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jueves, 21 de septiembre de 2017

Gestión empresarial e implicaciones culturales en la complejidad de un mundo globalizado

"Los gestores empresariales del mundo afrontan las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global, para lo que se requiere una visión vanguardista, además de estrategias prácticas para mejorar la eficacia de los proyectos globales".


Gestión empresarial e implicaciones culturales en la complejidad de un mundo globalizado.

En el complejo y cambiante escenario global que nos ha tocado vivir los altos directivos internacionales están obligados determinar sus preferencias de liderazgo y comparar sus métodos con los estilos de gestión de otras culturas, descifrando las complejidades transculturales que afectan a su éxito y a trabajar más eficazmente a través de estas diferencias.

Impacto de las culturas en las empresas que se están globalizando.

Erin Meyer comparte dos ejemplos para reflejar la importancia de ese impacto:

1. No hace mucho tiempo, trabajaba con un cliente de origen chino que había sido contratado por una empresa radicada en Alemania, y me contó la experiencia de su primera reunión en Múnich. Había venido directamente de Asia para mantener un encuentro informal con sus colegas y tenía una serie de temas que quería compartir con el grupo. Se preparó a conciencia la reunión pero, durante esta, mi cliente no dijo nada en absoluto.

Al final de la cita, se levantó, agradeciendo a sus colegas el tiempo que le habían dedicado, y mientras salía pudo escuchar, accidentalmente, cómo su colega alemán le decía a un compañero danés: “Ciertamente, parece que nuestro compañero no tiene nada que compartir”.

2. Se trata del caso de una directiva francesa con quien comencé a trabajar en París, antes de que ella se trasladara a Estados Unidos. Después de permanecer en Chicago durante cuatro meses, hice una llamada de seguimiento con su jefe directo, quien me manifestó que las cosas no progresaban adecuadamente.

Me dijo que había hablado varias veces con ella sobre los cambios que necesitaba hacer en su trabajo, pero no había visto ningún esfuerzo por su parte en cambiar. Me comentó que la semana anterior habían tenido una charla para evaluarla, en la que le había expuesto claramente sus carencias, con la intención de que se produjese una transformación rápidamente.

Tras esta conversación, me puse en contacto con la directiva francesa para preguntarle cómo iban las cosas. Me comunicó que todo marchaba muy bien, que había encontrado un trabajo perfecto para ella, que se adaptaba a sus cualidades y capacidades. Me explicó que había tenido la primera reunión de evaluación con su jefe, ¡y que era la mejor que había tenido en su vida!.

¿Cómo es posible que se produzcan interpretaciones tan diferentes de un mismo hecho? Para poder dar sentido a estas diferentes interpretaciones, hemos desarrollado un mapa cultural que básicamente desglosa las culturas en ocho áreas conductuales: desde las diferencias que hay entre países a la hora de tomar decisiones, hasta las distintas formas de construir confianza entre las partes. A través de más de 180.000 entrevistas realizadas en 55 países, hemos posicionado a estos en unas escalas conductuales.

Las escalas conductuales del mapa cultural.

Para poder tener una idea de la importancia de las diferencias de conducta según las culturas es necesario centrarse en algunas dimensiones.

A la hora de valorar estas clasificaciones, debemos tener en cuenta que, aunque las posiciones de cada país parecen muy precisas, hemos de ser conscientes de que existen muchas variaciones individuales. Por ejemplo: si analizamos la forma de dar feedback negativo, veremos que en Dinamarca hay un rango general, pero los individuos toman sus propias decisiones.

Una empresa puede tener en su equipo global a un danés, a un americano y a un indonesio. Estas tres personas, como individuos, pueden tener la misma posición en la escala, sin diferencias culturales apreciables; sin embargo, al mismo tiempo, es posible tener un empleado de Dinamarca que se considere absolutamente adecuado en un entorno danés, pero que al interactuar con un americano, este perciba que su conducta es totalmente inapropiada. Esta es una de las maneras en las que tenemos que pensar con respecto a las diferencias culturales.

El segundo aspecto que debemos tener en cuenta es que, cuando analizamos las posiciones de los países en un mapa cultural, no se puede ni debe obviar la posición absoluta de un país; hay que considerar la distancia física con respecto a otros.

Para ilustrar la importancia de este punto, Erin Meyer trabajó con un equipo anglo-francés. Le preguntó a los británicos qué tal se trabajaba con los franceses, y le respondieron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son caóticos, desorganizados y poco puntuales”.

No mucho tiempo después, un grupo de La India se unió a esta organización, y les preguntó qué opinaban de los franceses. Le dijeron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son muy rígidos, nada flexibles ante los cambios y se centran mucho en la puntualidad de las cosas”.

