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jueves, 15 de marzo de 2012

Cómo reinventar la empresa: La importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo


"Es necesario inculcar a la clase ejecutiva la conveniencia de volver a disponer de un pensamiento propio y no unificado, de arriesgarse en la línea estratégica, de buscar nuevos y desconocidos caminos, de abrir nuevas vías de pensamiento para solucionar nuevos problemas."

Cómo reinventar la empresa: La importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo

La Primera Guerra Mundial, fue una guerra “bisagra”, en ella se produjo un cambio fundamental en la forma de plantear las contiendas, se pasó de la guerra de “choque de masas” a la “guerra de estrategia”, se dejó atrás una forma de plantear las contiendas proveniente de siglos atrás, donde reinaba el orden, la caballerosidad y lo previsible.

La famosa batalla de Caporetto, entre el bando italiano y el bando alemán, pasó a la historia por ser la primera que rompía la ortodoxia existente y donde el mando alemán decidió tener “pensamiento propio” en estrategia militar; después de varios meses de frente inmóvil, decidieron desbordar la trinchera italiana por los flancos, probando nuevas tácticas de infiltración ideadas por el general Oskar von Hutier, entrando tras las líneas italianas con gran facilidad y logrando un gran número de prisioneros.

Este hecho verídico, sirve de ejemplo para plantear la importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo en momentos de bloqueo e inmovilismo. Existen dos formas por las que llegamos a la anulación estratégica: 1. Cuando dejamos de aportar valor 2. Cuando nos igualamos en la excelencia ortodoxa conocida por todos.

Ambas posiciones igualan a los competidores, detienen su avance y los deja sin energía. Al igual que la guerra de trincheras, los enfrenta en una situación absurda y desgastante, donde encontrar una mínima diferencia requiere mucho esfuerzo y a medio plazo, no conduce a ningún lugar.

Los conceptos de excelencia, la difusión de las técnicas de management, la alineación de las escuelas de negocio, el valor uniforme, los métodos de “el caso”, etc. han influido y uniformado a miles de ejecutivos en su línea de pensamiento, acción y performance.

Podríamos afirmar que la alineación estratégica de la clase ejecutiva ha sido directamente proporcional a la anulación de su pensamiento propio y la desaparición de la ventaja competitiva individual.

El pensamiento alineado ha sido eficiente en un mundo donde los problemas eran previsibles y controlables; de este modo a una tipología de problema previamente identificado, correspondía una solución igualmente identificada. En un mundo de causa efecto, los que destacaban eran aquellos que más información sobre lo ocurrido previamente acumulaban y eran capaces de estructurarlo correctamente para la solución del problema planteado; aquel que disentía o se salía del sistema, era rechazado.

Hoy vivimos en un mundo que varía constantemente. Tomando como símil la teoría “del Cisne negro” de Nassim Nicholas Taleb que trata del impacto de lo altamente improbable, hemos pasado de un mundo en el que todos los cisnes eran blancos a uno donde los cines negros de la disrupción empiezan a ser habituales, y entramos en un mundo donde los cisnes mutarán constantemente de color y escenario.

De forma paradójica, en el momento donde más ejecutivos se forman a través de los masters y MBA’s utilizando los mismos métodos y casos, es cuando más necesitados estamos de ejecutivos de pensamiento independiente, propio y disruptivo.

No estoy renegando del valor de una buena formación, lo que estoy reivindicando por encima de ella es la necesidad de inculcar a la clase ejecutiva la conveniencia de volver a disponer de un pensamiento propio y no unificado, de arriesgarse en la línea estratégica, de buscar nuevos y desconocidos caminos, de abrir nuevas vías de pensamiento para solucionar nuevos problemas.

Urge entrar de nuevo en una fase de pensamiento propio, en especial de los máximos responsables de las compañías; de igual modo urge reivindicar un planteamiento filosófico propio para las mismas: sin filosofía propia de compañía, no es posible pensamiento propio de sus integrantes.

En este sentido es necesario reivindicar de nuevo la involucración de los primeros ejecutivos en la definición estratégica y conceptual del producto y/o servicio que comercializan o fabrican sus compañías; desde mi punto de vista éste es el máximo exponente de pensamiento propio de una compañía y sus ejecutivos.

Aquellas empresas y ejecutivos que todos tenemos en mente y son referente del management mundial, ya no son los Lee Iacocca del mundo de la automoción, Thomas John Watson de IBM, o el más cercano López de Airotua en GM y Wolkswagen, todos ellos fueron referentes del management de la optimización de recursos; hoy son los Steve Jobs de Apple, Michael O’Leary de Ryanair, Richard Branson de Virgin, o los más cercanos Amancio Ortega de Inditex o Botín del Santander, todos ellos reconocidos por su capacidad de librepensadores empresariales y por su voluntad de avanzar con ideas y conceptos propios.

Conclusión

¿Es posible la excelencia en producto si este es delegado a niveles inferiores del organigrama sin la visión estratégica de la compañía, por mucha preparación de que se disponga? Carece de lógica estratégica que un primer ejecutivo dedique más atención a aspectos como auditorías, logística, recursos humanos, etc. que al producto y servicio; al fin y al cabo es de lo que facturan y viven sus compañías y lo que los identifica en los mercados frente a los consumidores.

Entramos de nuevo en una época de pioneros librepensadores,¡liberémonos de las estrategias unificadoras! e intentemos ser pensadores disruptivos, solo así encontraremos nuestro lugar en el mundo empresarial (y personal).

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

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