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miércoles, 22 de marzo de 2017

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

"El modelo de de Harvard es muy limitado cuando se trata de llevar a cabo procesos de negociación en escenarios multiculturales complejos, donde la diferenciación cobra especial relevancia."

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

Imagine que está a punto de iniciar un proceso de negociación con personas de diferentes culturas. ¿Cuál sería la manera más efectiva para obtener los mejores resultados? Algunos teóricos y expertos en negociación internacional aplican el modelo de Negociación de Harvard.

No obstante, si bien este modelo ofrece un enfoque estratégico para llevar a cabo un buen proceso de negociación, su alcance es muy limitado en contextos multiculturales, pues no tiene en cuenta el impacto que tienen diferencias culturales.

Si está negociando a nivel intercultural ya sea con clientes, socios o colegas de otros países, es importante, en primer lugar, que tenga presente que cada uno de ellos tiene diferentes expectativas y supuestos culturales sobre los cuales se debería desarrollar una negociación y en segundo lugar, que encuentre la manera adecuada para gestionar dichas diferencias.

El "Modelo de Negociación Harvard" es una herramienta conceptual muy útil que le ayudará a ver los componentes de la negociación de manera más clara. Sin embargo, por sí sola le puede llevar al fracaso intercultural. Añadiendo un poco de inteligencia cultural a la receta de Harvard, puede construir una estrategia de negociación superior, a prueba de culturas.

Analicemos brevemente los cuatro principios en los que se basa el modelo y los factores interculturales que podrías integrar a cada uno:

1. Tener en cuenta los intereses o deseos de las partes: Este principio consiste conocer los deseos intrínsecos del otro y saber qué motiva sus requerimientos.

El modelo enfatiza la importancia de separar a las personas de su objetivo de negociación y comprender por qué dicho objetivo les es importante. Para recabar dicha información lo que sugiere el modelo es preguntarlo directamente. ¿Pero qué sucede en un encuentro intercultural?.

Es muy posible que algunos participantes no quieran revelar sus motivos explícitamente, se sientan ofendidos por la forma en que formulas tus preguntas o sientan que no han desarrollado la confianza necesaria como para compartir ciertos detalles y por consecuencia, pierdan el interés en la negociación.

2. Formular opciones que satisfagan a las partes: Este principio supone que si todos participan activamente en la negociación, se esfuerzan por ser creativos, ponen sobre la mesa sus intereses y opiniones opuestas, se pueden conseguir mejores resultados.

Desafortunadamente, durante un encuentro intercultural es muy difícil que todos participen de la misma manera y más aún, que todos pongan sobre la mesa sus opiniones contrapuestas. Muchas culturas prefieren evitar el conflicto, lo ven como algo malo que perjudica las relaciones y la armonía del grupo. Por esta razón, en la mayoría de los casos evitarán expresar su desacuerdo abiertamente.

3. Elegir criterios objetivos para la toma de decisiones: Este principio es el corazón del modelo y se basa en establecer criterios externos que faciliten la conciliación de posiciones opuestas y permitan lograr un acuerdo.

Lo que sucede a nivel intercultural es que algunas culturas en ciertos casos prefieren permanecer en la subjetividad. Muchas veces factores como la confianza, las relaciones y la experiencia, suelen tomar precedencia sobre otros criterios objetivos en un proceso de negociación.

4. El acuerdo detallado y definitivo: Una vez que se han establecido los criterios de decisión y estos se aplican a las opciones formuladas, se podrá llegar a un acuerdo óptimo para todos. Según este principio, se debería elaborar un acuerdo claro que evite ambigüedades y no requiera negociaciones adicionales.


Conclusión.

Para muchas culturas, los contratos siempre pueden ser renegociados y sólo representan una guía de acción que plasma los aspectos más importantes del acuerdo y que no debería ser demasiado minucioso y mucho menos rígido.

¿Cómo ajustaría su estilo de comunicación y su comportamiento en cada uno de estos principios, para llevar a cabo un proceso de negociación a prueba de culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting.

lunes, 20 de marzo de 2017

Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?

