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lunes, 30 de enero de 2012

Cómo crecer en entornos turbulentos: Escalar a otros mercados


"En épocas de crisis económica y financiera la estregia empresarial cobra especial relevancia. Constituye el camino hacia la seguridad o la ruina"

Cómo crecer en entornos turbulentos: Escalar a otros mercados

Parecían ya pasadas las caídas de dos dígitos en las ventas después de 3 años horribles y que nos enfrentábamos a una previsión de facturación plana (la famosa recesión en forma de L). El inicio del año no ha hecho más que indicarnos que la realidad se vuelve a imponer a las previsiones y en 2012 volvemos a estar en recesión.

Habiendo analizado el comportamiento de más de 200 empresas en estos últimos años, podemos decir que aproximadamente un 20% de la muestra analizada está saliendo reforzada de la situación actual, siguen creciendo en ventas y en rentabilidad.

En el gráfico adjunto podemos ver los distintos motivos que están permitiendo este crecimiento, basando en acciones de crecimiento orgánico (crecer donde ya estoy) y otras de crecimiento inorgánico.




La base principal de estas compañías es su alta orientación hacia el cliente final. Tienen separadas las funciones de ventas y marketing. Realizan de manera sistemática encuestas de opinión a sus clientes, utilizan indicadores de fidelidad, tasa de abandono y recuperación de clientes, se hacen análisis de potencialidad y tienen claramente identificados los competidores con los que se enfrentan en los clientes objetivos..... Esto les permite realizar propuestas/soluciones mucho más enfocadas a las necesidades que van detectando.

Al mismo tiempo, todos los directivos y mandos principales de la compañía (también los directores de Operaciones, Financieros,...) tienen contactos con clientes, la empresa participa con ellos en los nuevos desarrollos de productos y toma en cuenta sus opiniones y percepciones, etc. Incluso las compañías con mejores resultados habían desarrollado programas de sensibilización en este sentido con los trabajadores de las áreas operativas (operarios, carretilleros, almacenistas, administrativos de compras-aprovisionamiento).


En segundo lugar, disponen de un adecuado sistema de costes que les permite tener perfectamente identificado qué clientes-segmentos son más rentables al mismo tiempo que tienen en cuenta variables transaccionales, actitudinales y socio-demográficas de cada uno.

De este modo, tienen claramente orientada a toda la organización en cuanto al nivel de atención y servicio que se debía dar a cada tipo de cliente en función de los criterios anteriores. Realizan seguimientos exhaustivos de la situación de cada producto-familia en cuanto a su situación en su fase de vida (lanzamiento, introducción, madurez, declive).

Esto les permite anticiparse a decisiones de eliminación/potenciación de referencias así como en acciones correctivas para mantenerlas vivas y con rentabilidad el mayor tiempo posible. Por otro lado, con un cliente actual mucho más sensible al precio final, es destacable los esfuerzos que han realizado para eliminar todo aquello que pudiese ser sobrecalidad así como programas en reducción de costes para mejorar su posicionamiento en precios sin renunciar al margen de contribución.


Son muy destacables otros dos hechos muy significativos: en primer lugar, que disponen de una metodología de seguimiento comercial muy consolidada, lo que permite un planificado seguimiento de los esfuerzos de los comerciales así como orientarlos hacia los clientes y segmentos con más rentabilidad y potencial de crecimiento. En segundo lugar, la política de recursos humanos desarrollada y trabajada desde hacía tiempo, les permite disponer de personal con alta aptitud y actitud así como uniformidad de valores organizativos.

En paralelo a todas estas acciones, es destacable que las empresas más sólidas y estables y que menos han sufrido en esta recesión, son aquellas que ya habían comenzado un proceso de internacionalización desde hacía unos años. Podemos ver en el gráfico los criterios que han seguido para tener éxito y que en este momento puedan orientar más recursos para seguir creciendo en estos mercados exteriores.




Esta orientación de recursos se hace de manera muy ordenada y metodológica, de modo que determinaban muy claramente qué posicionamiento quieren tener en cada uno de los países en los que realizan actividad en función de su atractividad.

Es muy habitual encontrarnos en los procesos más improvisados problemas con los agentes, distribuidores o socios elegidos, debido, por ejemplo, a los contratos firmados con anterioridad o a la no idoneidad de los mismos llevando incluso a la pérdida de mercados importantes por no ser la empresa la que los controla de manera adecuada.




Cabe destacar las 4 fases que hemos encontrado comunes en las mejores empresas para determinar el plan de internacionalización que estaban abordando:

- Primera clasificación: Análisis macroeconómico: Determinación de las variables mínimas exigibles para la actividad exportación desde la perspectiva del sector con variables de tipo:

o Económicas (crecimiento económico del país, nivel de desarrollo, estructuras demográficas,...)

o Políticas (riesgos políticos, nivel de intervencionismo,...) y legales (barreras arancelarias, licencias de importación, normas sanitarias, medioambientales, restricciones a las importaciones, derechos de propiedad industrial e intelectual, temas laborales...)
o Culturales (estructura de consumo, lenguaje, estética y colores de los productos, religión, ética y moral, ..)

- Segundo nivel de clasificación: una vez preseleccionados los mercados, análisis microeconómico. Proceden a la ponderación de variables comparativas pensando en el producto/servicio según el sector de la empresa. Las variables más habituales son:

o Productos (mercado potencial, nivel y tendencia de consumo de los productos, precios, productos sustitutivos, ...)

o Segmentos de clientes (tamaño de los segmentos, volumen de clientes, intermediarios, consumidores,...)

o Conocimiento competencia (competidores actuales y locales, cuotas de mercado, competidores potenciales,...)

o Otros (acceso a proveedores y suministradores, coste de mano de obra, nivel de formación directiva, financiación local,...)

- Con todo esto, obtienen un ranking de países en función de la importancia. Se hacen 3 grupos de mercados: países estratégicos, complementarios y resto, a los que se fijarán estrategias distintas, siempre dependiendo de las capacidades/habilidades de la empresa a explotar estos mercados, y de este modo se alcanza el posicionamiento ideal en cada mercado (vela ideal de posicionamiento).










-A partir de aquí, identifican en qué mercados tienen un nivel de implantación deficiente y en qué mercados es excesivo, de modo que pueden retirar inversión de los segundos para destinarla a los primeros, por ejemplo incluso poder llegar el caso de dar un paso hacia atrás en la cadena de valor para ceder mi volumen de ventas a un agente si estaba trabajando con distribuidores locales (será mas sencillo gestionar a una persona que a varias empresas que no me van a generar la rentabilidad deseada por muchos esfuerzos que dedique a ello, mejor destinarlos a otro país)

-Por último y quizás el punto más importante será realizar el plan de marketing para cada grupo de países, en él indicaremos por ejemplo.

o Inversión en innovación en gama: los únicos nuevos desarrollos de productos van a ser para los países estratégicos y que el resto elige de ellos.

o Inversiones en ferias así como documentación de marketing: se van a destinar a los prioritarios y no al resto.

o Elección adecuada del canal de distribución y por tanto de los compañeros de viaje en la implantación (agentes, distribuidores, socios locales,...)

o Política de precios y descuentos así como control de la implantación de los mismos.

Las empresas de la muestra con procesos de internacionalización más avanzados han ido desarrollando esa implantación con participaciones accionariales en el país destino, llegando hasta en un 50% de los casos, cuando hace una década apenas alcanzaba el 30%.

Este hecho les ha permitido acelerar el proceso de adaptación al país pero al mismo tiempo, el no realizar un correcto análisis previo de viabilidad así como establecimiento de políticas de control y seguimiento así como desplazar a las personas adecuadas puede llevar al traste toda la operación, llegando a poner incluso en riesgo a la empresa en su totalidad.

El último aspecto que las empresas más sólidas han ido incorporando en estos últimos años en su día a día es el marketing 2.0, lo que les está permitiendo acercarse en mayor medida a su cliente final y desarrollar nuevas formas y canales de venta así como apoyar a los ya existentes.

Se han ido adelantando, ya habían empezado antes de que se hubiera convertido en una moda como ocurre actualmente.

Conclusión

Con todo lo anterior ya podemos contestar a la pregunta planteada al comienzo del artículo: ¿Cómo crecer en entornos turbulentos, escalar a otros mercados?. Las acciones a desarrollar en la compañía deben ir en la línea de:

1. Máxima orientación al cliente final y separación de ventas y marketing para orientar a toda la organización hacia el cliente.

2. Disponer de información adecuada de rentabilidad por cliente-segmento

3. Control de la gama de productos en cuanto a la fase de vida en la que se encuentra.

4. Revisión de posicionamiento en precios por desarrollo de planes de reducción de costes cediendo el ahorro al cliente y manteniendo márgenes.

