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lunes, 30 de enero de 2012

Cómo crecer en entornos turbulentos: Escalar a otros mercados


"En épocas de crisis económica y financiera la estregia empresarial cobra especial relevancia. Constituye el camino hacia la seguridad o la ruina"

Cómo crecer en entornos turbulentos: Escalar a otros mercados

Parecían ya pasadas las caídas de dos dígitos en las ventas después de 3 años horribles y que nos enfrentábamos a una previsión de facturación plana (la famosa recesión en forma de L). El inicio del año no ha hecho más que indicarnos que la realidad se vuelve a imponer a las previsiones y en 2012 volvemos a estar en recesión.

Habiendo analizado el comportamiento de más de 200 empresas en estos últimos años, podemos decir que aproximadamente un 20% de la muestra analizada está saliendo reforzada de la situación actual, siguen creciendo en ventas y en rentabilidad.

En el gráfico adjunto podemos ver los distintos motivos que están permitiendo este crecimiento, basando en acciones de crecimiento orgánico (crecer donde ya estoy) y otras de crecimiento inorgánico.




La base principal de estas compañías es su alta orientación hacia el cliente final. Tienen separadas las funciones de ventas y marketing. Realizan de manera sistemática encuestas de opinión a sus clientes, utilizan indicadores de fidelidad, tasa de abandono y recuperación de clientes, se hacen análisis de potencialidad y tienen claramente identificados los competidores con los que se enfrentan en los clientes objetivos..... Esto les permite realizar propuestas/soluciones mucho más enfocadas a las necesidades que van detectando.

Al mismo tiempo, todos los directivos y mandos principales de la compañía (también los directores de Operaciones, Financieros,...) tienen contactos con clientes, la empresa participa con ellos en los nuevos desarrollos de productos y toma en cuenta sus opiniones y percepciones, etc. Incluso las compañías con mejores resultados habían desarrollado programas de sensibilización en este sentido con los trabajadores de las áreas operativas (operarios, carretilleros, almacenistas, administrativos de compras-aprovisionamiento).


En segundo lugar, disponen de un adecuado sistema de costes que les permite tener perfectamente identificado qué clientes-segmentos son más rentables al mismo tiempo que tienen en cuenta variables transaccionales, actitudinales y socio-demográficas de cada uno.

De este modo, tienen claramente orientada a toda la organización en cuanto al nivel de atención y servicio que se debía dar a cada tipo de cliente en función de los criterios anteriores. Realizan seguimientos exhaustivos de la situación de cada producto-familia en cuanto a su situación en su fase de vida (lanzamiento, introducción, madurez, declive).

Esto les permite anticiparse a decisiones de eliminación/potenciación de referencias así como en acciones correctivas para mantenerlas vivas y con rentabilidad el mayor tiempo posible. Por otro lado, con un cliente actual mucho más sensible al precio final, es destacable los esfuerzos que han realizado para eliminar todo aquello que pudiese ser sobrecalidad así como programas en reducción de costes para mejorar su posicionamiento en precios sin renunciar al margen de contribución.


Son muy destacables otros dos hechos muy significativos: en primer lugar, que disponen de una metodología de seguimiento comercial muy consolidada, lo que permite un planificado seguimiento de los esfuerzos de los comerciales así como orientarlos hacia los clientes y segmentos con más rentabilidad y potencial de crecimiento. En segundo lugar, la política de recursos humanos desarrollada y trabajada desde hacía tiempo, les permite disponer de personal con alta aptitud y actitud así como uniformidad de valores organizativos.

En paralelo a todas estas acciones, es destacable que las empresas más sólidas y estables y que menos han sufrido en esta recesión, son aquellas que ya habían comenzado un proceso de internacionalización desde hacía unos años. Podemos ver en el gráfico los criterios que han seguido para tener éxito y que en este momento puedan orientar más recursos para seguir creciendo en estos mercados exteriores.




Esta orientación de recursos se hace de manera muy ordenada y metodológica, de modo que determinaban muy claramente qué posicionamiento quieren tener en cada uno de los países en los que realizan actividad en función de su atractividad.

Es muy habitual encontrarnos en los procesos más improvisados problemas con los agentes, distribuidores o socios elegidos, debido, por ejemplo, a los contratos firmados con anterioridad o a la no idoneidad de los mismos llevando incluso a la pérdida de mercados importantes por no ser la empresa la que los controla de manera adecuada.




Cabe destacar las 4 fases que hemos encontrado comunes en las mejores empresas para determinar el plan de internacionalización que estaban abordando:

- Primera clasificación: Análisis macroeconómico: Determinación de las variables mínimas exigibles para la actividad exportación desde la perspectiva del sector con variables de tipo:

o Económicas (crecimiento económico del país, nivel de desarrollo, estructuras demográficas,...)

o Políticas (riesgos políticos, nivel de intervencionismo,...) y legales (barreras arancelarias, licencias de importación, normas sanitarias, medioambientales, restricciones a las importaciones, derechos de propiedad industrial e intelectual, temas laborales...)
o Culturales (estructura de consumo, lenguaje, estética y colores de los productos, religión, ética y moral, ..)

- Segundo nivel de clasificación: una vez preseleccionados los mercados, análisis microeconómico. Proceden a la ponderación de variables comparativas pensando en el producto/servicio según el sector de la empresa. Las variables más habituales son:

o Productos (mercado potencial, nivel y tendencia de consumo de los productos, precios, productos sustitutivos, ...)

o Segmentos de clientes (tamaño de los segmentos, volumen de clientes, intermediarios, consumidores,...)

o Conocimiento competencia (competidores actuales y locales, cuotas de mercado, competidores potenciales,...)

o Otros (acceso a proveedores y suministradores, coste de mano de obra, nivel de formación directiva, financiación local,...)

- Con todo esto, obtienen un ranking de países en función de la importancia. Se hacen 3 grupos de mercados: países estratégicos, complementarios y resto, a los que se fijarán estrategias distintas, siempre dependiendo de las capacidades/habilidades de la empresa a explotar estos mercados, y de este modo se alcanza el posicionamiento ideal en cada mercado (vela ideal de posicionamiento).










-A partir de aquí, identifican en qué mercados tienen un nivel de implantación deficiente y en qué mercados es excesivo, de modo que pueden retirar inversión de los segundos para destinarla a los primeros, por ejemplo incluso poder llegar el caso de dar un paso hacia atrás en la cadena de valor para ceder mi volumen de ventas a un agente si estaba trabajando con distribuidores locales (será mas sencillo gestionar a una persona que a varias empresas que no me van a generar la rentabilidad deseada por muchos esfuerzos que dedique a ello, mejor destinarlos a otro país)

-Por último y quizás el punto más importante será realizar el plan de marketing para cada grupo de países, en él indicaremos por ejemplo.

o Inversión en innovación en gama: los únicos nuevos desarrollos de productos van a ser para los países estratégicos y que el resto elige de ellos.

o Inversiones en ferias así como documentación de marketing: se van a destinar a los prioritarios y no al resto.

o Elección adecuada del canal de distribución y por tanto de los compañeros de viaje en la implantación (agentes, distribuidores, socios locales,...)

o Política de precios y descuentos así como control de la implantación de los mismos.

Las empresas de la muestra con procesos de internacionalización más avanzados han ido desarrollando esa implantación con participaciones accionariales en el país destino, llegando hasta en un 50% de los casos, cuando hace una década apenas alcanzaba el 30%.

Este hecho les ha permitido acelerar el proceso de adaptación al país pero al mismo tiempo, el no realizar un correcto análisis previo de viabilidad así como establecimiento de políticas de control y seguimiento así como desplazar a las personas adecuadas puede llevar al traste toda la operación, llegando a poner incluso en riesgo a la empresa en su totalidad.

El último aspecto que las empresas más sólidas han ido incorporando en estos últimos años en su día a día es el marketing 2.0, lo que les está permitiendo acercarse en mayor medida a su cliente final y desarrollar nuevas formas y canales de venta así como apoyar a los ya existentes.

Se han ido adelantando, ya habían empezado antes de que se hubiera convertido en una moda como ocurre actualmente.

Conclusión

Con todo lo anterior ya podemos contestar a la pregunta planteada al comienzo del artículo: ¿Cómo crecer en entornos turbulentos, escalar a otros mercados?. Las acciones a desarrollar en la compañía deben ir en la línea de:

1. Máxima orientación al cliente final y separación de ventas y marketing para orientar a toda la organización hacia el cliente.

2. Disponer de información adecuada de rentabilidad por cliente-segmento

3. Control de la gama de productos en cuanto a la fase de vida en la que se encuentra.

4. Revisión de posicionamiento en precios por desarrollo de planes de reducción de costes cediendo el ahorro al cliente y manteniendo márgenes.

5. Metodología comercial consolidada

6. Personas con actitud, aptitud.

7. Proceso de internacionalización planificado y en desarrollo

8. Incorporación del marketing 2.0 a la operativa de la empresa

Fuente: Sergio Gordillo/ Improven

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