Este mismo ejemplo lo planteó en una conferencia de Alemania y le dijeron que para ellos era un caso muy gracioso, porque los alemanes que trabajaban frecuentemente con británicos siempre se quejaban de ellos, de la misma manera que los británicos lo hacían de los franceses. Por eso, no es importante la posición de un país en la tabla, sino la posición relativa que este tiene respecto de otros países.

¿Qué significa ser un buen comunicador en diferentes partes del mundo?.

Para tener una idea, debemos comprender el concepto de la llamada comunicación contextual alta y baja. En una cultura de comunicación contextual baja, ante una discusión, se asume que existe un nivel bajo de referencias compartidas. Por lo tanto, una comunicación profesional buena es una comunicación explícita, simple y clara.

En una presentación, explico lo que voy a decir, lo digo, y luego recuerdo lo que he dicho. En cambio, cuando nos comunicamos en una cultura de alta contextualidad, asumimos que compartimos un contexto común muy elevado. Por tener tantos puntos de referencia comunes, creemos que la comunicación es mucho más sofisticada, implícita y con multitud de matices.

Por ejemplo, la lengua francesa respecto de la inglesa tiene muchísimas palabras de alto contenido contextual, que no existen en el inglés. Una de ellas es sous-entendu, sobreentendido, que se da por sentado. Significa que no has de tomar literalmente lo que he dicho, sino que has de entender lo que quería decir, entender el mensaje que transmitía entre líneas. Los países con alta contextualidad utilizan mucho el sous-entendu, mientras que en los países con baja contextualización, esta sería una pobre forma de comunicarse.

Los entornos anglosajones tienden a la baja contextualidad. El inglés es una lengua más literal. De entre los países anglosajones, los británicos son quienes más contextualidad tienen, mientras que los norteamericanos son los que menos.

Cuanto más nos desplazamos hacia Oriente, más contextualidad existe. Incluso hay una palabra en hindi que puede significar “ayer o mañana”; de manera que, dentro del mismo idioma, se da la necesidad de hablar dentro de un contexto. Japón es el país de mayor contextualidad en la comunicación. La palabra “kuki yomenai” describe a alguien que es incapaz de leer el entorno o el ambiente; alguien que no percibe la atmósfera en la que se desarrolla una conversación; alguien incapaz de, como dicen en Japón, “leer el aire”.

La importancia que tienen estos aspectos en el mundo de los negocios es tremenda. Un alemán me explicaba que, cuando celebra una conference call, hace una recapitulación verbal al final y luego envía un informe por escrito del contenido de la conversación.

Cuando Meyer trabajaba en Francia, terminó una reunión e intentó realizar una recapitulación de la misma, mientras que los colegas franceses sencillamente se levantan y alguno de ellos dijo: e voilá.

Meyer pensó entonces ¿e voilá qué? Es llamativo cómo, en un entorno francés, la gente parece saber lo que se ha decidido y lo que hay que hacer a continuación, sin tener que llegar a todos esos niveles de clarificación necesarios en un entorno alemán. Una cosa que sabemos es que, en los países de baja contextualidad, se tiende a realizar informes por escrito de forma mucho más frecuente que en los países de alta contextualidad, donde las cosas se dejan abiertas a una interpretación verbal.


Igualmente recuerda una presentación de un CEO danés en China. Tras ella, el responsable chino de RR.HH. de Shanghái le contaba que, durante toda la presentación, había estado escuchando con los cinco sentidos, de manera que pudiera comprender todas las capas y niveles de sentido que el CEO intentaba conferir a la presentación. Decía que, tras analizarla, se preguntaba si era posible que no hubiese ningún sentido oculto ni ninguna sutileza en ella. Seguro que el CEO se habría sentido muy sorprendido, si hubiese pensado que sus oyentes buscaban entre líneas sutilezas u otros significados.

Otro ejemplo ilustrativo le ocurrió Nigeria. Una amiga le explicaba que si tenía invitados a cenar y su hija pedía repetir postre, ella le diría: “Por supuesto, toma lo que quieras”, consciente de que su hija sabría, solo por su mirada, que ¡ni se le ocurriese repetir postre!.

Si pensamos en la percepción en una organización global, veremos que las personas que proceden de entornos de baja contextualización protestarán respecto de quienes vienen de entornos de alta, acusándoles de falta de transparencia, de ocultar información, e incluso dirán que no confían en ellos. Por el contrario, quienes provienen de entornos de alta contextualización argumentarán que los de baja contextualización son condescendientes, les hablan como si fueran niños y, o bien los otros no son muy inteligentes o, peor aún, piensan que ellos no lo son. Un compañero decía a Meyer que, tras una conversación telefónica en la que se habían tomado decisiones, si después recibía un mensaje sobre lo acordado, sentía que no se confiaba en él.