5. Metodología comercial consolidada

6. Personas con actitud, aptitud.

7. Proceso de internacionalización planificado y en desarrollo

8. Incorporación del marketing 2.0 a la operativa de la empresa

Fuente: Sergio Gordillo/ Improven

domingo, 29 de enero de 2012

Estretegia y competitividad de la empresa en el escenario global de los negocios: Campeones de la innovación en América Latina


"Una idea brillante, un secreto bien guardado y una patente bien establecida han permitido décadas de liderazgo y retornos fabulosos sobre la inversión"

Estrategia y competitividad de la empresa en el escenario global de los negocios: Campeones de la innovación en América Latina

La innovación no solo trata de laboratorios de investigación y desarrollo con fuerte financiamiento, ejércitos de científicos y listas de patentes; más bien, el concepto de innovación debe ampliarse para incluir un nuevo pensamiento radical en todo el espectro: procesos, productos, tecnologías, servicios, estrategias de mercadeo, experiencias de los clientes, esquemas de abastecimiento, estructuras de costos, modelos de negocios, prácticas de gestión y arquitecturas de la industria.

Cuando observamos más de cerca a las empresas latinoamericanas —tanto grandes como pequeñas— es cuando notamos que realmente están innovando en un sentido más amplio. De hecho, hay abundancia de innovación en toda la región.

Ahora bien, qué tienen en común el desarrollo de un motor de plasma que nos llevará a Marte, una bomba de petróleo de bajo costo y alta versatilidad, un nuevo modelo de negocios para producir, almacenar y procesar granos básicos sin inversión física, el primer café carbono-neutral del planeta o un nuevo material eco-eficiente y productos de moda hechos con la piel del salmón.

Lo que tienen en común son altas dosis de innovación con nombre y apellido: Ad Astra Rocket (Costa Rica), Sertecpec (Ecuador), Los Grobo (Argentina), Coopedota (Costa Rica) y ES Salmon Leather (Chile). Obviamente estas empresas deben estar haciendo algo bien.

El reto más importante para la gerencia en este nuevo siglo es la innovación, que siempre fue importante. Conocemos empresas en América Latina donde una idea brillante, un secreto bien guardado y una patente bien establecida han permitido décadas de liderazgo y retornos fabulosos sobre la inversión. Pero esos casos son y serán cada vez menos frecuentes.

La razón por la que estas campeonas consiguen innovar en forma constante y rentable, mientras que otras no lo hacen, es que han abordado el desafío de institucionalizar la innovación.

En un mundo interconectado digitalmente, la velocidad con que se mueven las ideas hace que las innovaciones recientes sean pronto superadas.

También se están globalizando y sofisticando las expectativas de los clientes; lo cual irá rápidamente en aumento conforme las nuevas generaciones globales, digitalizadas e hiper-conectadas crecen primero como consumidores y, poco a poco, toman el control de los negocios, a medida que fundan sus nuevas empresas, o empiezan a liderar las empresas que tal vez otros fundaron pero que ellos reinventarán. El éxito y la sobrevivencia en esta nueva realidad hacen que las empresas necesiten más que buenas ideas y capacidad de ejecutarlas con excelencia.

Desarrollar una capacidad sostenible de innovación continua tiene que ser forzosamente un proceso liderado al más alto nivel de la empresa. Sin el involucramiento completo y el compromiso total de los líderes de la organización no hay posibilidad de que la empresa adquiera la capacidad de innovar con el ritmo y la consistencia que los tiempos demandan.

En nuestra esencia se encuentra la búsqueda continua de mejoras. Nosotros creemos que al perseguir constantemente la innovación, promoveremos el desarrollo de los individuos, nuestra organización y la sociedad. La innovación es uno de los pilares del desarrollo sostenible.

Veamos lo que algunas empresas en América Latina están logrando, al revisar lo que están haciendo Natura, Los Grobo, Grupo Britt NV, BAC Credomatic y otros, grandes y pequeños que están abriendo brecha. En Natura —compañía de origen brasileño líder en cosméticos, fragancias e higiene personal de venta de directa, con operaciones en siete países de América Latina y en Francia— los líderes expresan así su visión sobre la innovación:

“En nuestra esencia se encuentra la búsqueda continua de mejoras. Nosotros creemos que al perseguir constantemente la innovación, promoveremos el desarrollo de los individuos, nuestra organización y la sociedad. La innovación es uno de los pilares del desarrollo sostenible. Creemos en un concepto amplio de la innovación, donde ésta permea todas las áreas del negocio, nuestra ciencia y tecnología, nuestros conceptos y productos nuevos, nuestras estrategias de negocio, nuestros sistemas de administración y nuestras relaciones externas”.


Crear una visión compartida sobre la innovación, a lo largo y ancho de la organización, requiere una infraestructura organizacional diseñada y ajustada para ese objetivo. Esa visión contribuye a que la innovación sea una prioridad alta para cada empleado de Natura y para su cadena de abastecimiento, incluyendo grupos de productores rurales. Esto ha transformado a Natura en uno de los mayores inversionistas en investigación y desarrollo de Brasil, contribuyendo así, por ejemplo, a realizar innovaciones muy rentables en el uso de recursos naturales.

Organizacionalmente, Natura ofrece un modelo útil. La firma cuenta con una Vicepresidencia de Innovación que tiene a su cargo las tres unidades en que fundamenta su modelo de innovación: Ciencia y Tecnología, Desarrollo de Producto y Empaque, y Gerencia Técnica. Así como dos procesos de innovación relacionados con el desarrollo de nuevos productos y conceptos empresariales: el embudo tecnológico y el embudo de la innovación.


Crear una visión compartida sobre la innovación, a lo largo y ancho de la organización, requiere una infraestructura organizacional diseñada y ajustada para ese objetivo. Esa visión contribuye a que la innovación sea una prioridad alta

Existen comités de innovación en cada una de las unidades de negocio, en que participa el director de la unidad de negocio y varios de sus líderes, quienes se reúnen mensualmente para dar seguimiento a los proyectos de innovación y al desarrollo de nuevos conceptos de producto. Cada unidad tiene un gerente de innovación y desarrollo de producto que coordina con las unidades de Ciencia y Tecnología y Desarrollo de Producto y Empaque para guiarlos y alimentarlos con información sobre tendencias de mercado, necesidades de los consumidores, estrategias de productos, etc.

Adicionalmente, las unidades de negocio crean equipos multifuncionales y los alientan para que compartan sus experiencias y discutan diferentes perspectivas sobre soluciones o riesgos, asegurándose una interacción óptima entre estrategia y operaciones.

Dentro de la unidad de Ciencia y Tecnología existe un gerente de innovación y alianzas, cuya misión es supervisar el proceso de generar, adquirir y administrar nuevas tecnologías para Natura. También están en esta división comités científicos que reúnen a los científicos de Natura con miembros de la comunidad académica brasileña y con expertos internacionales de la industria y el mercado, para discutir tendencias e intercambiar conocimientos en temas tales como productos naturales o procesos sostenibles.

Esto es parte de la infraestructura organizacional, la gente y los procesos que Natura ha puesto en operación para garantizar que las innovaciones no sean producto del azar y resulten más bien, de un enfoque sistemático y disciplinado que involucra mentes creativas y talentosas, de dentro y fuera de la firma, y procesos gerenciales para su gestión.

Pero este liderazgo comprometido con la innovación se puede encontrar también en la pequeña empresa latinoamericana, como Coopedota, cooperativa de productores de café con innovaciones que van del campo hasta el beneficiado del café y su comercialización.

Trabajando en red con sus proveedores locales y extranjeros, y con universidades y consultores, gracias a su propia inventiva, logró desarrollar no solo uno de los mejores café gourmet del mundo, sino el primero en neutralizar por completo sus emisiones de carbono.

En una empresa de pequeña escala como esta, algo así es posible porque la alta dirección involucra continuamente a todo el personal en los proyectos de innovación de los que buscan aprender constantemente para hacer mejoras en toda la empresa. Coopedota, tal vez por su tamaño y trayectoria, tiene una cultura muy abierta a la innovación constante, donde los productores están dispuestos a recibir menos dividendos para financiar los esfuerzos de experimentación e innovación de la compañía.

Un activo con el que cuentan es su habilidad para trabajar en equipos de trabajo en los que con frecuencia incorporan miembros externos a la compañía, generando así la diversidad y el acceso a talento que de otra forma no tendrían.

La alta dirección ha promovido la motivación para la generación de ideas usando tres mecanismos fundamentalmente: contratar expertos en innovación, crear mecanismos para administrar las ideas generadas y establecer formas de premiar la ejecución de las ideas potencialmente valiosas. Cuenta con ferias anuales de innovación donde grupos de las diferentes áreas participan con nuevas ideas, proyectos y sus respectivos planes de negocios.

