"En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” William Ury.
Negociaciones con personas difíciles
Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí... ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título
“!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.
Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo
“cómo negociar con personas obstinadas”, pero
prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque
hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento.
“Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.
Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro,
propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.
Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿
Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.
Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:
•La cooperación no significa el fin de la competición: No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
•Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que si no quieren colaborar?.
•La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil.
Cinco obstáculos o barreras para la cooperación
Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:
1.- La reacción de usted: “Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente,
cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser
ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten. El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino
la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.
2.-Las emociones de los otros: El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte.
Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.
3-La posición de los otros: En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente.
El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.
4.- El descontento de los otros:Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes,
pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.
5.-El poder de los otros: Por último,
si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.
Filosofía de la “estrategia de penetración”.
Para
superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. .
La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “...hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles...”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda.
Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.
La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos,
haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.
Al igual que en las artes marciales, usted
debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla.
En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos.
Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse...La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación... usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.
Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.
Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).
1.-Subir al balcón: Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: “La reacción de usted”.Cuando
nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. "Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará”, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.
Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto,
imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.
El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea.
2.Póngase del lado de su oponente: Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal.
Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. “Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento”, planteó un filósofo que cita Ury.
El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tácticas que plantea Sun Tsu en “El Arte de la Guerra”. Hacer todo lo contrario de lo que él espera que usted haga.
Si “B” se atrinchera tras un “Muro de Piedra”, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. “Póngase del lado de él”. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.
“Ponerse del lado del oponente” implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.
3.-Replantear: Establecido un
clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es “cambiar el juego”. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice,
acéptelo y replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones.
Con esto, usted propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas
La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la “respuesta correcta”, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de “enseñarle”, “deje que sea el problema mismo el que le enseñe”.
El instrumento más valioso para “replantear el juego” es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de utilizar preguntas para “aprender y resolver los problemas”, se corresponde con el método socrático de “enseñanza-aprendizaje)
Preguntas típicas que Ury sugiere son:
“¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué tal si.?. Además, propone “Pídale consejo a su oponente”. Pregúntele: ¿Qué sugiere que haga?, ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?. ¿Qué les diría usted a las personas que represento?.
Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no sólo lo “desarma” sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel positivo.
Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego.
La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona,
puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. “Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor”,.
4.-Tienda un Puente: Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posición. Sin embargo,
es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negación directa.
A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes, según Ury, son:
1 No es idea de “B”. 2.Intereses no satisfechos.3. Temor de quedar mal. 4.Pretender mucho en muy corto tiempo.
Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de “empujar” (presionar). Pero, con esto, usted podría crear más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultaría aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las presiones de usted.
En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese “puente”
significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente.
Para estos, Ury
propone las siguientes estrategias: 1.Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted. 2.Satisfacer los intereses de su oponente. 3.Ayudarlo a quedar bien. 4.Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.
5.- Use el poder para educar, no para vencer: “El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentación de esta estrategia. ¿
Qué camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su solución?.
Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, “Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos”.
El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de
hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las relaciones con su oponente.
Desempeñe el
papel de un “consejero respetuoso”. Las
tácticas que propone Ury para esto son las siguientes.
•Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted
debe “ayudarlo a comprender”. La manera mas sencilla y económica de “educar” a su oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo.
Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la táctica que aplicó Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crédito por 1500 millones de dólares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979.
“¿Sería mejor para el país que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la mañana?”, “¿Prefieren que el país asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?”.
•Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para “educar” a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo.
El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo personal.
Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en
decir las cosas en forma de advertencia, de “preocupación”, no de amenaza.
Hay una diferencia fundamental, aunque sutil.
Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que “podrá suceder” si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto.
Presente su información en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.
•Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, “deje la puerta abierta para que su oponente recapacite”, propone Ury.
•Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad más grande, que puede ser la “tercera fuerza” en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más receptivos. No siempre “B” es “monolítico”. Un ejemplo: cuando Cuba preparó su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Económico Social) de NNUU, en el “bloque” de países que “controlaba” EEUU, que pretendía bloquear las legítimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese órgano, se encontraron países con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilitó la entrada de Cuba.
•Recurra a terceros: Al margen de posibles “coaliciones”, puede ser efectivo “incorporar” a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado.
•Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el “puente de oro” que usted le ofrece. No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome “su” decisión”.
•Aunque esté en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, piénselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.
•Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.
Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresión de desconfianza.
Si él le dice “Confíe en mí”, respóndale, “Por supuesto que confío en usted, estoy seguro de que nada sucederá, pero nuestro abogado insiste en las cláusulas de garantía”.
Otro aspecto de un “acuerdo duradero” son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su ejecución. Déjelo con la sensación de que “logró una victoria”.
Finalmente, Ury plantea que
pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. “En síntesis, utilice el poder para educar, no para atacar”, concluye.
Fuente: Aléxis Codina
