de la actividad por entender que no es el momento más adecuado para poner en práctica las decisiones adoptadas.

En lo que al entorno se refiere, también hay errores muy habituales, cometidos, sobre todo, por empresas carentes de la experiencia requerida para llevar a cabo ese deseado proceso de internacionalización. La selección de un mercado poco o nada acorde con los productos que vende o los servicios que presta, el desconocimiento de la dinámica, la cultura de negocios o la normativa legal propia de ese mercado, la ausencia del preceptivo análisis del perfil, características y condiciones del potencial cliente o socio- si fuera el caso- o el simple hecho de la falta de información necesaria para abordar el proceso internacionalizador constituyen elementos que avocarán a la empresa a un fracaso casi garantizado, con los consiguientes perjuicios que provocará en su imagen, y lo que es más grave e importante, en su crecimiento y aumento de la rentabilidad.

4. ¿Hay algún sector concreto en España que, desde su visión, esté perdiendo la oportunidad de labrarse éxito en el extranjero?.

En este caso, y si me lo permite, yo plantearía la cuestión de otra forma. Evidentemente nuestro país cuenta con sectores empresariales que apenas han incursionado en mercados exteriores o lo han hecho y siguen haciendo, de una manera esporádica o puntual. De ningún modo desearía ejercer la difícil función de dedo acusatorio en relación a la pregunta que suscita.

Lo que si es cierto es que el valor de los datos estadísticos no es otro que mostrar y demostrar la realidad objetiva de una determinada situación. Actualmente España cuenta con un tejido empresarial que supera los tres millones de empresas, de las que solo unas ciento cincuenta mil gestionan ventas de productos o servicios en el exterior. Aunque las exportaciones han aumentado casi un 14% en el último periodo anual, todavía estamos muy lejos de alcanzar el nivel de los países europeos que más venden fuera de sus fronteras.

Por este motivo yo no centraría el interrogante en el sector o sectores concretos que están perdiendo la oportunidad de vender más o posicionarse en el exterior, sino más bien en cómo podemos, y también debemos, concienciar la empresa española de la necesidad de salir fuera para crecer y mejorar sus ratios de rentabilidad.

Evidentemente el miedo a abordar mercados exteriores, la falta de los conocimientos necesarios o el hecho de entender que el mercado nacional es suficiente para cubrir las expectativas económicas y comerciales de las organizaciones, constituyen circunstancias y factores que siguen lastrando nuestras estadísticas de ventas en el exterior, máxime cuando son nuestras multinacionales- con un 40% de dichas ventas en el extranjero- las que suponen el peso mayor de la exportación total.

En este sentido siempre se podrá esgrimir el argumento que alude al gran número de pequeñas y medianas compañías como componente principal de nuestro tejido empresarial, además de sus escasos recursos, pero es precisamente este tipo de organizaciones el más dinámico y resolutivo a la hora de iniciar los complejos procesos de internacionalización.

En conclusión, yo no hablaría de sectores concretos, sino más bien de empresas, empresarios y mentalidad internacionalizadora..y en este sentido parece evidente que áun quedan muchas tareas pendientes y mucho más por hacer.

5. ¿Cómo diría que ha cambiado internet la capacidad de las empresas para internacionalizarse?.

No es que yo crea que internet haya cambiado las cosas para la empresa exportadora del siglo XXI, sino que más bien me atrevo a afirmar, sin temor a equivocarme, que las nuevas tecnologías constituyen una necesidad real del presente y el mañana de las organizaciones en el mundo global en el que desarrollan su actividad.

Hasta tal punto llega su relevancia que la empresa que no está visible en ese ámbito virtual se puede decir que no existe, o cuando menos reduce su rendimiento en un porcentaje considerable, pierde la posibilidad de ser conocida y reconocida, y se encuentra con mayores dificultades para reducir costes, incrementar su conocimiento e impulsar la mejora continua, obtener información, desarrollar labores de marketing de largo alcance, encontrar socios en el exterior, alcanzar los necesarios acuerdos y dinamizar las actividades de venta, que al fin y a la postre es su función principal y una de las razones fundamentales de su creación y existencia.

En suma, en la actualidad es realmente complejo que una organización exportadora sin presencia en internet, que obvia utilizar los valiosos recursos que brindan las nuevas tecnologías, pueda alcanzar la senda de un crecimiento racional a largo plazo, o cuando menos lo que sí es seguro es que producirá la, a todas luces perjudicial, ralentización del mismo.

6. La globalización ha estandarizado ciertos hábitos de consumo entre los habitantes de los países occidentales. Entendemos que ciertos sectores habrán acusado más este cambio, pero otros deberán continuar adaptando sus productos y estrategias a los nuevos mercados. ¿Cuál es su visión acerca de este tema?.

