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miércoles, 13 de diciembre de 2017

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias

"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.

Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.

Claves para implementar la estrategia.

1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.

2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.

3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.

Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.

Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.

Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.

Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.

¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.

Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.

Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.

El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.

Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.

Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.

Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.

Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.

Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.

Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.

Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.

Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.

Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…

Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.

¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.

Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.

Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.

Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.

Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.

Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.

Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.

Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.

Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.

La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.

En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.

Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!


Implementación de la estrategia y asignación de recursos.

Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.

Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.

En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.

Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.


Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.

Entrevista publicada en Executive Excellence

viernes, 8 de diciembre de 2017

Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa

"Definitivamente sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, diferenciación, y con todo ello, oportunidades y mercado".

Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en una cuestión habitual, al igual que necesaria en el ámbito de las políticas de la empresa, al igual que muchos otras como es el caso de la re- ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.

Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo, ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en la empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar el compromiso y la motivación de su capital humano, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como puede observar esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar. La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas crean un departamento de innovación "ad hoc", parece evidente que lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido parece evidente quela innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa la integración de las personas en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Hay directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en crear y hacer funcionar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr. Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su capital humano clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña con , salvapantallas, lonas, reuniones y demás si su gente clave no tiene claro el propósito o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben de ser conscientes de que pueden ser cuestionados. Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar, o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional.

Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la vida y actividad cotidiana de la empresa. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como elementos relevantes sometidos a la correspondiente evaluación. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. La importancia de reconocer las carencias en la cultura de innovación.

En ocasiones nos auto engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le aporta una ventaja competitiva real y le sitúa a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:

a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se enorgullecen de los éxitos alcanzados en pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa, en lugar de hablar de los nuevos aciertos, metas y desafíos a abordar.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta la información necesaria sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha detectado que su empresa aún no está centrada en la innovación y desea cambiar; reúna a su equipo líder y hable sobre ello. Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una empresa innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos... y no olvide que innovar no es una meta, sino la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

jueves, 23 de noviembre de 2017

Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva

"Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro".

Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva.

Es fácil comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparten los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, se puede concluir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Así, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que ha experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado encontramos la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

Por otra parte, Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.

Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo.

Así, aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y socios estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía como arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.

Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

En este sentido habrá podido observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.


Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

La jerarquía ha muerto!! Vida a la redarquía!!!

Fuente: blog.cabreramc.com/ Managers Magazine

lunes, 13 de noviembre de 2017

Nuevos desafíos del Director de Personas, (antes llamado Director de RRHH), en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas

"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".

Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.

El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.

Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.

¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.

1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.

2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.

3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.

4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.

5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC

Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:

6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.

7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.


8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.

9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.

10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).

11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.

12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.

13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.

Conclusión.

Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.

Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC