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lunes, 2 de enero de 2012

Empresa y competitividad internacional: La alta dirección estratégica como factor fundamental de diferenciación


"La dirección estratégica es imprescindible para conseguir alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad en el futuro."

La dirección estratégica como factor fundamental de diferenciación

La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales, corto, medio y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento de los mismos con eficacia y eficiencia

Todos los grupos de interés que influyen en la empresa están presentes en el análisis estratégico y se intenta que en las fases posteriores, formulación e implantación, estén también representados

Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carácter a la organización, define los planes y compromisos a largo plazo y diseña, en definitiva, el futuro de la empresa.

Durante las décadas de los años sesenta, setenta y finales de los ochenta las teorías sobre la estrategia empresarial experimentaron un rápido y profundo desarrollo. Desde las teorías de Andrews hasta la creación de los grupos estratégicos y de la idea de la simultaneidad, transcurre una corta pero intensa historia que explica la evolución del concepto de empresa en sus significado más profundo.

El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizado por una diversidad de enfoques, pero sobre todo habría que destacar la influencia de la "praxis" de la dirección de la empresa, empeñada en proporcionar modelos de problemas y sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar los objetivos de la empresa.


Se puede definir la estrategia en la empresa como la "determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básicoy la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas."

Componentes y características de la Dirección estratégica.

La dirección estratégica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes: ANÁLISIS, FORMULACIÓN Y IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

a. Análisis: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia.

b. Formulación: Es el proceso que transforma el estudio interno en un PLAN (estrategia planeada).

c. Implementación: Convierte el PLAN en ACCIÓN. La estrategia planeada pasa a ser realizada.

En empresas medianas y grandes, dejar que la estrategia que sigue la empresa quede en un nivel implícito tiene serios inconvenientes. En primer lugar, dificulta y limita los resultados cualitativos que pueden obtenerse del proceso de la formulación de la estrategia empresarial.

Además, dificulta sus posibilidades de comunicación a los directivos implicados, y que han de implementar dicha estrategia. Finalmente, es más difícil de controlar los resultados de una estrategia implícita.

La estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestión empresarial en los siguientes campos:

1.-Ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades.
2.-Identificación de problemas y amenazas a largo plazo.
3.-Asignación de recursos.
4.-Mejora de las funciones de integración, coordinación y control.


Para ello, es necesario diseñar el sistema de dirección adecuado, que, partiendo del análisis estratégico de la empresa, llegue a hacer realidad una planificación de la acción eficiente y eficaz.

El nuevo planteamiento de Dirección estratégica se apoya en la definición de problema estratégico de una organización considerada como sistema sociotécnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales, según su desarrollo corporativo e integración en el medio en que actúa.

El concepto-sistema de problema estratégico agrupa todas las alternativas de "respuesta" a los diferentes "impactos" del entorno y según los estados de la organización, de forma que se impidan sorpresas estratégicas que pongan en peligro la eficiencia y la supervivencia de la empresa.

Este sistema de dirección permite identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los "impactos" sea lo menor posible. Sistema que será eficiente en cuanto convierta amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

Se puede definir la actitud estratégica como la voluntad de adaptación de la empresa a los cambios del entorno, forma parte de la cultura empresarial.

Igualmente se entiende por postura estratégica como la manera de enfrentar la empresa al entorno y la capacidad interna para dar respuesta total a los retos e impactos de aquél.

Este nuevo enfoque estratégico basado en la dirección estratégica se fundamenta en:

1.- Ser un proceso estructurado de tipo previsional, mientras que el sistema de dirección estratégica es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista.

2.-Su horizonte económico está definido y se establece a largo plazo; en la dirección estratégica dicho horizonte se difumina y se estudia a corto, medio y largo plazo.

3.-Estar centralizada en los niveles altos de la jerarquía y en el sistema de dirección estratégica el proceso aparece descentralizado, a nivel participativo integrando toda la organización.

4.- Presenta un carácter racional, técnico mientras que en el sistema de dirección estratégica el perfil es de creatividad.

5.- La naturaleza de las variables es multidireccional.

Uno de los procesos preliminares de la Dirección estratégica consiste en establecer un amplio abanico de OBJETIVOS ordenados por niveles jerárquicos.

-Visión: Objetivos amplios, globales.

-Misión: La visión se convierte en tangible con la misión. La misión establece los límites que sirven de guía en la formulación estratégica, establecer unos estándares para desarrollar todas las actividades de la empresa.También dicta unas normas de ética empresarial.

-Objetivos: Es la última concreción de la misión. Expresan aspectos financieros y también no financieros. Ofrecen alternativas medibles preveyendo todas las consecuencias posibles.

Los componentes de la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA se pueden resumir en los tres siguientes:

1. Análisis: Análisis de objetivos estratégicos. Análisis del entorno externo: retos o amenazas y oportunidades. Análisis del entorno interno: Debilidades y puntos fuertes de la empresa.

2. Formulación: Estrategia a nivel negocio. Estrategia a nivel funcional. Estrategia a nivel corporativo. Estrategia a nivel internacional.

3. Implementación: Programas de acción. Diseño de la estructura y la organización de la empresa. Control estratégico. Estrategia de liderazgo. La dirección estratégica requiere una metodología apropiada, que podríamos exponer en el siguiente cuadro.


Etapas del proceso estratégico

1.-ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
2.-ANÁLISIS Y PRONÓSTICO DEL ENTORNO.
3.-ANÁLISIS INTERNO Y DETERMINACIÓN DEL POSICIONAMIENTO.
4.-DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS.
5.-FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
6.-ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
7.-IMPLANTACIÓN.
8.-CONTROL ESTRATÉGICO.