"Las grandes marcas textiles realizan controles exhaustivos en las factorías de los países asiáticos, donde producen más de la mitad de sus prendas, pero ¿es suficiente para evitar la explotación laboral?".

Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?.

El de la explotación laboral en las fábricas asiáticas es un tema tabú que pocas marcas quieren abordar. Siempre ha sido objeto de polémica y la mayoría prefiere eludir el tema. Las denuncias de que había menores trabajando en las factorías que hacen la ropa para grandes marcas en sitios como India, Camboya o Bangladesh han hecho que en las últimas décadas los principales grupos con presencia mundial hayan extremado los controles.

Hay tres preguntas clave que te pueden dar una idea de si una marca lo está haciendo bien o mal. La primera es en qué cree y cuáles son sus valores. La segunda es cuántas auditorías hace al año para comprobar las condiciones de trabajo en estos sitios. La tercera es cuántos proveedores han dejado de serlo por incumplir las normas.

El primer problema que se encuentra una empresa a la hora de hacer un control es identificar a los proveedores de la firma. Inditex tiene más de 7.000. Son las empresas que fabrican, por ejemplo, los bordados de las camisas, las tachuelas de los bolsos o los forros de los abrigos, por citar algún ejemplo.

«Tú puedes comprarle el producto terminado a una fábrica que cumple con las normas. El problema es que ésta, a su vez, ha contratado a otras compañías que se han encargado de trabajar los distintos componentes de una prenda», detalla uno de los expertos.

«Yo compro una camiseta, pero el broche lo ha hecho otra fábrica que está a 100 kilómetros. Es lo que se llama la segunda cadena de proveedores. Esta dispersión es la que dificulta la vigilancia», explican estas fuentes.

Un bolso, por ejemplo, puede tener más de una docena de proveedores, que son los que se han encargado de hacer el forro, trabajar la piel, preparar las cremalleras, los bordados o las hebillas. «Todas esas piezas las ensamblas en una fábrica, pero han sido preparadas en sitios diferentes a cientos de kilómetros».

¿Cómo se hacen los controles?.

¿Cómo controlar entonces lo que ocurre en las fábricas que están a miles de kilómetros de distancia unas de otras? «Identificar a todos los eslabones de la cadena es complejo. Por eso, en los últimos años y después de que salieran a la luz algunos casos de explotación en estos lugares, el modelo de revisión ha cambiado".

Antes eran los expertos de las auditoras los que iban a los países a chequear las condiciones en las instalaciones, "pero ver a un blanco llegar en coche a una fábrica llamaba demasiado la atención. Los trabajadores salían por la puerta de atrás. Por eso, a partir de 2003 se empezó a trabajar con personal y ONG de la zona».

En algunos casos son los grupos de moda los que se encargan de formar a estos profesionales. Antes cada marca hacía sus propias auditorías, pero ahora se cruzan los datos. «Si dos firmas tienen el mismo proveedor se hace un sólo chequeo que les sirve a ambas», cuentan las fuentes.

Desde la organización Setem reclaman que las empresas "hagan públicas sus cadenas de suministro, incluyendo datos económicos y de empleo de los proveedores así como las medidas tomadas por su parte para identificar, prevenir y remediar los impactos negativos" en los derechos humanos en las cadenas de suministro.

El modus operandi de Inditex.

La ropa de Inditex se fabrica en España, Marruecos, Portugal, Turquía, India, Bangladesh, Vietnam, Camboya, Argentina y Brasil. Son los llamados «clusters» o zonas de producción. En estos países el grupo tiene proveedores que le suministran tejidos o prendas. Según explican en la compañía, el 60% de la ropa de Zara, sobre todo los nuevos diseños, se hace en las «zonas de proximidad», en las factorías propias en España, en Portugal y Marruecos.

Luego hay «otra moda», la de básicos, que sí se factura en los países más alejados y representa el 40% de las prendas que hay en las tiendas. «En función de la calidad del tejido se decide donde se realiza», ilustran en la cadena. «La moda más básica es la que se hace más lejos. La vinculada a la temporada se produce cerca por motivos de agilidad, porque el envío tiene que hacerse rápido», explican en el sector.