Efectivamente, uno de los efectos más palpables del complejo e inacabado proceso globalizador es la progresiva estandarización de los hábitos de consumo a nivel internacional, aunque, como es evidente, el impacto de dicha transformación varía mucho atendiendo a los sectores empresariales, productos mercados y perfiles propios de los consumidores.

Así las cosas en los países occidentales es donde la unificación de los hábitos de consumo pueda ser más notoria y evidente, pues no hay que olvidar que cuentan con culturas muy similares y de origen común en muchos casos- a pesar de las innegables diferencias-.

En cualquier caso, la estrategia de la empresa exportadora va a obligar y a aconsejar siempre a ésta a “pensar globalmente y actuar localmente”, lo que implica la gestión adecuada de los correspondientes procesos de adaptación a los condicionantes y requisitos asociados a los productos exportados, además de a la propia idiosincrasia de ese mercado, a su cultura y a los criterios que inspiran y guían los hábitos de consumo de sus potenciales compradores.

Si finalmente se llevan a cabo, dichos procesos de adaptación siempre generan beneficios a la organización que vende en el exterior, tanto de índole tangible- mayor rentabilidad, crecimiento, aumento de las ventas- como intangible – mejora de procesos y calidad, aprendizaje, conocimiento…

En el lado opuesto se encuentran las barreras, complejidades y dificultades- costes, tiempo excesivo, documentación…- que la empresa puede hallar en el obligado camino a desarrollar para llevar a cabo la necesaria adaptación del producto exportable – homologación, certificación o normalización-, circunstancia que en no pocos casos termina por retirar a la organización del proyecto exportador, aunque sin duda, también existan otras alternativas.

Cuando la situación llega a un punto de parálisis, de retrasos en el cumplimento de los requisitos de adaptación o de costes excesivamente elevados muchas compañías terminan optando por la búsqueda de socios locales capaces de fabricar y producir conjuntamente la mercancía, aunque es este un tema que se aleja algo de la cuestión planteada por Ud, lo menciono a modo de apunte sin profundizar en el mismo

6. Estamos seguros de que muchas PYMES podrían explotar nuevos mercados, pero, por temor o falta de iniciativa empresarial, están desaprovechando estas oportunidades. ¿Qué le diría al gerente de una empresa pequeña o mediana que se encuentre en esta situación

Sinceramente le diría muchas cosas, tratando de trasmitirle las ideas fundamentales para iniciarse en el mundo de la exportación. En este sentido comenzaría por comentar que actualmente todo es posible, y cualquier empresa, con independencia de su tamaño, es capaz y puede adentrarse en los procesos de venta en mercados exteriores. Ejemplos hay infinitos.

Añadiría que realizara un análisis del coste de oportunidad asociado al hecho de vender exclusivamente en el mercado nacional, lo que le debería llevar a la conclusión de que el mismo se satura y agota de forma más rápida, por las obvias y evidentes razones de tamaño.

Además, trataría de centrar mi conversación en la importancia y el valor que tienen el pensamiento estratégico, el pensamiento crítico y la capacidad de análisis, además de la información y el conocimiento para cualquier organización que adopta la decisión de adentrase en ese complejo, pero no por ello menos apasionante, mundo exportador.


Finalmente le aconsejaría sobre dos cuestiones primordiales, la primera relativa a que la internacionalización de la empresa nace antes de salir a los mercados exteriores, realidad que implica preparar concienzuda y exhaustivamente la estructura interna de la compañía para abordar nuevos retos comerciales que van más allá del mercado nacional.

En lo que a la segunda se refiere,y aunque parezca y de hecho sea una obviedad, le transmitiría la necesidad imperiosa de que contara con el asesoramiento de profesionales en las distintas áreas de actividad de la organización en las que detecte las temibles carencias… y si fuera posible, que dichos profesionales consultores acompañaran e hicieran el seguimiento de la empresa en las primeras fases del proceso.

7. Por último, me gustaría que se dirigiese a esos jóvenes recién titulados que quieren dedicarse al comercio exterior. No sé si nos podría dar algunas claves para ellos, de forma que puedan tomar un poco de conciencia de qué estudios o qué vías han de tomar para poder desarrollar esta profesión.

Entiendo que muchos son los aspectos clave a tomar en consideración a la hora de dedicarse profesionalmente a la apasionante actividad del comercio internacional – conocimiento, estrategia, habilidades, competencias, pensamiento crítico, pensamiento en contribución, capacidad de análisis…-, siendo uno de los más relevantes el del aprendizaje a través de la formación continua y la actualización permanente.

En este sentido yo recomiendo que los recién titulados continúen su preparación intensiva – aspecto que nunca debe finalizar al igual que nunca termina la actividad comercial en mercados exteriores- mediante la realización de un curso de posgrado en forma de Master que aborde las materias propias de la gestión de los negocios internacionales en su integridad, y sobre todo, que adquieran la mentalidad, creencia y conciencia de que ahí no acaba el proceso, sino que más bien es el punto de partida para el desarrollo y la dedicación a una carrera profesional plena de retos, algún que otro fracaso – no olvidemos que es el coste de la experiencia- y también muchos éxitos y satisfacciones.

Finalmente añadir que la función primordial y actual de un docente es generar puntos de encuentro para el pensamiento estratégico y el debate… con mis respuestas a sus interrogantes espero haber despertado el interés de sus lectores y colaborado de alguna forma a la creación de conceptos, así como la clarificación de ideas.

Fuente: Blog Galicia Business School/ www.galiciabusinessschool.es

lunes, 19 de marzo de 2018

El diagnóstico como herramienta estratégica clave para superar los retos y alcanzar los objetivos de la empresa



"Todo proceso y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa debe conllevar la posterior aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la dirección implantar diagnósticos, identificando distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o en la aplicación de alguna política concreta. Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabe si se están haciendo las cosas adecuadamente, es que realmente no se sabe lo que se está haciendo y en consecuencia no se puede corregir, lo que implica la lógica pérdida de control en la toma de decisiones, que se ajustarán poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento".

lunes, 12 de marzo de 2018

Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI

"La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes, aportándoles un valor diferenciador de la competencia".


Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI.

La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan.

Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento.

Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.

Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.

La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes. En este sentido el el objetivo primordial de la empresa no debe ser otro que introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad.

“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015.

El papel estratégico del Chief Communications Officer.

La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas.

En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders.

Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.

Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: Construir marca y proteger la reputación.

El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.

El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel.

Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa.

Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados.

Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO.

Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización.

Ubicación de la función en la estructura organizativa.

Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.

La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012).

Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.

Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor.

Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial.

Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas.

En este sentido es fundamental que los responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder.

Conclusión.

La empresa del siglo XXI está obligada a conocer, valorar y saber gestionar estratégicamente los intangibles como elemento diferenciador y clave para la aportación de valor comparativo. La comunicación, la marca, la reputación, los asuntos públicos y los riesgos, entre otros constituyen factores esenciales para el ejercicio de un liderazgo social creíble y coherente.Se trata de mejorar las habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.
Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng

Fuente: Jaume Giró- Presidente de Corporate Excellence /Executive Excellence

domingo, 11 de marzo de 2018

Cómo mantener las ventajas competitivas de la empresa en el complejo ecosistema global: Previsión, pensamiento estrategico y acción



Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado global de empresas más ágiles y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las compañías establecidas que no sean capaces de prever dicha situación y reaccionar estratégica y adecuadamente ante la misma estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y su posición de poder, más o menos privilegiado, en el ecosistema comercial en el que desarrollan su actividad"

miércoles, 7 de marzo de 2018

A propósito de la implantación de estrategias empresariales en entornos internacionales



"No solo se acortan los ciclos de vida de los productos… también los de la estrategia, de ahí la necesidad de superar etapas, crear y reinventarse desde la creatividad para volver a empezar, pero... ¿por qué estrategias a priori racionales, medidas, adecuadas y bien definidas no consiguen los resultados esperados en la realidad? La respuesta no se esconde en el proceso de pensamiento analítico y crítico, que en muchos casos está correctamente planteado, sino en su puesta en práctica... incluso en su retraso en hacerlo....."

martes, 6 de marzo de 2018

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz

"Alcanzar las metas de la organización con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se debe de catalizar y motivar más y capitalizar menos".

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz.

Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que sean capaces de catalizar la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. O sea, líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales y objetivos previstos y propuestos por la organización. No siempre es así....a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.

En la literatura del sector, seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) que deben definir a un buen líder; y también parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.

Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo — la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.

Caben, sí, diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo ven como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente.

En este sentido el suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.

Sí, habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.

Probablemente, el subordinado desea que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente, sí, percibido como mero recurso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.


Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso…

En lo que al compromiso se refiere, no se sabe muy bien si si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior, lo que supondría, sin duda, la inevitable instrumentalización de aquellos. Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados. Se obvia mucho lo de los resultados...


En efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.

La realidad indica que si no hubieran metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.

Así, es del todo oportuno e importante aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. De esta forma podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.

Si no hubieran logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.

Parece del todo absurdo proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales; hablando, incluso, de un sello o certificado de calidad directiva, aunque dicha iniciativa venga apadrinada por una prestigiosa asociación de directivos. Como mínimo debe suscitar reservas. Igualmente sucede con la creación de diplomas de liderazgo, conseguidos tras la participación en un curso... como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se demuestra andando.

Conclusión.

Entonces, ¿qué deben buscar las organizaciones en materia de liderazgo? la difícil y gratificante tarea de alcanzar metas con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se habría de catalizar y motivar más y capitalizar menos. Todo esto es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.