Se producen diferentes reacciones entre las personas y, en muchos casos, no se saben las causas. ¿Qué hay detrás de esto?.

Si tenemos en cuenta que Estados Unidos es el país con la comunicación menos contextualizada y que Japón está en el extremo opuesto con la comunicación más contextualizada, deberemos analizar la historia de ambos para poder encontrar las causas de estas diferencias.

Japón es una sociedad isleña, con una población homogénea. Sus habitantes han vivido durante siglos en entornos de gran proximidad, habiendo llegado al punto de ser capaces de “leer el ambiente”. En cambio, Estados Unidos es un país relativamente joven, de una grandísima extensión y donde sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito.

Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malentendidos se producen cuando hay grandes distancias contextuales, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocurren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.

De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organizaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.

Haciendo un resumen: Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.

Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.

El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 minutos a un grupo de 30 japoneses, Meyer consultó si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que se sentó. El colega japonés que le acompañaba le dijo que pensaba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco nadie levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.

Tras la conferencia, le pregunté cómo sabía que había personas que deseaban formular preguntas, aunque no levantasen la mano. Su respuesta dejó perpleja a Meyer: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota a Meyer le resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses.

Luego se lo clarificó y le explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presentes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aquellos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”, le dijo.

Evidentemente, en la presentación que hizo Meyer al día siguiente, puso en práctica lo aprendido… con éxito. Algunos de los presentes me sostuvieron la mirada y, aunque no sabía si les brillaban los ojos, sí que les consultó si deseaban realizar alguna pregunté, cosa que hicieron. Fue una experiencia conmovedora y además aprendió una lección.

Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes.

Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.

Trabajando en un equipo de anglo-holandeses, un británico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo podemos mandar al cliente así.

La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta lógica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales…”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocionalmente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.

A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le llamó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien investigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más potente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.

Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hipócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.

Cuando uno analiza las diferencias de los países en las posiciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablando de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.

Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”.

Cuando se usen atenuantes o intensificadores, hay que prestar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comentarios positivos por cada uno negativo.

La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho.

Por ello, y refiriéndose al primer caso expuesto en este artículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.

En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos se dan de forma más habitual y dura.

Por último, y si se proviene de culturas donde hay posiciones relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cultura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de culturas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar.

Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultural en su conducta.

En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada –aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razones por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimensión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.

¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negativo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendido, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento.


Una parte de nuestra investigación nos enseña que en culturas como la americana, australiana o francesa, las personas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.

Los turnos de palabra.

Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos personas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionarse, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y anglosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el interlocutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.

¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.

Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últimamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.

En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No existe ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de expandirse.

Conclusión.

Lo más importante en la globalización, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar.

Fuente: Erin Meyer - Profesora en INSEAD Business School y autora de "The Culture Map" /Executive Excellence.

miércoles, 13 de septiembre de 2017

Cultura organizacional y liderazgo real : Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano

"No deje a nadie decir que algo es demasiado competitivo. Una vez que disminuyen las personas que no trabajan muy duro y las personas que no son tan buenas como Usted, su competencia se reduce drásticamente.” (Maggie Mason).

Cultura organizacional y liderazgo real: Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano.

Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman. Acrecentado éste, por Directivos o Gerentes que sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.

1. “El principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”.

2. “La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.

3. “Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.

Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.

No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.

“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”

Veamos, de acuerdo con el diccionario, que significa Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Entonces, cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.

Senge, que introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Senge declaró: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.

Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.


Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.

Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos. Para mí este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.

Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón, cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les narró la fábula de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro. Para ser más ilustrativo se las comento:

El estomago y los miembros en la pelea del cuerpo.

Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:

– Mira, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.

Las piernas escucharon y dijeron:

– Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.

La mano derecha gritó:

– Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.

Entonces habló el estómago:

– Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.

De repente los brazos le gritaron:

– Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.

Pasaron unos días.

– ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.

– Yo también, no sabes lo cansado que me siento…

Las piernas se quejaron:

– Nosotras apenas nos podemos mover.

Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.

Entonces el estómago habló:

– Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y Ustedes y yo nos sentiremos mejor.

– Bueno, vale la pena probarlo –dijo la mano derecha.

Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.

Al poco rato las manos exclamaron:

– Ya nos sentimos mejor.

Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.

Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.