El análisis estratégico se compone fundamentalmente del estudio de tres elementos o fases cuya confluencia definirán los ejes estratégicos, en los cuales se delineará la citada estrategia competitiva de la empresa.

La formulación de estrategias representa la fase central de la propuesta metodológica y, a su vez, preliminar de la planificación estratégica. En tanto que actividad lógica, las principales subactividades de la formulación de la estrategia incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en el entorno en que se desarrolla la empresa, así como atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones posibles.

Antes de inclinarse por una opción particular, se deben valorar los puntos fuertes y débiles de la compañía, junto con los recursos disponibles y el alcance de ésta. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en las posibilidades del mercado y del entorno.

La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativa en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos llamar estrategia económica

La implantación estratégica comprende un conjunto de subactividades administrativas. Si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar los recursos para conseguir su realización.Una estructura organizativa adecuada, una política de participación y liderazgo y un sistema adecuado de comportamiento completa los ejes básicos para una correcta implantación.

El control estratégico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas.

Es difícil demostrar que una estrategia es óptima e incluso afirmar que puede funcionar, pero la podemos someter a una serie de pruebas para determinar sus omisiones principales.Entre las muy diversas pruebas se pueden distinguir los siguientes criterios generales:

a. Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden ser también indicio de problemas de inconsistencia estratégica.

Un último tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo.

b. Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como en los cambios relevantes que en él ocurren. El negocio tanto deberá enfrentarse como adaptarse al medio ambiente.

La noción de consonancia , o enfrentamiento, invita a centrarse en la estrategia genérica. En este caso, el papel avaluador consistirá en examinar el patrón básico de las relaciones económicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se está generando un valor suficiente como para sostener la estrategia.

Una dificultad significativa en la evaluación de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyéndose en amenaza para todo un grupo de empresas.

Sin embargo la administración está tan absorta en los aspectos competitivos que semejantes amenazas solo se detectan después que el daño ha adquirido proporciones considerables.

c. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades. La estrategia competitiva podríamos decir que es el arte de generar o desarrollar las ventajas más eficaces, duraderas y más difíciles de imitar.

Generalmente la ventaja puede provenir de uno de los siguientes apartados: Recursos superiores, habilidades superiores y posición superior.

d. Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles, ni generar problemas de difícil solución.

Análisis estratégico: El entorno general de la empresa

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnóstico pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado de competitividad, en el sector industrial donde actúa.El diagnóstico consta dos partes específicas : el externo o análisis del entorno y el interno o análisis de la empresa.

Existen muchas definiciones de entorno empresarial:

a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la empresa.
b) Aquella parte que está fuera de la empresa pero que influye en su
comportamiento.
c) Conjunto de aspectos políticos, legales, económicos etc.
Intentando resumirlas todas, afirmaremos que entorno de una empresa es el conjunto de todas las condiciones e influencias externas - económicas, políticas, sociales, legales, ambientales, tecnológicas etc. - que afectan a su actividad y a su desarrollo.


Según Emery y Trist se pueden distinguir cuatro tipos de entorno:

1.- Estable-aleatorio: En él los elementos cambian relativamente poco y de forma aleatoria.

2.- Plácido-agrupado: Los elementos no se distribuyen de forma aleatoria, sino que se agrupan de alguna manera.

3.- Desordenado-reactivo: En él actúan varias organizaciones en el mismo grupo o área, con similares objetivos y métodos para lograrlos.

4.-Turbulento: En él se dan procesos dinámicos con variaciones e interacciones entre todas las organizaciones que componen el entorno.

Así, podemos considerar el tipo de entorno al que se enfrenta la empresa en función de tres variables:

1.- Complejidad.
2.- Dinamismo.
3. Incertidumbre


El principal problema que se enfrentan las empresas en el análisis del entorno es la incertidumbre que existe, impidiendo percibir la evolución y los posibles cambios futuros.

En entornos inestables y turbulentos la dirección estratégica basada en datos pretéritos no es adecuada ni útil. Debemos utilizar otros métodos más especulativos como el de los Escenarios múltiples.

En econometría escenario significa un conjunto de hipótesis de partida y de valores de los parámetros en un modelo económico de predicción. En nuestro caso podríamos definirlo como la descripción de unos acontecimientos futuros cuya verosimilitud puede ser objeto de estimaciones probabilísticas.

Los elementos configuradores de un escenario son los siguientes:

1.- Definir las variables.
2.- Hipótesis de comportamiento.
3.- Tendencias y acontecimientos futuros.
4.- Estimación de probabilidades.
5.- Construcción del escenario futuro posible.


Intervienen factores socio-culturales, económico - industriales, tecnológicos, políticos-legales, medioambientales, internacionales etc.
Es importante determinar las variables claves para poder distinguir las diferencias entre todos los escenarios posibles.


Con el uso de escenarios múltiples la empresa puede hacer frente a un amplio espectro de posibilidades, determinando en cada caso una estrategia competitiva adecuada.

Conclusión

Una vez evaluadas todas las posibilidades externas tanto de entorno macroeconómico como de sector y expresadas en un escenario múltiple, con todas las implicaciones de oportunidades y riesgos para la empresa, nos resta estudiar las capacidades y , recursos de la empresa resaltando los puntos fuertes y débiles para poder elaborar todas las estrategias que pueden aportar una ventaja competitiva.

En toda compañía el entorno y las fuerzas del sector actúan en forma distinta y asimismo sus recursos y capacidades son diferentes de las demás, es por este motivo que no pueden generalizarse las estrategias, debiendo en cada caso estudiarse de forma particular la mejor combinación para conseguir una ventaja competitiva perdurable en el tiempo

Fuente: Recursos Humanos

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