Otra empresa en donde el liderazgo juega un papel importante y claro para toda la organización es BAC Credomatic. Este es un banco que opera en Centroamérica y Panamá, recientemente adquirido por el Grupo Aval, uno de los mayores grupos bancarios de Colombia.

La alta dirección tiene la innovación como punto de agenda en sus reuniones bianuales, pero, más allá de eso, está involucrada en todo el proceso. Las directivas de las operaciones locales también están inmersas en el proceso y son corresponsables en dar seguimiento a los esfuerzos de innovación de la firma.

Existen responsables regionales y locales de innovación que dan seguimiento y apoyan las distintas iniciativas de innovación. La alta dirección ha promovido la motivación para la generación de ideas usando tres mecanismos fundamentalmente: contratar expertos en innovación, crear mecanismos para administrar las ideas generadas y establecer formas de premiar la ejecución de las ideas potencialmente valiosas.

En esta línea, el Banco cuenta con ferias anuales de innovación donde grupos de las diferentes áreas participan con nuevas ideas, proyectos y sus respectivos planes de negocios. Esta oportunidad se ofrece a todo el personal, sin discriminación, maximizando así la diversidad intelectual y cabe mencionar que la premiación no termina con la idea, sino más bien con su implementación.

Otros elementos que el Banco considera fundamentales y que pone en práctica incluyen la comunicación y diseminación activa de todas las ideas, su registro oportuno y el seguimiento periódico de la implementación. Como ejemplo, uno de los proyectos ganadores recientemente se enfoca en el uso de las redes sociales como elemento diferenciador o de ventaja competitiva del Banco.

Los Grobo —empresa argentina dedicada a comprar, procesar y comercializar internacionalmente granos básicos— cuenta con una red de conocimiento a lo largo de la cadena de valor.

La empresa provee capacitación en producción agrícola y hedging, y coordina la red de productores (sus suplidores). El éxito de Los Grobo ha sido el resultado de una fuerte inversión en recursos humanos y tecnología para la innovación constante en el manejo de productos, mercadeo y logística en red, lo que les permite ser muy ligeros en activos físicos e inversión agrícola.

Ellos se cuentan entre las primeras empresas de granos certificada ISO 9001 y han desarrollado una serie de herramientas para coordinar el conocimiento en toda la cadena agrícola, tales como, GroboSoft, sistema de telecomunicaciones que utiliza smartphones y GPS.

La excelencia de su recurso humano se ha logrado mediante la dedicación de tiempo y recursos para la selección y desarrollo de personal, buscando en sus colaboradores espíritu innovador y predisposición para adaptarse a los cambios.

Una vez en la empresa, esta fomenta el desarrollo de perspectivas inspiradoras para la generación de ideas ganadoras con capacitación, lecturas recomendadas, casos exitosos, talleres y programas de mejora continua.

Grupo Britt NV —empresa fundada en Curazao con casa matriz en Heredia (Costa Rica) y presencia en trece países de América Latina y Estados Unidos— se dedica a procesar y distribuir café, chocolates, nueces, dulces, galletas y otros productos alimenticios bajo la marca Britt y además opera más de ochenta tiendas en aeropuertos, hoteles y sitios turísticos.

Esta empresa se ha caracterizado por contratar colaboradores con perfil de emprendedores, experiencia internacional y un segundo idioma. Adicionalmente, busca “un balance entre las personas que son organizadas y las que son espontáneas”.

Una vez contratados, la innovación sigue siendo una prioridad en las agendas de los colaboradores gracias a las distintas capacitaciones sobre el tema, el valor que se da a la creatividad e innovación, la apertura para aceptar errores y equivocaciones dentro de ciertos marcos de acción y a las metas de mejorar e innovar continuamente en servicios y productos.

Las ideas en Grupo Britt NV también surgen de los clientes, gracias a mecanismos incluidos en el servicio al cliente y el manejo de quejas, lo cual permite a los clientes ofrecer nuevas ideas para servicios, productos y procesos.


Así como Natura, Coopedota, Los Grobo, BAC Credomatic y Grupo Britt NV, hemos encontrado muchas otras empresas en América Latina que entienden que colaboradores y amigos ordinarios eventualmente pueden convertirse en innovadores extraordinarios. Así que a lo largo de los años estas empresas han sido exitosas en embarcar, mediante diferentes mecanismos, a toda la organización en el tema de innovación.

Conclusión

Si consideramos el progreso de estas empresas pioneras, la razón por la que estas campeonas consiguen innovar en forma constante y rentable, mientras que otras no lo hacen, es que han abordado el desafío de institucionalizar la innovación de la misma manera que abordaron otras capacidades de la empresa, tales como gestión para la calidad total, servicio al cliente, manufactura ligera, planificación de recursos empresariales o six sigma. Han realizado un considerable esfuerzo para integrar el ADN de la innovación en todo lo que hacen, para ser tan buenas en la innovación como lo son en la ejecución disciplinada.

Estos campeones de la innovación han demostrado que el desarrollo de una fuerte capacidad de innovación en la organización requiere un esfuerzo sistemático de todos, en donde el apoyo de los ejecutivos del más alto nivel, la existencia de una estructura de soporte, gente motivada y capacitada en técnicas de innovación, el desarrollo de procesos y herramientas de seguimiento y orientación, y el fortalecimiento de una cultura y valores alineados con la innovación son fundamentales para el éxito.

Fuente: Rowan Gibson, Esteban R. Brenes,Juan Carlos Barahona/INCAE Business School.

¿Barrrera psicológica o ventaja competitiva?: El dilema de la confianza en los negocios internacionales


"Si no aprendemos a superar las diferencias culturales lo suficiente como para confiar mutuamente, podemos perder oportunidades de negocios interesantes"

¿Barrrera psicológica o ventaja competitiva?: El dilema de la confianza en los negocios internacionales

Imagínese que está considerando hacer negocios con 1 de 2 personas, y piense que ambos socios potenciales son similares y presentan ofertas muy parecidas. Esto significa que más allá de la persona que elija, tendrá las mismas ganancias, los mismos beneficios y la misma participación del mercado. Si la oportunidad de negocio es la misma sin importar a quién escoja, ¿cómo realizará la elección? Siendo todos los elementos iguales, ¿cuál será su factor estratégico cláve para adoptar la decisión más adecuada?

En la mayoría de los casos, - más allá del origen cultural de las personas-,la experiencia demuestra que existe una tendencia natural a dar alguna de estas dos respuestas: Elegir a la persona en la que se confía o con la que se simpatiza.

El hecho de que confiemos y nos guste la persona o desconfiemos y no exista la necesaria empatía, puede estar directamente relacionado con estilos culturales similares o diferentes.

Cuanto más lejos se encuentre una persona en la escala de diferencias, menores son las posibilidades de relaciones fluídas. En algunos casos, las diferencias son simples, como por ejemplo darse las manos con todas las personas de una habitación al llegar y al irse.

Otras veces las diferencias son más profundas, como el hecho de que los estadounidenses se inclinen por tomar riesgos y estimular una rápida acción. Esto sin duda genera desconfianza en los sauditas, quienes prefieren lo opuesto.

Los japoneses, que se caracterizan por permanecer en calma, controlados y preparados, probablemente no tengan una impresión positiva de los brasileros, que suelen expresar con emoción y pasión (y los gestos con las manos no se limitan a la zona entre los hombros y la cintura).

La preferencia de los alemanes por la formalidad podría parecer demasiado convencional y quizás hasta pretenciosa para los australianos, quienes por lo general prefieren ser informales.

Existe una multitud de combinaciones culturales que harían sentir incómodas a las personas e infinidad de maneras de percibir a otros como “extraños” (y viceversa). A nadie puede culparse por esto.

Sin embargo, cuando personas de dos culturas interactúan puede suceder que no sintonicen, debido a las diferencias en el estilo cultural. Y cuando no se sintoniza con alguien,existe una tendencia natural al rechazo: Se desconfía e incluso se evita al potencial interlocutor.

Ahora consideremos lo opuesto: Piense en algún momento en que haya sido reconfortante encontrar a alguien similar a Ud. . Si ha estado en el exterior por un largo período, conoce lo tranquilizador que es encontrarse con alguien de su propio país, para finalmente escuchar a su propio idioma y poder hablarlo.

La realidad es que la mayoría de las personas no se encuentran en la búsqueda de lo incómodo, lo exótico o lo raro. Si nos sentimos incómodos con personas de otras culturas (y viceversa) y si no podemos “hacer clic”, posiblemente dudemos de hacer negocios con ellos.

La elección de socios de negocios es similar. Seleccionamos a los socios con los cuales estemos cómodos y en quienes confiámos. Si no aprendemos a superar las diferencias culturales lo suficiente como para confiar mutuamente, podríamos perder algunas oportunidades de negocios interesantes.