El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio. El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.

Conclusión.

Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.

¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?, ¿Es un Recurso o es un Capital?

Fuente: Luis Meneses/ Manager Magazine.

lunes, 4 de septiembre de 2017

Dirección eficiente y eficaz de las organizaciones: Quince maneras de identificar el mal liderazgo

"El liderazgo se suele confundir con asumir un alto cargo directivo".

Dirección eficiente y eficaz de las organizaciones: Quince maneras de identificar el mal liderazgo.

Si Usted realmente desea determinar la destreza de un líder, dele un poco de responsabilidad y observe qué hace. En este sentido parece evidente que no basta con tener la posición, también es importante saber asumir y ejercer el papel de verdadero líder.

Mike Myatt, reconocido experto en temas de liderazgo, escribió para Forbes sobre la manera de identificar a los malos líderes dentro de una organización.

Para el autor, existen pruebas sencillas para determinar rápidamente la capacidad de un líder. Sin embargo también advierte que lo simple y rápido no siempre es lo efectivo debido a que éstas pruebas tienden a ser teóricas.

Tenga en cuenta que una de las principales responsabilidades de liderazgo es la creación de más y mejores líderes.

Identificar a los malos líderes.

Si su organización tiene trabajadores en altos cargos que no logran comprender los conceptos descritos a continuación, es posible que se vea obligado a reconsiderar la situación para poder así alcanzar los niveles de competitividad, eficacia y eficiencia necesarios.

1. Líderes sin visión.

Los líderes que carecen de visión no pueden inspirar a los equipos, motivar el rendimiento o crear un valor sostenible. El trabajo de un líder consiste en alinear la organización en torno a una visión clara y alcanzable. Esto no ocurre cuando un ciego guía a otro ciego.

2. Líder sin carácter.

Un líder que carece de carácter o integridad no soportará mucho tiempo. No importa lo inteligente, afable, persuasivo y la astucia que tenga.

3. Poco liderazgo, poco rendimiento.

Nadie es perfecto, pero los líderes que constantemente fracasan no son líderes. Alguien que siempre ha tenido éxito en papeles de liderazgo tiene muchas más posibilidades de éxito que una persona que ha tenido experiencia en este campo. Es importante recordar que los líderes no probados vienen con una prima de riesgo. Las empresas inteligentes reconocen potencial, pero con rendimiento.

4. Negarse a aprender de los demás.

Ellos no tienen necesidad de ser la persona más inteligente, pero tienen el deseo constante de aprender de los demás. Los líderes que no están creciendo no pueden llevar una empresa en crecimiento. Una de las características de los grandes líderes es su curiosidad insaciable. Si un líder no es muy curioso acerca de todos los aspectos de su organización, hay problemas en el horizonte.

5. Falta de comunicación.

Muéstreme un líder con habilidades de comunicación pobres y yo le mostraré a alguien que va a ser de corta duración en su posición. Los grandes líderes se comunican de manera efectiva a través de medios, ámbitos y entornos. Saben escuchar.

6. Ausencia de confianza.

Un líder debe ganarse la confianza y lealtad de su equipo. Una abundancia de ego, orgullo y arrogancia no son rasgos de un liderazgo positivo.

7. Poco amor.

El amor y el liderazgo deben ser dos palabras que se escuchen en la misma frase. La empatía, la humildad y la bondad son signos de fortaleza del liderazgo y no de debilidad.

8. Rigidez.

Los mejores líderes son fluidos y flexibles en su enfoque. Sólo los que rápidamente pueden reconocer y adaptar sus métodos a la situación en cuestión tendrán éxito en el largo plazo.

9. Falta de concentración.

Los mejores líderes son implacables en su búsqueda de foco. Los líderes que no se concentran producirán errores en su equipo. Así mismo, los que carecen de disciplina modelan comportamientos equivocados. Por esto, las organizaciones están en mayor riesgo cuando los líderes pierden su enfoque.

10. No realizan cambios.

Los líderes satisfechos con el status quo o aquellos que tienden a preocuparse más por la supervivencia que el crecimiento no van bien hacia el largo plazo. Los mejores líderes se centran en el cambio y la innovación para mantener su organización fresca, dinámica y en crecimiento.

11. No prestan atención al consumidor.

Los líderes no ajustados a las necesidades del mercado caerán en un error. Si Usted no está tomando el cuidado de sus clientes, alguien más lo hará. Los líderes exitosos se centran en la experiencia del consumidor, que a su vez conduce a la satisfacción y la lealtad.

12. Se niegan a involucrarse.

Los mejores líderes apoyan a su equipo y se preocupan por éste. Un líder que no se involucra en su totalidad con su equipo no contará con el apoyo de éste, por lo menos no uno efectivo.

13. No hay respaldo.

Los verdaderos líderes son responsables. Por encima de todo, los líderes son responsables ante su equipo. Los dirigentes están obligados legal y moralmente a rendir cuentas.

14. No prestan atención ni fomentan la cultura organizacional.

No permita que su cultura evolucione de forma predeterminada. Las personas, sus rasgos, actitudes y ética en el trabajo son contagiosos. Es por esto que el talento que se alinea con la cultura producirá mejores resultados.

15. No hacen lo correcto.

Sea fiel a sus valores fundamentales. Usted no puede hacer ninguna de estas cosas sin tener valores. Tenga la fuerte convicción de hacer lo correcto en momentos que sería más fácil hacer todo lo contrario.

Conclusión.

Si estos rasgos no son poseídos por su equipo de liderazgo actual, usted se encontrará con un camino difícil por delante.

El consejo principal es que si usted realmente desea determinar la destreza de un líder, dele un poco de responsabilidad y observe qué hace. En ese momento se dará cuenta de cómo responde a diferentes situaciones y qué hace o deja de hacer para solucionarlas.

Fuente: Mike Myatt/ Revista Forbes.

miércoles, 23 de agosto de 2017

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa

"Cuanto más creamos, más destruimos....es el efecto necesario de la transformación".

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa.

Imaginen que cogiéramos toda la economía del mercado global y la pusiéramos bajo un microscopio electrónico. Si pudiésemos observar el núcleo del capitalismo, encontraríamos una fuerza denominada destrucción creativa.

La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: Cuanto más creamos, más destruimos. Cuando Albert Einstein concibió la teoría de la relatividad, destruyó cientos de años de investigación en el campo de la física. Todos los trabajos de sus predecesores se transformaron en polvo gracias a una idea. Si observamos lo que ha ocurrido con ciudades tradicionalmente industriales como Detroit, cúspide de la industria norteamericana, detectamos un efecto similar: Detroit es hoy –económicamente hablando– una ciudad en ruinas.

También podemos ver la destrucción creativa en el mundo de los deportes, en el arte, en la música, incluso en la política, aunque donde más la percibimos es en el mundo de los negocios. Si hiciéramos una lista de las compañías con mejores resultados del siglo pasado, encontraríamos empresas como Kodak, que estaría en el top 10 a nivel global.

Si hacemos memoria, Kodak era el Google de su época, nadie tenía ingenieros más inteligentes ni un presupuesto de investigación superior; era EL LUGAR. Todos sabemos que hace un par de años Kodak desapareció, algo que resulta irónico, ya que en una época donde las personas saben cada vez más de fotografía y cuentan con más aparatos, choca bastante que el rey de la fotografía haya muerto.

Su problema residió en que no fue capaz de interpretar las implicaciones estratégicas de la digitalización. Solo unas pocas semanas después de la desaparición de Kodak, Facebook hizo una interesante adquisición comprando una compañía que a todos les resultará familiar: Instagram. Facebook pagó un billón de USD por una empresa con solo 13 empleados y que llevaba funcionando 18 meses.

Igualmente casos como Netflix o Spotify están cambiando la forma en la que disfrutamos los contenidos de audio y vídeo. Me pregunto quién ha comprado un CD o un DVD este año... Si hubiésemos planteado esto mismo hace un lustro, la respuesta habría sido muy diferente. Otro ejemplo es Tesla, que reta al motor de combustión interna, con más de 100 años de predominio.

La economía de mercado está en continua evolución: sube, baja y raramente se mantiene estable. La destrucción creativa no es nada nuevo, es una fuerza que siempre ha existido; lo que ocurre es que la velocidad con la que estas “olas” golpean los “acantilados” ha alcanzado proporciones sin precedentes.

En lugar de concebir las ventajas competitivas como diamantes que perduran en la eternidad; hay que pensar en ellas como si fueran cubitos de hielo, que siguen siendo brillantes y transparentes, pero con una tremenda tendencia a desaparecer, y –querámoslo o no– ahora están expuestos en el desierto. No hagas nada o haz algo equivocado, y te encontrarás con arena mojada, como les sucedió a Kodak, GM o Nokia.

Otro cambio ha sido el alcance de la innovación. Vemos cómo antes se hacía internamente (in-house), se realizaba únicamente para el producto, no se comentaba con nadie y se mantenía en secreto. Hoy, cada vez más, la innovación es fruto de procesos de co-creación. Se colabora con los clientes, con los proveedores y, ocasionalmente, con la competencia.