En todas las fábricas de Inditex en China, India o Brasil «saben que hay un código ético que deben cumplir y que incluye normas de calidad, de conducta y de sostenibilidad», cuentan en la cadena. Sobre el papel al menos, estas son las exigencias. «Es posible tener un control absoluto de las factorías en todos sitios, pero requiere voluntad, esfuerzo e inversión», dice un experto.

Según estas fuentes, algunas marcas impusieron en su día a algunos de sus proveedores que regularizaran sus fábricas como condición para contratarles. «Inditex llevó los sindicatos a algunas factorías, donde los trabajadores no tenían ninguna cultura al respecto, ni sabían qué eran los derechos laborales. Formaron a los representantes sindicales y contrataron expertos».

Citan, por ejemplo, un caso concreto en el que la empresa dueña de Zara se encontró con un problema en una instalación en un país asiático e «hizo que sus trabajadores recibieran la misma indemnización que si fueran españoles».

En otros casos ocurre al contrario. Un experto señala a otra compañía «mediana» que compraba piel a una empresa en Pakistán. «Hicieron una auditoría y descubrieron que el impacto medioambiental era alto, pero les dio igual y siguieron trabajando con el proveedor».

Las grandes, en la diana.

Aunque la voluntad es la clave, «Inditex se puede permitir cosas que otras empresas más pequeñas no pueden», explica uno de los expertos consultados. Tienen, por ejemplo, un sistema de registro con la ficha y el rating de todos los proveedores. «Esto una compañía mediana no puede permitírselo, por ejemplo», relatan fuentes del sector, que cuentan que Zara «ha rechazado a proveedores porque no cumplían con las reglas exigidas».

«Las marcas no son ONG, quieren ganar dinero, lo que ocurre es que el valor intangible de la reputación es más importante. Cualquier metedura de pata les hace perder millones de euros.Por eso tratan de que las cosas se hagan bien. Es una manera ilustrada de cuidar el interés propio», destacan. Como ilustra otro de los expertos, «con las cosas de comer no se juega, independientemente de si son éticas o no».

«Las grandes empresas de moda han intensificado en los últimos años la vigilancia. Están cada vez más expuestas e invierten mucho en el escrutinio», señalan estas fuentes. Hay casos de explotación, pero «ocurre más con las marcas pequeñas que fabrican low cost, las que no tienen nada que perder si se destapan irregularidades».

En Zara cuentan con un representante laboral en cada una de estas áreas, equipos especializados que vigilan las actividades de la empresa en todo el mundo. Son los ojos del gigante textil en esas zona y los que se encarga de hablar con los sindicatos para que se respeten las condiciones de trabajo, explican en la compañía.

«Hay una monitorización, pero no somos policías, sino que el fin es mejorar los procesos», revelan. En Inditex reconocen que muchas veces se han encontrado «sustos» al comprobar que alguno de sus proveedores estaba, por ejemplo, subcontratando trabajadores y el grupo no tenía conocimiento de ello, pero estos fallos «se han subsanado».

El doble chequeo en Zara.

Para prevenir, Inditex puso en marcha hace años una especie de sistema de preselección de sus proveedores. Estos se someten a un doble chequeo: Antes de empezar a trabajar con el grupo y después. Si una empresa quiere colaborar con Zara debe pasar un sistema de preselección y rellenar un formulario detallando el número de trabajadores que tiene en plantilla, cuántas fábricas tiene y dónde y cómo es el proceso de producción, desde que se empieza a coser la ropa hasta que se lleva a la lavandería o a los centros de planchado, por ejemplo.

Después «los auditores van físicamente a estas zonas para verificar que estas informaciones son correctas: hablan con los trabajadores de las fábricas, visitan las lavanderías, etc.», explican en Inditex.

También trabajan con ONG locales. Una vez se examina a fondo y sólo después de que el departamento de sostenibilidad haya dado el visto bueno, se aprueba la colaboración. Si la empresa no cumple las normas «tienen un plazo para corregirse y volver a presentarse». El 95% de sus proveedores pasa el corte.

¿Cuánto cuesta vigilar?.