¿Qué relevancia tiene el grado de confianza en sus relaciones de negocio? ¿Cómo se puede desarrollar la confianza con personas de otras culturas

Fuente: Iceberg Consulting

sábado, 28 de enero de 2012

Escenario global y crisis: Futuro, talento y capacidad innovadora


"Recuerde que no basta con decir una cosa correcta en el lugar correcto, es mejor todavía pensar en no decir algo incorrecto en un momento tentador" Benjamin Franklin

Escenario global y crisis: Futuro, talento y capacidad innovadora

Las organizaciones que conocemos tienen sistemas y procesos para casi todo, desde responder al teléfono hasta llevar a cabo el plan estratégico para los próximos tres años.

Sorprendentemente, sin embargo, la mayoría no tiene similares sistemas para lo que probablemente hoy es considerado más importante de cara al nuevo modelo competitivo que, empresarialmente y como país, necesitamos: desarrollar el talento creativo y la capacidad innovadora de la organización.

Puede que no nos guste y deseemos que las cosas fuesen diferentes, puede incluso que miremos al pasado con mucho apego, pero nada de esto importa ya. Las reglas han cambiado o han comenzado a hacerlo de forma inexorable.

El derrumbe financiero y la recesión global de los últimos tiempos, combinado con la globalización, los rápidos avances en tecnología y comunicaciones, los movimientos geopolíticos y los hábitos de la generación laboral venidera, han convertido el pasado en algo irrelevante.

Muchos expertos coinciden en que todos estos cambios han sellado el final de una era y representan el inicio de otra nueva. Aunque claro, habrá quien piense que los expertos ya se equivocaron al no pronosticar la presente crisis, por lo tanto, por qué no se van a equivocar también al señalar esto. Allá ellos.

Equivocados o no, estamos de lleno inmersos en la Era de la Creatividad, donde es preciso cultivar y desarrollar las habilidades creativas, donde prima el perfil del artista más que el del técnico porque uno ha de aportar valor a pesar de estar inmerso en la incertidumbre, porque el “manual” que en el pasado orientaba a la hora de decidir el siguiente paso ya no sirve.

Lo que prima, por el contrario, son las ideas frescas, imaginativas, la predisposición a liberar las ataduras al statu quo, mirar al futuro en lugar de aferrarse al pasado.

Innovación y estrategias inadecuadas: El caso de Microsoft

Microsoft, en los últimos tiempos, es un claro ejemplo de aferrarse al pasado en lugar de apostar por el futuro. Ya les sucedió lo mismo, en épocas anteriores, a empresas como Kodak, Digital Equipment Corporation y otras muchas.

En el caso de Microsoft, su Windows y Office sigue dominando el mercado y ha generado decenas de miles de millones de dólares de beneficio, solamente en la última década. Como algunos otros ejemplos también paradigmáticos, Microsoft fue campeón del liderazgo en innovación; de pronto, la compañía se despertó un buen día y se encontró endogámicamente embelesada en sus éxitos pasados, habiendo perdido con ello el tren de importantes avances.

La empresa ha perdido a manos de Kindle, Sony y Apple, la batalla por el e-book; a manos de Google, la de búsquedas en Internet; a manos de Wikipedia, la del mercado de la enciclopedia online; a manos de Apple, la del mundo musical digital y, finalmente, Microsoft ha perdido la del mercado de los teléfonos móviles y la del de las tabletas. Tiene gran peligro regodearse en el pasado.

Presente y futuro de la innovación empresarial

Nuestro mundo actual se caracteriza porque las cosas duran muy poco, lo que ha acelerado y acortado dramáticamente los ciclos de vida de los productos, poniendo mayores exigencias de capacidad creativa, nunca conocidas hasta ahora.

Por eso el nuevo modelo para aspirar a un futuro mejor es ubicarse y permanecer en la vanguardia de la innovación y, para lograrlo, las organizaciones han de utilizar sus recursos, siempre escasos pero ahora tal vez más que nunca, para invertir, antes y más rápido que sus competidores, en su futuro, incluso aunque ello signifique sacrificar parte de su mina de oro actual.

En este dificil escenario es necesario crear un Marco Estratégico adecuado para proporcionar un sistema específico que pueda abordar cualquier desafío competitivo, grande o pequeño, y, en el proceso, desarrollar una cultura de creatividad e innovación, que permita alcanzar un crecimiento sostenido tanto para las personas como para sus organizaciones.

Fuente. Juan Liquete- Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

jueves, 26 de enero de 2012

Gestión de cobros y pagos en el comercio internacional: Criterios para seleccionar el instrumento más adecuado


"Para la empresa es importante vender, pero más áun es cobrar lo efectivamente vendido"

Selección del instrumento de cobro/pago en el comercio internacional

La culminación con éxito de la operación comercial se produce a través de la liquidación de las obligaciones de las partes (el vendedor deberá entregar la cosa, prestar el servicio, ceder los derechos acordados… y el importador abonar el precio pactado).

Es evidente que la práctica mercantil internacional conlleva un mayor grado de riesgos que la desarrollada en el ámbito doméstico, dentro de las fronteras de un Estado.

A su complejidad creciente (los operadores no se limitan a comprar o vender mercancías, sino que cooperan en la búsqueda de intereses comunes o acuden a una licitación pública internacional) hay que unir una serie de factores que inciden de forma directa en la satisfacción de las expectativas de las partes.

No solo nos referimos a la incertidumbre propia de un resultado esperado, sino que, con carácter genérico podemos mencionar dos categorías de circunstancias que influyen inexorablemente a la gestión del negocio comercial:

1. Las inherentes a la forma de actuar de las partes 2. Los factores de carácter exógeno o externo

Entre las primeras cabe destacar el incumplimiento voluntario de las obligaciones derivadas del acuerdo por cualquiera de los operadores (vgr. No entregar la cosa objeto del contrato o no pagar la correspondiente contraprestación). Dentro de la segunda categoría se encuadraría la decisión arbitraria de un Gobierno en el sentido de prohibir temporalmente la salida de divisas del país.

Los medios de cobro/ pago internacionales tienen, en general, elementos comunes con los instrumentos utilizados en las transacciones comerciales propias de los mercados internos, pero cuentan con peculiaridades inherentes a su naturaleza: usos y prácticas comerciales diferentes, aplicabilidad de varios ordenamientos jurídicos, sistema bancario, posible uso de moneda distinta a la nacional….

Algunos instrumentos de pago son utilizados de forma indistinta en el comercio doméstico y el internacional (Vgr. Cheque, transferencia bancaria…), pero otros, más complejos, son propios de la práctica mercantil transfronteriza (Vgr. Remesas y crédito documentario en todas sus modalidades).

Acuerdo sobre el instrumento de cobro/pago derivado de la transacción comercial

¿En qué momento las partes deben llegar a un acuerdo sobre el instrumento de pago derivado de la transacción comercial?, es obvio que entre las variables de la operación incluidas por el oferente en el documento de oferta se incluye el instrumento de pago, entendido como medio de cumplimiento de la contraprestación.No se trata de una condición en firme, por lo que está sujeta a posteriores negociaciones entre las partes.

En este sentido los operadores deben prestar su conformidad definitiva antes del cierre del acuerdo comercial, no solo por cuestiones de seguridad jurídica, sino también por el necesario cálculo de costes del instrumento utilizado. Además el importador se verá obligado a mantener conversaciones previas con la entidad bancaria que gestionará la operación de pago con la finalidad de conocer su disposición a intervenir en la misma y la capacidad de actuación en el ámbito internacional de los negocios.

Muchas entidades financieras cuentan con oficinas propias en otros países, o participan de forma directa en el accionariado de bancos locales, lo que facilita su grado de intervención, conocimiento y profesionalidad. Otros sin embargo, contando con larga tradición en el ámbito doméstico de los negocios apenas han desarrollado actividades mercantiles más allá de sus fronteras.

Se firme o no un contrato como sustento de la seguridad jurídica y previsión de hechos futuros que puedan afectar a los intereses y expectativas de las partes, el instrumento de pago constituye uno de los elementos esenciales del acuerdo, pues es la forma de garantizar el cumplimiento obligacional del comprador.

El medio de pago deberá ser aceptado como válido y suficiente por el exportador, que, finalmente, es el que asume los riesgos inherentes a la venta internacional realizada según las condiciones pactadas.

Factores que inciden en la selección del instrumento de cobro/pago


Muchos son los elementos que afectan de forma directa o indirecta a la decisión estratégica que adoptan las partes en relación con el instrumento de pago de la operación comercial.