La innovación ya no pertenece exclusivamente al producto, sino que se trata de ofrecer servicios, desarrollando el producto en un entorno de experiencia emocional. Si juegas al juego de la innovación centrándote en el producto y en la empresa, perderás.

Las cuatro dimensiones de una organización.

En esencia, las únicas ventajas competitivas sostenibles que se deben buscar y desarrollar son las ventajas en evolución. Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria.

Para hacer eso, se necesitan perspectivas frescas, pero también una actitud de “manos a la obra” respecto de lo que es una organización. Formalmente, en todas ellas encontramos cuatro dimensiones:

1. Somos alguien: Una estructura posicional que podemos observar en el organigrama.

2. Sabemos algo: Una estructura de conocimiento algo más difícil de definir.

3. Hacemos algo: Una estructura en la que se hacen proyectos y procesos.

4. Sentimos algo: Una estructura emocional en la que hay una temperatura del ambiente relacionada con la organización.

En este sentido, para construir una organización con capacidad de auto-renovación, necesitamos comprender que las fuerzas de hoy nos obligarán a privilegiar unas dimensiones sobre otras.

Viendo las empresas más avanzadas, comprobamos cómo están abandonando la idea de que se pueden seguir utilizando soluciones centralizadas, por una sencilla razón: todas las personas del planeta se están volviendo cada vez más estúpidas. A lo largo del tiempo, las personas van siendo más inteligentes, con un crecimiento lineal.

En un período de diez años, el coeficiente intelectual de una persona crece una media de tres puntos. Somos un poco más inteligentes que nuestros padres, y nuestros hijos serán más inteligentes que nosotros (hemos de ser pacientes). Esto es lo que se denomina el efecto Flynn en psicología evolutiva, pero la curva evolutiva del conocimiento crece a un ritmo exponencial, a tal velocidad que ningún individuo puede seguirla.

Esta creciente distancia entre lo que uno sabe y lo que se sabe nos hace decir, en términos relativos, que somos más estúpidos cada día. Esto tiene implicaciones muy profundas, porque en un mundo como este no podemos depositar toda nuestra fe en un par de personas que se encuentran en el vértice de una organización jerárquica para tomar todas las decisiones.

¿Por qué mantener relacionales “promiscuas”?.

En la última década, hemos visto un cambio gradual hacia el mundo de las redes: Google, Wikipedia, World of Warcraft… Si nos fijamos en la Primavera Árabe, comprobamos cómo las redes rebeldes derrocaron a dictadores que trabajaban con rígidas estructuras burocráticas basadas en la centralización. Los libios utilizaron la red de citas más popular de Internet para comunicarse, y Gadafi no se enteraba de lo que ocurría.

Si bien las redes son la fuerza del futuro, también pueden constreñir. Uno se puede atascar en una red de relaciones de la cual es difícil salir. Todas las promesas realizadas afectan a tus proveedores, tus empleados, tus clientes…; por eso, para utilizar las redes de una forma inteligente y sensible, es necesario aprender del mundo de las citas por Internet.

En ese entorno se utilizan acrónimos curiosos, como MBA (married but available). Esa es la mentalidad que necesitan los líderes para ser creativos e innovadores: se está casado con el proveedor o cliente actual, pero además de eso hay que ser más “promiscuo”. Se necesitan alternativas que sean opciones para el futuro. Es necesario contar con una red con relaciones fuertes, pero además se necesitan redes que nos relacionen en otros entornos y nos permitan experimentar “otras relaciones”.

¿Cómo crear una organización progresiva?.

Con capacidad para auto-organizarse: Debemos construir organizaciones con capacidad de auto-organizarse, algo que, explicado de forma sencilla, sería utilizar el método de evaluación de 360º. En cuanto las personas adquieran esta habilidad, serán capaces de coordinar de forma espontánea.

Esto puede parecer algo abstracto, así que pongamos un ejemplo: Si colocamos a un grupo de personas para dar palmas de forma coordinada, lo que al comienzo es desorden, rápidamente se transforma en armonía. Si en ese grupo hubiera un jefe, sería más difícil alcanzar un ritmo pero, al recibir feedback por todos lados, se genera una tremenda habilidad para coordinar espontáneamente y auto-organizarnos, siempre y cuando compartamos las definiciones de palmada, mano y ritmo.

Puede parecer ridículo, pero si sustituimos esos tres conceptos por otros cualesquiera, siempre que sean conocidos por un grupo, veremos cómo se producen resultados dentro de la organización, ya sea en la estrategia de RR.HH., el desarrollo de producto u otro. Sin un lenguaje compartido, es difícil compartir el conocimiento. Dado que nos estamos volviendo todos más estúpidos, no es necesario gestionar con un control jerárquico estricto, sino construir organizaciones donde privilegiemos el conocimiento sobre la posición.