Según los expertos consultados, realizar una auditoría de un par de días con personal local en una fábrica en alguno de estos países cuesta entre 700 y 1.200 euros. «Si tienes que vigilar miles de fábricas, echa la cuenta», dice uno de los especialistas.

En los últimos años ha cambiado la manera en la que se hacen estas visitas. «Antes no ibas a la instalación, sino que el proveedor iba a verte a tu hotel y te enseñaba el producto. Antes sólo importaba la calidad y la lealtad en los plazos. El problema es que el proveedor salía del hotel y hacía lo que le daba la gana en su fábrica», cuenta un especialista.

A partir de 2007 las cosas empezaron a cambiar, fue cuando «se empezó a deslocalizar la producción hacia zonas más competitivas. Entonces algunas marcas empezaron a hacerlo bien, y otras menos. Algunas intentaron regularizar las condiciones de trabajo en las factorías nuevas. Otros se conformaron», señalan estas fuentes.

Cómo funciona H&M.

El gigante sueco de la moda fabrica el 80% de su producción en Asia y sólo el 20% en Europa. Presumen de haber sido una de las primeras empresas de moda en haber publicado la lista de sus fábricas proveedoras.

No tienen factorías propias, pero trabajan con unas 800 empresas en todo el mundo. La ropa de H&M sale de 1.900 fábricas en las que trabajan más de un millón y medio de personas. Explican que hacen controles y cuentan con un Programa de Auditoría Completa, que vela para que en estos lugares se respeten los derechos laborales.

«H&M siempre realiza un análisis exhaustivo para evaluar tanto los negocios como las condiciones de sostenibilidad antes de decidir incorporar a su cadena a un proveedor en particular. Si estos quieren trabajar para el grupo están obligados a cumplir las reglas», dicen.

El sistema de Primark.

Primark no tiene fábricas propias pero las comparte con otras marcas, «algunas de ellas de lujo», explican en el grupo. También tiene un código de conducta que las empresas que trabajan para ellos debe cumplir y realizan 2.500 auditorías al año para asegurarse de que todo está en orden.

Además, cuentan con un equipo especializado de 80 personas que se encarga de estos aspectos. «Como empresa internacional hemos trabajado durante años para asegurar que nuestros productos se hacen respetando los derechos de los trabajadores», declaran.

Sin embargo, a veces los controles no son la solución a un problema. Ocurre en los países en los que legalmente está permitido trabajar a los menores de 14 años. «Si una familia entera depende del sueldo de una menor de 14 años que trabaja como costurera y en su país es legal que trabaje, como empresa ¿Qué debes hacer? La respuesta no es tan evidente», admiten desde un gran grupo textil.

Otras fuentes coinciden en que «no se puede juzgar a la gente de otros países con nuestra moral. Lo que aquí vemos como explotación para ellos es su sustento. La reivindicación laboral llega cuando tienes las necesidades básicas cubiertas».

Por eso «es importante que cada marca defina sus límites, diga cuáles son sus valores. Nos olvidamos de que el consumidor es el que tira de la cadena. Nadie se pregunta por qué el precio de unos vaqueros no ha subido en dos décadas.

Los expertos explican que cuanto mayor es el valor añadido del producto, mayor es la cautela: "sería un escándalo comprar unos vaqueros a 500 euros y enterarte de que lo han fabricado niños. Si te han costado 10 euros te importa menos", explica un especialista.

Conclusión.

La deslocalización empresarial de la producción en países con bajos costes reporta beneficios a todas las partes, pero la actividad debe ser desarrollada tomando como referencia criterios éticos, de control y de respeto a los derechos fundamentales de los trabajadores. Cualquier otra forma de entender y gestionar dicha actividad de fabricación constituye una forma de destruir la marca y el renombre de la empresa que deslocaliza.


Fuente: Raquel Villaécija/ El Mundo

sábado, 18 de marzo de 2017

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

martes, 14 de marzo de 2017

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

"La empresa es el fiel reflejo del CEO, sus antecedentes, valores, experiencia y estilo de dirección".

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.

Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.

Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general y explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido.

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento.

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial.

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: Es toda una garantía de continuidad para la compañía.


Fuente: Guido Stein y José Ramón Pin Arboledas.