La valoración de estas circunstancias debe ser considerada por vendedor y comprador en su conjunto, pues como ejemplo ilustrativo, no basta con la solvencia del importador cuando la situación económica del país donde radica su empresa atraviesa momentos de incertidumbre e inseguridad económicay jurídica (vgr. Venezuela)

Indudablemente el factor más relevante se refiere al grado de confianza existente entre vendedor y comprador. En este supuesto (más que en otros) el medio de pago debe actuar como catalizador del equilibrio en la relación comercial, de tal forma que una operación que no genere la necesaria confianza por cualquiera de las partes deberá sustentarse en un instrumento de pago catalogado como “seguro”, con independencia del coste económico que genere al interesado.

Es del todo erróneo pensar que la situación de desconfianza solo nace en la esfera jurídica del que realiza la obligación principal y espera la contraprestación o pago en tiempo y forma, también el comprador puede dudar de la recepción real de las mercancías en su país y actuar en consecuencia.

De este hecho y otros similares se deriva la necesidad de negociar el instrumento de pago desde una perspectiva bilateral, tratando de evitar imposiciones que pueden derivar en el fracaso anticipado del posible acuerdo comercial.

Indudablemente es el vendedor el que asume mayores riesgos, especialmente en los supuestos en los que se acuerda el pago diferido. Al comprador le preocuparán las cargas y gastos que se verá obligado a asumir como consecuencia del instrumento de pago seleccionado.

La práctica mercantil internacional demuestra que la elección del instrumento de cobro/ pago toma como referencia dos factores fundamentales, (no son los únicos), que se combinan y complementan entre sí: GRADO DE CONFIANZA ENTRE LAS PARTES-COSTE DEL INSTRUMENTO SELECCIONADO

Igualmente se debe considerar, y al mismo tiempo valorar el hecho de que la seguridad en el cobro es directamente proporcional al incremento del coste bancario: Minimizar el grado de incertidumbre, garantizando el pago supone la intervención de mecanismos financieros más caros para el pagador.

Otro de los elementos que van a influir en la elección del medio de pago es el grado de solvencia de la contraparte. Especialmente relevante en el caso del vendedor, que puede encontrase en la situación de haber entregado las mercancías o prestado el servicio sin obtener la respuesta deseada del comprador, que no paga porque no quiere o porque no puede hacer frente a la contraprestación pactada, incluso de forma sobrevenida.

El análisis de solvencia debe responder a la situación económica más reciente y ajustada a la realidad, para lo cual se solicitarán los correspondientes informes bancarios y de empresas especializadas, además de obtener el correspondiente “credit scoring” cuando ya se ha trabajado con el cliente en más de una ocasión.

En el supuesto del importador, la falta de solvencia del comprador derivará en la imposibilidad de cumplir con la obligación de entrega, lo que le alertará para desistir del negocio o para actuar los instrumentos de garantía necesarios en orden a proteger correctamente sus intereses

Igualmente es necesario analizar la credibilidad de las entidades financieras intervinientes en la gestión de los cobros y pagos. Se debe conocer su “RATING” de solvencia, sino que es conveniente obtener información respecto al grado de internacionalización del banco (vgr. Acuerdos de corresponsalía con bancos en otros países) y su experiencia en mercados exteriores.

La desconfianza generada por la entidad puede ser solventada solicitando que otra entidad extranjera, de mayor solvencia y credibilidad, avale y garantice a la entidad nacional. Esta fórmula es utilizada comúnmente cuando en la operación mercantil interviene un banco de un Estado en vías de desarrollo, o del tercer o cuarto mundo.

En muchos supuestos los operadores recurren directamente a bancos extranjeros para efectuar los correspondientes pagos, siempre con la finalidad de minimizar los riesgos derivados de la falta de credibilidad de bancos nacionales. Igualmente sucede cuando el país donde se encuentra su domicilio social adolece de la necesaria seguridad mercantil y jurídica, siendo clasificado como corrupto (Vgr. Existe una Organización Internacional, denominada Transparency International, que depende de Naciones Unidas y se dedica a analizar del grado de corrupción de las administraciones nacionales en sus relaciones con las empresas extranjeras que realizan negocios en su territorio. Aunque su credibilidad no es del 100%, pues sus conclusiones parten de encuestas realizadas “in situ”, siempre es aconsejable conocer el listado generado anualmente por la organización)

Que duda cabe que el factor Riesgo-País se constituye en otro de los elementos relevantes para la seguridad jurídica de la operación mercantil en lo que se refiere al cumplimiento de la contraprestación por parte del comprador. .

En el caso de España,tanto esta situación como la generada por el Riesgo-Comprador pueden ser cubiertas por el vendedor mediante la contratación del correspondiente seguro de crédito a la exportación operado por CESCE (Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación) , siempre que otorgue la correspondiente cobertura. Es ésta la imprescindible función que desarrollan las ECAS (Export Credit Agency) a lo largo de todo el mundo


En el siguiente cuadro se muestran los instrumentos de cobro-pago utilizados comúnmente, atendiendo al área geográfica en la que desarrolla la actividad comercial internacional.



Además el exportador no puede olvidar que, en el caso de haber solicitado garantías al comprador con el objeto de hacer efectivo el pago, es necesario que conozca la legislación nacional del país donde se encuentra su domicilio social. En muchos casos, cuando llega el momento de la ejecución, el exportador se encuentra con una serie de barreras jurídicas que dificultan o hacen imposible su realización.

Conclusión

La decisión estratégica adoptada por las partes en relación con el instrumento de pago seleccionado depende de una serie de factores, de origen tanto interno como exógeno. Es necesario realizar un análisis exhaustivo de todas las circunstancias que pueden incidir en la gestión efectiva del cobro-pago y llegar a un acuerdo sobre el instrumento elegido en fase de negociación. El más relevante se fundamenta en el binomio confianza-coste, pero además se deben considerar otros elementos:

1. Solvencia de las partes 2. Rating y profesionalidad de las entidades financieras intervinientes 3. Riesgo país y riesgo de la contraparte (credit-scoring) 4. Legislación aplicable a las garantías solicitadas en la operación.

Nunca debe olvidar que para la empresa es importante vender, pero más importante es cobrar lo vendido. El hecho de contar con una tesorería cargada de impagos y fallidos revela una gestión incorrecta e inadecuada que puede llevar a la organización a situaciones muy complicadas.


Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

miércoles, 25 de enero de 2012

Evaluación e identificación del talento en el siglo XXI



"Es fácil reconocer cómo han cambiado los sistemas de trabajo y las propias organizaciones desde el pasado siglo XX hasta la actualidad. Por supuesto, esta evolución de las organizaciones ha venido acompañada de una evolución de las personas y las competencias que desempeñan"


Evaluación e identificación del talento en el siglo XXI

De hecho, no sé si fue antes el huevo o la gallina, pero lo que está claro es que cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustituía por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestión interpersonal.

Esta evolución ha obligado a la adaptación de muchos de los procesos desarrollados dentro del ámbito de los Recursos Humanos, reenfocándolos hacia estas habilidades. El ejemplo más claro lo encontramos en el área de formación y desarrollo.

La innovación de modelos de desarrollo y formación es tan prolija que a veces uno se siente en un péndulo de Foucault. En este ámbito, hemos pasado de una formación en el aula tradicional a incorporar la formación y el aprendizaje en nuestro propio trabajo a través de entornos personalizados de aprendizaje (PLE). Estos entornos favorecen precisamente el aprendizaje social, es decir, no se trata de aprender un contenido sin más, sino más bien “aprehender” de otros, de su conocimiento y de su experiencia.

En este sentido, competencias como la capacidad de trabajo en red, el networking o la orientación al aprendizaje cobran cada vez más relevancia en nuestro entorno de trabajo. Y todo porque cada vez más personas pasamos cada vez más tiempo de nuestra jornada trabajando en interacción con otras personas y sus conocimientos.

De hecho, según un estudio realizado por McKinsey a finales de 2009, se estimó que en este año el 47% de los trabajadores serán trabajadores del conocimiento, el 38% de los trabajadores realizará tareas transaccionales y el 18% realizará tareas de producción.

A pesar de esta abrumadora realidad, encontramos que la mayoría de las organizaciones sigue basando sus modelos de evaluación e identificación del talento en metodologías de los años 60, en el mejor de los casos. Sin embargo, el perfil del candidato de entonces no es el mismo que el actual, al igual que las necesidades de nuestras organizaciones no son las mismas ahora que en el siglo pasado.La mayoría de ellas sigue empleando sistemas de otro tiempo.

La realidad es que, al contrario que en el caso de los modelos de formación y desarrollo, el diseño de nuevas herramientas de evaluación en el mercado es realmente lento. No obstante, comienzan a surgir nuevas iniciativas en la evaluación de competencias y habilidades basadas en el desarrollo de estrategias adaptadas a las necesidades de cada organización y cada puesto. Sin lugar a dudas, la flexibilidad y adaptación a las necesidades de cada proceso de evaluación marcarán el éxito de este nuevo tipo de estrategias.