Sin planificar: La segunda gran tendencia es huir de la creencia de que podemos predecir, planificar o pronosticar cosas, ya que el mundo exterior es demasiado complejo para que esos conceptos funcionen. Todo está interconectado, es altamente tecnológico y muchas veces está politizado (económica y físicamente), como si fuera una gigante tela de araña, donde la planificación ya no funciona.

Esto es algo que podemos ver en los adolescentes, que antes de salir un viernes no planifican nada, simplemente se conectan a sus chats y en cinco minutos tienen un plan. No necesitan hacerlo con antelación, ya que tienen acceso a la información en tiempo real. Antes se discutía el plan del fin de semana a fondo y, tras llegar a un consenso, se organizaba la salida y uno no se desviaba de lo decidido. Hoy el mundo es tan complejo, que planificar ya no tiene sentido. Así que, si uno no puede predecir el futuro, tiene que encargarse de crearlo.

Apalancarse en la desviación: Las organizaciones progresivas experimentan con todo a unos niveles nunca vistos, no solo con tecnología, sino en aspectos que van desde cómo elegir a los equipos hasta cómo contratar.

Todos sabemos que los experimentos son arriesgados. Cuando se empieza a probar cosas nuevas, de vez en cuando se fracasa y cometen errores, de modo que una organización ha de tener muy claro cómo gestionarlos. Por una vez, creo que podríamos aprender de los militares: ¿Han pensado por qué ellos recompensan a las personas que cometen errores? Uno va a la guerra, pierde media pierna –¡y le dan una medalla!–. En el ejército saben que, si no se recompensa el riesgo, no se ganará una batalla y menos aún la guerra. Quizás las compañías deberían tener esto en cuenta. Sin tolerancia a los errores, no se puede ganar la batalla de la innovación.

Esto requiere redefinir el concepto de gestión, que durante siglos ha sido la ciencia de la eliminación de la desviación, principalmente una desviación negativa; aunque si eliminábamos alguna positiva –como podían ser los genios, innovadores, tomadores de riesgo...–, no pasaba nada, ya que lo hacíamos defendiendo una gestión profesional. Hemos hecho todo lo que hemos podido para eliminar cualquier cosa que se desviase de la norma, cualquier cosa que fuera única y diferente. Las compañías más progresivas no se deshacen de la desviación, sino que descubren cómo apalancarse en ella.

Eric Schmidt, CEO de Google, tenía responsabilidad directa sobre 60 personas. Cuando le pregunté cómo era capaz de gestionar a tanta gente, con el reporte que ello conlleva, me dijo que con tantos no podía y ese era el objetivo. Se puso a propósito en una posición que no le permitiría gestionar de una forma clásica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que no era suficientemente inteligente.

En un mundo donde todos nos volvemos cada vez más estúpidos y no lo suficientemente inteligentes como para tener todas las respuestas o la capacidad para formular todas las preguntas críticas, Schmidt adoptó una postura racional, lo cual no significa que no pudiese liderar, sino que tenía que crear una plataforma para un debate, una discusión y un diálogo abierto donde la diversidad, la desviación y las voces que discrepasen pudieran expresarse. Y tenía que asegurarse de que fuese un debate con una fecha delimitada. Apalancarse sobre la desviación es crítico, si se quiere estimular la innovación y que esta ocurra.

Poner en marcha la innovación.

Si observamos la dimensión entre masculino y femenino –algo sobre lo que tenemos mucha investigación acumulada– y analizamos el concepto de la toma de riesgo, sabemos que, de media, los hombres son los que más riesgos toman. Dependiendo del entorno y de las circunstancias, a veces queremos que se tomen más o menos. Todos recordamos Lehman Brothers pero, ¿qué habría ocurrido si hubiesen sido las Lehman Sisters? ¿Se podrían haber evitado algunos de los temas por los que aún estamos luchando? Solo si apalancamos la información que tenemos al respecto, se podrían haber obtenido resultados muy diferentes. Si queremos que la innovación suceda, deberemos priorizar la pasión sobre el conocimiento. El big data está bien, pero en muchos casos nos lleva a la parálisis por el análisis.

Nos estamos alejando de una época donde el capital intelectual lo era todo. Cambiamos a un nuevo entorno donde la frontera de la competitividad gira alrededor del capital emocional tanto como el intelectual, un mundo donde el compromiso es crítico –especialmente si nos posicionamos en la intersección de una creciente complejidad por un lado, y una creciente estupidez por otro–.