Al respecto, debemos destacar el desarrollo de modelos de Assessment Center On-line con alternativas de respuesta múltiple, que permiten una evaluación de habilidades y competencias en contextos reales de dirección.

Igualmente, comienzan a desarrollarse sistemas de evaluación modulares, que adaptan su composición en función de las necesidades de cada organización. Un ejemplo puede ser el sistema de evaluación face, donde una organización puede elegir para un proceso las competencias que desea evaluar y que son claves para su éxito.

Conclusión

Aunque en las últimas décadas hemos vivido un periodo de estancamiento en las estrategias de identificación del talento, podemos asistir a una revolución en las metodologías y sistemas de evaluación. Lo más interesante de esta revolución es que, como en todas, los primeros en llegar serán los que primero sepan identificar a los mejores.

Fuente: Blog de Alberto Blanco, http://alberto-blanco.com/2010/04/13/knowledge-workers-y-la-colaboracion/
David Martínez/ Executive Excellence

martes, 24 de enero de 2012

Customer-Centric Design: Got Empathy?


"We all know what our customers want. We’re confident that we understand the problem. We look at reams of marketing reports. We conduct the focus groups. We survey them. We have plenty of data. Guess what? It’s not enough. Data can only indicate facts"

Customer-Centric Design: Got Empathy?

If we fail to descend into the field and take the long walk in the customer’s boots, if we don’t bother to look over their shoulder while they struggle with the problem, and if we take the customer’s word at face value, we can’t legitimately call our design strategy “customer centric.” Rarely do customers know what they need. So rarely can they tell you. So rarely does a great innovation come from arms-length market research.

The solution? Learn to see. Live the customer’s life. Watch the problem in the context and environment within which it occurs. View it from every conceivable angle like a good artist does when attempting to “render the truth.” If you don’t, you’ll fail to properly frame the problem. You’ll fail to empathize with your customers. There goes deep understanding. There goes innovation with impact.

The phrase in Japanese is genchi genbutsu (gen-chee-gen-boot-soo): go and see. Fully grasp the situation. See for yourself. Then, and only then, define the problem and design the appropriate solution.

You have to play police detective and FBI profiler all at once. To do that, you need a deep dip in the customer or user experience. It’s a lot harder than it sounds, but there are at least three ways to gain real insight into the problem. And in today’s marketplace, all three are necessary.

1.Observe—watch the customer: Designers at Whirlpool know that customers can’t always articulate the problem that needs solving, so they study their products as they’re used in the home. In a usability session involving a new refrigerator design, three separate cameras captured the difficulties in finding and replacing the water filter. Stop-action and slow-motion review of customer movement lead designers to the solution. Not only do Whirlpool designers watch and video-record the action in the kitchen, but they accompany technicians on service calls to gain insight into quality and dependability.

2.Infiltrate—become the customer:
When Harley-Davidson sales dropped in the mid-1980s, CEO Vaughn Beals directed his senior management team to attend biker rallies and go on all the big Harley rides. Vice president of design Willie Davidson, grandson of the founder, saw that every Harley had been customized. He took the modification ideas and adapted them to future designs—sculpting gas tanks, chopping the chassis, adding chrome, and painting flames.

3.Collaborate—involve the customer: Intuit’s “Follow Me Home” program allows software designers to sit with the first-time user in his or her home or office. Designers learn what other programs reside on the person’s hard drive, how navigation between those various applications works or doesn’t work, and what paper and electronic sources of data the user pulls from to input into Intuit’s software. But they don’t stop there. They “co-create” and ask the user to essentially play designer. Incorporating many of the resulting customer ideas and configuration suggestions leads to the development of various targeted versions of financial software.

Simple as it sounds, the best designs often come from just getting out more.

Source. Matthew E. May/ Open Forum

lunes, 23 de enero de 2012

¿Es la financiación el factor más relevante?: Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio


"Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. La financiación viene sola si todo lo demás funciona"

Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio

Muchos emprendedores mantienen la idea preconcebida de que para montar una empresa o un negocio lo primero es tener una gran idea y lo segundo contar con la correspondiente financiación. Pocas veces se plantea, en la fase inicial, cuestiones mucho más importantes.

En la siguiente relación se ha dejado en el último puesto la tan solicitada, buscada y deseada financiación (sin quitarle importancia, evidentemente).

1.Motivación: Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de Motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. Para mi esta es la cuestión clave. Un emprendedor con la motivación necesaria y oportuna mueve montañas, es capaz de sacar agua del desierto, de convertir el plomo en oro, es el alquimista del proyecto. La motivación es el catalizador del proyecto, es la fuerza necesaria que impulsa la empresa.

2.Valores personales: La motivación es la característica especial del soñador, pero la cruda realidad comienza a partir del momento en que el soñador se pone en marcha. Los primeros obstáculos, las primeras dificultades, las diferencias entre lo imaginado y lo real establecen la primera barrera que ha de sortearse. Para que el sueño no se quede en sueño del soñador es necesario contar con la segunda cuestión de importancia en el desarrollo de un emprendedor. Un paquete de valores personales necesarios como el esfuerzo, sacrificio y trabajo, honestidad, humildad, carácter y valentía.

3.Relaciones personales: Psicología, observación y madurez. Gestión de equipos — no se puede gestionar todas las áreas pero sí equipos de personas—.

4.Conocimiento y formación: Hoy en día es absolutamente necesario la toma de decisiones basadas en términos objetivos, que minimicen los errores cometidos, dar pasos en firme, método de trabajo, optimizar los recursos y esto se consigue con la formación adecuada.

5.Organización: Es vital para mantener el orden y que no se escape el agua entre los dedos, la planificación y anticipación junto con el registro de las ideas, hechos, cuestiones pendientes, notas, etc.

6.Idea: El grupo de cuestiones relativas al negocio en si comienzan con la adopción de una idea de negocio, una imagen de nicho de mercado donde resulta evidente que el trabajo desempeñado pueda generar un beneficio evidente. Quienes mejor posicionados están, en líneas generales, para tener una idea son aquellos que tengan cierta experiencia o formación adecuada que les permita generar una ventaja competitiva frente a lo establecido.

7.Producción ó Servicio: A partir de la idea de negocio comienza la puesta en marcha real de esa idea de producto o servicio. El establecimiento de la infraestructura y recursos necesarios (inversión) el “manos a la obra” .

8.Comercialización: Muchas veces despreciada por ser considerada una tarea inferior y otra muchas por lo duro, difícil o complicado que resulta vender los productos o servicios generados y, sin embargo, es la cuestión más importante de todo el proceso empresarial. Existen multitud de buenas ideas convertidas en excelentes productos que desparecen por la falta de comercialización.

9.Innovación y evolución (Muy importante): Este aspecto es el punto de inflexión del sistema. No se puede crear de la nada, la evolución necesita pasos seguidos y es imposible llegar a un punto final sin haber pasado por otro anterior. La innovación se genera en el día a día, se deriva de la resolución de problemas cotidianos, es consecuencia de un ejercicio de búsqueda de un camino más corto, menos costoso, o más interesante.

10.Financiación: No es lo más importante porque viene sola si todo lo anterior funciona.

Conclusión

Una buena idea y una estrategia adecuada para la puesta en marcha y posterior desarrollo de un negocio atraerán la financiación necesaria . El capital humano, la motivación y la búsqueda constante de la diferenciación con la competencia constituyen factores clave para que dicho negocio perdure en el tiempo, obteniendo la necesaria rentabilidad

Fuente: Jaime Álvarez /Web: www.valfin.es

domingo, 22 de enero de 2012

¿Solución al marketing empresarial?: Crowdsourcing, el poder de la multitud


"Posiblemente el gran cambio que ha supuesto el crowdsourcing dentro del gran cambio –y valga la redundancia- supone una innovación que solo está a la altura del dominio del fuego, la invención de la rueda y Gutemberg, por la revolución y gran salto que han supuesto para el desarrollo del conocimiento y evolución como civilización y especie planetaria."

Crowdsourcing, el poder de la multitud

El Crowdsourcing representa en sí mismo la gran esencia del cambio de modelo y paradigma de la comunicación, acto que subyace en todas las actividades que trascienden “la esfera del yo” como se podría definir en términos de la psicología.

El Crowdsourcing se basa en la opinión y ayuda del “otro”, de “los otros”, de la comunidad, los amigos, los clientes; en una suerte de cadena de colaboración entre personas, la base del éxito de Needish; un portal en Internet en que la gente expone sus necesidades, de todo tipo, a los usuarios, para generar ayudas, respuestas, ofertas, recomendaciones y todo tipo de información asociada a la solicitud.

Se trata de un término en sí mismo, ya que es una genialidad de la lengua inglesa que en una sola palabra resume todo su sentido y sin un término homólogo en español. Podemos traducir “outsourcing” como externalización, pero referirse al crowdsourcing como “tercerización masiva” o “subcontratación voluntaria” no refleja en absoluto la potencia que encierra la palabra.

El crowdsourcing representa la esencia del cambio de modelo comunicacional y a partir del cual se modifican todos los esquemas comunicacionales, salvo las relaciones cara a cara, especialmente en la red y a partir de la revolución que supuso la web 2.0 y que ha potenciado en el entorno de la red móvil, con usuarios localizados y conectados de forma permanente.

Y qué decir de las relaciones con los clientes, el CRM de toda la vida que rápidamente se ha adaptado y busca su mutación al CRM Social en un entorno abierto, de conversaciones cara a cara y con el poder del usuario ante la red y su propia red a la hora de alabar o deshonrar, construyendo o lapidando reputaciones online; especialmente cuando el Crowdsourcing se convierte, tal y como indica Jeff Howe un estudioso del fenómeno, en una “fuerza creativa de destrucción” , cuyos efectos pueden ser devastadores.

Obviamente los paradigmas del marketing, la publicidad, las comunicaciones corporativas y el branding de todo tipo cobran nuevo sentido mientras se van creando nuevos canales basados en la creatividad del mensaje emitido, buscando la asociación, participación e idealmente la evangelización e identificación usuario (antes conocido como consumidor)/marca.

Los motivos de estos mensajes pueden tener múltiples sentidos y propósitos; desde la venta como principal objetivo, hasta la resolución de problemas, crisis de reputación, búsqueda de nuevos nichos de mercado, opiniones de productos, conocimiento de los usuarios; en fin, el crowdsourcing basa su gran potencia en la participación de las personas y en la creatividad del mensaje, que es finalmente lo que provoca el enganche.

Evidentemente no podemos olvidar el poder del crowdsourcing, especialmente en las redes sociales y su poder de convocatoria, en las movilizaciones que agitan por estos días gran parte del planeta, en el que el poder de las masas se pone no al servicio, sino que se identifica con causas y situaciones políticas y de contingencia económica especialmente.

Tampoco podemos olvidar los modelos de creación participativa, en la que múltiples autores ven modificando una propuesta original, para dar forma final a un trabajo colectivo, como es el caso de Wikipedia o los modelos en que marcas y compañías basan nuevas campañas, propuestas creativas o información, en la participación de los usuarios, estableciendo nuevos círculos virtuosos en que las necesidades “comerciales” son satisfechas por los propios usuarios de la marca, creando así una relación mucho más estrecha, cercana y positiva.

“El medio es el mensaje” decía Mc Luhan allá por el siglo XX, quizás atisbando la revolución que comenzaba a gestarse al ritmo del desarrollo tecnológico y, lo cierto, es que el medio social se ha convertido en una fuente inagotable de información y conocimientos, que utilizados de forma positiva y organizada, puede generar resultados e impacto de forma que nunca antes hayamos visto en la historia de la humanidad.

Crowdsourcing y el ciclo de los siete pasos

Especialmente interesante es el ciclo de los 7 pasos para resolver un problema corporativo a través de la participación de los usuarios:

1.- Tenemos un problema
2.- Lo hacemos público comunicándolo a nuestra comunidad y a la red
3.- Solicitamos “ayuda” y “soluciones”
4.- La comunidad y la red nos envían sus sugerencias y aportes
5.- Premiamos la solución o respuesta más adecuada a nuestra necesidad y a su o sus creadores.
6.- Hacemos nuestra la solución
7.- Obtenemos beneficios a la vez que construimos comunidad, reputación y marca


¿Alguien se anima y aporta algún paso o variante a este esquema de relaciones win/win?… al fin y al cabo hablamos de crowdsourcing.


Fuente: Jorge Shand/What´s new

Normas básicas y sugerencias: Cómo mantener reuniones eficaces


"Lo importante de una reunión es la razón para reunirse, no quien la convoca"

Una reunión puede definirse, según www.wikipedia.com, como el “evento en que dos o más personas se juntan para discutir un tópico predeterminado tal como la planificación de un evento de negocios, evento de la comunidad, etc. normalmente de manera formal”. Predeterminado significa que ya es conocido con anticipación.

Una parte muy importante de la actividad de dirección de proyectos en una compañía transcurre en las reuniones .Las empresas medianas les dedican el 30% de su tiempo mientras que las grandes compañías puede llegar hasta el 50%.

Gestionando reuniones eficaces: El caso de Google

Una de las primeras cosas que hizo Larry Page, 'chico prodigio' y cofundador de Google, cuando retomó los mandos de la compañía el año pasado, fue crear su propia tabla de 'mandamientos' sobre cómo debían ser los 'meetings' en el gigante de Internet.

Las reuniones de trabajo pueden ser eficaces, sin embargo, en su mayoría, si no se plantean de manera correcta se convertirán en una conversación múltiple e inconexa, plagada de bostezos y de dibujos en los cuadernos que tendrán como resultado, únicamente, la pérdida total de tiempo de aquellos que acuden.

Las reuniones no pueden ser notificadas el mismo día en que serán realizadas ya que no sería aceptable, la única excepción sería el caso en que sea una reunión de emergencia. El incurrir en dicha práctica puede llevar a afectar la productividad y le roba el tiempo que la gente ha planificado para otra tarea.Lo correcto es notificar con suficiente tiempo a los invitados para lograr que estas lleguen a ser más exitosas y productivas.

Igualmente una reunión sin agenda se convierte en una charla informal, especialmente si los asistentes se conocen bien. Siempre se debe tener un plan de acción bien definido. Es de suma importancia elaborar una agenda detallada de los puntos a tratar y los objetivos a alcanzar durante la reunión. Idealmente se debe hacer llegar esta agenda a todos los participantes al menos un día antes de la reunión para que todos se puedan preparar.

Por obvio que parezca, no está de más decir que una vez que se inicie la reunión se tiene que respetar dicha agenda. Debe existir un moderador, no importa que tan informal sea este puesto, pero debe haber alguien que lleve el control. De lo contrario la planificación relizada se va por un lado, las reuniones no acaban nunca, los costos se disparan y no se logra nada. No se puede permitir que esto pase.

Se cierra la reunión corroborando que los objetivos planteados en la agenda se hayan cumplido. Se asignan tareas y responsabilidades con fechas y horas de entrega de una manera directa. Nadie se debe ir sin reconocer que tiene trabajo que hacer. Se agradece la asistencia de cada persona y se reconoce el esfuerzo que todos han hecho al invertir su tiempo y esfuerzo en tener una verdadera reunión y no en malgastar el tiempo y dinero de la organización.

En el caso de Google, según relata su vicepresidenta de operaciones, Kristen Gil, se trata de un puñado de sugerencias de sentido común y aparentemente simples, pero que pueden definir el éxito de un 'meeting'... y de una compañía.

De nada sirve dedicar tres horas diarias a reunirse para avanzar en los objetivos empresariales si no se hace correctamente y siguiendo unas pautas. Definir el objetivo de la reunión, elegir adecuadamente a los participantes o una buena hora para reunirse "pueden suponer casi el 40% del éxito del proyecto empresarial", afirma Maite Gómez Checa, directora del curso superior de 'coaching' ejecutivo de la UAM y socia de ICE Coaching.

Fecha y hora de la reunión

La fecha es sumamente importante. Muchos estudios realizados por las empresas de 'coaching' afirman que fijar una reunión en lunes o en viernes es contraproducente "pues los directivos están pensando en el fin de semana que han pasado o en el que está por venir", asegura Nuria Chinchilla.

La hora perfecta es antes de comer y el día: martes o miércoles. "Lo perfecto sería establecer la reunión en las horas en que la gente está en el despacho y no a punto de llegar o de irse", añade Nuria. Por otra parte las reuniones no deben durar más de una hora u hora y media.

Definir los objetivos y elegir los participantes

Algo tan simple como decidir quién acude y quién no a la reunión puede suponer el éxito o el fracaso de la misma. Según nos explica la catedrática de dirección de personas del IESE, Nuria Chinchilla, "no todo el mundo tiene que estar en las reuniones, solo aquellos que puedan solucionar o aportar algo al tema que se trata". Invitar a alguien cuyo departamento es ajeno a la cuestión a tratar en el 'meeting' sería contraproducente pues no podría hacer absolutamente nada.

Definir los objetivos y delimitar el horario de la reunión ayuda y anima a los participantes a no divagar, puesto que son conscientes de que tienen un tiempo determinado para llegar a unos objetivos previamente marcados.

Una figura clave que se debe definir antes de cada encuentro es la del líder, una persona que se encargue de que todos sean partícipes de la reunión y aporten ideas, un directivo que sepa cuántos puntos se van a tratar y se haga responsable de ir pasando de unos a otros, evitando, a la vez, conversaciones alternativas.