Por lo general, hoy en día las personas ya no saben, sino que creen. Creen en Trump, en el Brexit… El cerebro humano es tanto una máquina de creencias como de pensamiento. Rezamos, odiamos y estamos totalmente dispuestos a rellenar los espacios de desconocimiento (creencias todas ellas), para crear un sentido. Si las personas necesitan algo en lo que creer, tenemos que proveérselo, de manera que puedan creer en sí mismos, en el trabajo que hacen y en su propia organización.

No hay que sorprenderse si encontramos que, en muchas organizaciones con éxito, existen lo que podríamos denominar creencias corporativas o religión corporativa, que no es más que un conjunto de creencias a las cuales las personas se pueden adherir. En el centro de ellas, en lo más profundo, frecuentemente encontramos un sueño.

Había razones sólidas por las cuales el reverendo Martin Luther King Jr. dijo que tenía un sueño. ¿Por qué no dijo que tenía un plan a cinco años? Los sueños son inspiradores, nos elevan adonde nos corresponde estar. Los sueños son poderosos, incluso desde una perspectiva económica. Aunque estemos en Europa, aprendamos de los mejores: De los Estados Unidos de América.

Pensemos en el éxito que ese país tuvo durante el siglo pasado, aunque solo sea en términos económicos. Gran parte se debe a que Estados Unidos no es un estado-nación, no es un país en el sentido tradicional. Estados Unidos es solo una idea a la que se le adhiere un sueño. Eso es interesante, porque significa que cada uno de nosotros podríamos convertirnos en americanos. Es un club, un movimiento que se puede disfrutar y del que se puede elegir formar parte.

Nos puede costar unos meses o unos años, pero podemos convertirnos en americanos. ¿Cuántos años se tarda en convertirse en danés o francés? Y no me refiero únicamente a tener un pasaporte danés, aunque también eso puede ser tremendamente difícil hoy en día. Para convertirse en sueco se tardan doscientosveintiseis años, siempre y cuando hayas nacido en Noruega. He trabajado con compañías japonesas y, cuando les preguntaba por el tiempo que tardaría en convertirme en japonés, tras un educado silencio me respondían que quizás nunca podría ser japonés: O se nace japonés, o no hay nada que hacer. Sin embargo, aun habiendo nacido en Europa, nos podemos convertir en americanos, podemos emigrar a los 30 años, convertirnos en un actor de clase C o D, o incluso en un “termin-actor” para luego ser un “Governator”.


Cuando hoy, como líderes, competimos por la atención, tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿estamos liderando?, ¿tenemos un sueño?, ¿o somos como el resto de las organizaciones ? Un sueño se mantiene vivo compartiendo los valores.

¿Cómo se consigue que los demás compartan los valores?.

Una respuesta simple es contratar a quienes ya los comparten, es decir, contratar por actitud y luego formar para capacitar. No debemos caer en la trampa de traer a unos inteligentes ingenieros e intentar lavarles el cerebro para que piensen como nosotros. Si los ángeles del infierno –la banda motera– aceptasen a sus miembros por sus conocimientos y luego intentasen formar sus actitudes y carácter, ¡no darían mucho miedo!.

Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional. Aunque esto pueda parecer una ñoñería, no podemos olvidar que las investigaciones neurocientíficas nos han dejado bastante claro que el sistema límbico, responsable de nuestras emociones, siempre subyuga al neurocórtex, donde reside el razonamiento lógico. Por eso, si somos capaces de amar a nuestro perro, ¿cómo es que no somos capaces de amar a nuestra empresa, a nuestros compañeros de trabajo o a nuestros clientes? ¿Te has tatuado el logo de tu empresa? ¿Se lo ha tatuado alguno de tus clientes? .

Europa se está volviendo cada vez más irrelevante para el resto del mundo, a no ser que nuestras empresas comiencen a hacer cosas interesantes. Ese es el reto al que nos enfrentamos, el de construir puentes de transición emocionales lo suficientemente importantes para que las personas en el mundo comiencen a tatuarse nuestros logos en su cuerpo.

Hay luz al final del túnel, siempre que seamos capaces de crear organizaciones donde, en ciertos momentos, privilegiemos la emoción sobre todo lo demás. Si somos capaces de habilitar a quienes nos rodean para que piensen de forma diferente, sientan de forma diferente y hagan las cosas de forma diferente, habremos generado un impacto positivo.

Fuente: Jonas Ridderstråle- Pensador de management, escritor y conferenciante/ Executive Excellence