Para Maite Gómez Checa, lo fundamental es trabajar desde la confianza y el respeto. Asegura que establecer un contexto emocional es fundamental antes de cada reunión: "Cada miembro debe explicar brevemente cómo se siente, para que el resto del equipo pueda empatizar con él a lo largo del 'meeting'; de esta manera, si alguien bosteza se sabe que es porque ha tenido que llevar a su hijo al médico en plena noche, por ejemplo".

Establecer roles ayuda a optimizar objetivos

En las reuniones en las que son necesarias lluvia de ideas, es decir generar aportaciones creativas, Maite Gómez asegura que la teoría de los "seis sombreros para pensar" es muy efectiva.

Consiste en otorgar roles preestablecidos a los participantes de forma que cada uno tiene una labor. El blanco debe dar datos objetivos, los resultados que la empresa ha conseguido, por ejemplo; el negro, desde su visión crítica, únicamente debe destacar las desventajas o los fallos que ha habido; el rojo, aportará el lado más emocional, y así sucesivamente.

Conclusión

Las reuniones son necesarias para mantener la comunicación en la empresa, realizar el trabajo en equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la empresa ya que en ellas se: toman de decisiones, solucionan de problemas, intercambia información, planifica, entre otras.

El “porque sí” en una reunión debería estar prohibido.Si nos tomáramos la molestia de explicar los motivos de algunas decisiones, exigencias, cambios… se reducirían probablemente las críticas “encarnizadas” de muchos pasillos.

Es evidente que, planificar correctamente las reuniones, y convocar éstas con objetivos claramente predefinidos ahorra importantes costes a la empresa

Fuente: Rocío Bergillos y otros Autores/ El Mundo

sábado, 21 de enero de 2012

Ser, pensar, sentir y actuar: El nuevo paradigma de liderazgo


"No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos"

Ser, pensar, sentir y actuar: El nuevo paradigma de liderazgo

Alguien debería ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la pérdida de nuestro equipaje. Quizás es algo que sólo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez más pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prácticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas.

No llegamos a ser conscientes de cuán arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hábitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el ámbito profesional, nuestro rol como directivos.

Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por sí misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente.

Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a través de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseñado cómo ser líderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer.

Del managment al directivo líder-coach

Hemos descubierto a través de aquellos directivos que, además de obtener buenos resultados en el negocio, están bien valorados por su entorno, que el directivo líder-coach se orienta a crear una visión compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compañía. Refleja su actitud participativa, no sólo con sus colaboradores, sino también con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ahí, crea un clima que favorece el diálogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta más sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con más eficacia.

Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los demás. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrás de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribución de cada uno en los resultados y elogia desde la convicción.

Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formación de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo.

Mantiene la atención para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los demás. Los obstáculos estimulan su imaginación. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al éxito.

Lo que creemos es lo que vemos

Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por qué) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.

Proporcionan la motivación y permiso necesarios, así como las pautas para desarrollar las estrategias de actuación y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de éxito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misión y su visión, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras.

En muchas ocasiones, las creencias limitadoras están ligadas a lo que podríamos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con más plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se está reflejando es hasta qué punto estamos apegados a nuestros patrones, hábitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas allá hacia nuestro propósito.

Los demás no están contra nosotros

Detrás de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intención positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos inútiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comités de dirección en relación a cómo llevamos adelante los proyectos.

Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opción a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intención positiva de los resultados específicos de sus acciones.

Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qué intención positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y valía personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encuentrar la manera de responder a dicha intención, ofreciéndoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propósito personal o de equipo que perseguimos.

Tu punto de vista no es el único ni el más válido

Buena parte de nuestro éxito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro “mapa mental”. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan más allá de los nuestros.

Disponer de ese mapa más amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los demás y comprender, como si fuéramos nosotros mismos, cuáles son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posición de un hipotético observador imparcial de la situación, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posición del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organización y entender qué es bueno para éste; y por ser capaces de predecir cuál será su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladándonos al futuro.


Si ves el mundo como una competición puedes ganar, pero también perder

Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los demás y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo.

El objetivo del directivo líder-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Diseñar conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo.

Desde este enfoque, mi éxito como directivo lider-coach no está en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y ésto sólo puede lograrse si se basa en una relación fuerte y de calidad.

Un nuevo paradigma para liderar

En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de sí mismo y de su relación con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque según quienes somos, creamos nuestros pensamientos; según nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; según sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; según nos relacionamos y actuamos, recibimos; según recibimos, somos.

Fuente: Francisco Giménez Plano/Executive Excellence

jueves, 19 de enero de 2012

Supere el ¡No!: Negociaciones con personas difíciles


"En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” William Ury.

Negociaciones con personas difíciles

Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí... ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.

Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo “cómo negociar con personas obstinadas”, pero prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento.

“Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.

Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.

Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.

Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:

•La cooperación no significa el fin de la competición: No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.

•Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que si no quieren colaborar?.

•La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil.

Cinco obstáculos o barreras para la cooperación

Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reacción de usted: “Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten. El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

2.-Las emociones de los otros: El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.

3-La posición de los otros: En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.

4.- El descontento de los otros:Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.

5.-El poder de los otros: Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.

Filosofía de la “estrategia de penetración”.

Para superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. .

La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “...hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles...”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda.

Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.

La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.

Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla.

En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos.

Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse...La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación... usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.

Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.

Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).

1.-Subir al balcón: Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: “La reacción de usted”.Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. "Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará”, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.

Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.

El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea.

2.Póngase del lado de su oponente: Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. “Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento”, planteó un filósofo que cita Ury.

El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tácticas que plantea Sun Tsu en “El Arte de la Guerra”. Hacer todo lo contrario de lo que él espera que usted haga. Si “B” se atrinchera tras un “Muro de Piedra”, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. “Póngase del lado de él”. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.

“Ponerse del lado del oponente” implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.

3.-Replantear: Establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es “cambiar el juego”. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice, acéptelo y replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la “respuesta correcta”, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de “enseñarle”, “deje que sea el problema mismo el que le enseñe”.

El instrumento más valioso para “replantear el juego” es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de utilizar preguntas para “aprender y resolver los problemas”, se corresponde con el método socrático de “enseñanza-aprendizaje)

Preguntas típicas que Ury sugiere son: “¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué tal si.?. Además, propone “Pídale consejo a su oponente”. Pregúntele: ¿Qué sugiere que haga?, ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?. ¿Qué les diría usted a las personas que represento?.

Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no sólo lo “desarma” sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego.

La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. “Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor”,.

4.-Tienda un Puente: Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posición. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negación directa.

A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes, según Ury, son: 1 No es idea de “B”. 2.Intereses no satisfechos.3. Temor de quedar mal. 4.Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de “empujar” (presionar). Pero, con esto, usted podría crear más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultaría aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las presiones de usted.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese “puente” significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente.

Para estos, Ury propone las siguientes estrategias: 1.Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted. 2.Satisfacer los intereses de su oponente. 3.Ayudarlo a quedar bien. 4.Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.

5.- Use el poder para educar, no para vencer: “El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentación de esta estrategia. ¿Qué camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su solución?.

Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, “Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos”.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las relaciones con su oponente.

Desempeñe el papel de un “consejero respetuoso”. Las tácticas que propone Ury para esto son las siguientes.

•Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe “ayudarlo a comprender”. La manera mas sencilla y económica de “educar” a su oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo. Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la táctica que aplicó Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crédito por 1500 millones de dólares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. “¿Sería mejor para el país que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la mañana?”, “¿Prefieren que el país asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?”.


•Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para “educar” a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo personal.

Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en decir las cosas en forma de advertencia, de “preocupación”, no de amenaza.

Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que “podrá suceder” si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto.

Presente su información en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.

•Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, “deje la puerta abierta para que su oponente recapacite”, propone Ury.

•Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad más grande, que puede ser la “tercera fuerza” en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más receptivos. No siempre “B” es “monolítico”. Un ejemplo: cuando Cuba preparó su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Económico Social) de NNUU, en el “bloque” de países que “controlaba” EEUU, que pretendía bloquear las legítimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese órgano, se encontraron países con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilitó la entrada de Cuba.

•Recurra a terceros: Al margen de posibles “coaliciones”, puede ser efectivo “incorporar” a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado.

•Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el “puente de oro” que usted le ofrece. No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome “su” decisión”.

•Aunque esté en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, piénselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.

•Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.

Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresión de desconfianza.

Si él le dice “Confíe en mí”, respóndale, “Por supuesto que confío en usted, estoy seguro de que nada sucederá, pero nuestro abogado insiste en las cláusulas de garantía”.


Otro aspecto de un “acuerdo duradero” son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su ejecución. Déjelo con la sensación de que “logró una victoria”.

Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. “En síntesis, utilice el poder para educar, no para atacar”, concluye.

Fuente: Aléxis Codina