Innovación de productos y ecodiseño: El camino hacia la sensibilización y la producción sostenible

"El ecodiseño es una versión ampliada y mejorada de las técnicas para el desarrollo de productos, a través de la cual la empresa aprende a desarrollarlos de una forma más estructurada y racional."

Ecodiseño y producción sostenible

El ecodiseño conduce hacia una producción sostenible y un consumo más racional de recursos. El concepto de ecodiseño está contemplado en la agenda de negocios de muchos países industrializados, y es una preocupación creciente en aquellos en desarrollo.

Reunir información es parte importante de la metodología para obtener una perspectiva del contexto ambiental y económico. El análisis y la información reunida permiten respaldar las decisiones y posibilitan el control de ingresos y egresos.

Los proyectos de desarrollo de productos abarcan muchas consideraciones y el seguir un proceso estructurado dará confianza en las decisiones y estrategias escogidas. Otro aspecto innovador del ecodiseño es su enfoque sobre todo el ciclo de vida producto, que es parte integral de su aplicación.

Pero el aprovechamiento de esta oportunidad implicará la reformulación de los productos a partir del diseño mismo y la actuación proactiva a lo largo de todo su ciclo de vida: desde la obtención de las materias primas –que en muchos casos son recursos naturales -, hasta su reintegro al ciclo mismo, al final de su vida útil.

Integrando estas oportunidades como parte de un mismo esquema es posible obtener múltiples beneficios: minimizar los costos de producción y el consumo de materiales y recursos, optimizar la calidad de los productos, mejorar la vida útil de los productos, seleccionar los recursos más sostenibles o con menor contenido energético, buscar la utilización de tecnologías más limpias y minimizar los costos de manejo de residuos y desechos.

En términos generales, el término ecodiseño significa que ‘el ambiente’ayuda a definir la dirección de las decisiones que se toman en el diseño. En otras palabras, el ambiente se transforma en el copiloto en el desarrollo de un producto.

En este proceso se le asigna al ambiente el mismo ‘status’ que a los valores industriales más tradicionales: ganancias, funcionalidad, estética, ergonomía, imagen y, sobre todo, calidad. En algunos casos, el ambiente puede incluso resaltar los valores tradicionales del ámbito comercial

El ciclo de vida del producto

Un análisis de ciclo de vida es un método para estimar el impacto ambiental de un producto durante toda su vida, desde la extracción de las materias primas hasta su disposición final o su reutilización

Ecodiseño:Una herramienta efectiva

El Ecodiseño es una metodología ampliamente probada y los resultados de proyectos llevados a cabo tanto en Europa como en América Central prometen una reducción de un 30% a un 50% del deterioro del ambiente que a menudo es factible a corto plazo.

La experiencia ha demostrado que comenzar el proceso es relativamente sencillo. El enfoque "paso a paso" nos guía a través del proceso y la metodología está planeada de manera muy práctica. A través de su aplicación en empresas centroamericanas se ha comprobado que este método es capaz de generar excelentes resultados aun desde la primera vez que se aplica.

Conclusión

La planificación estratégica de las activad productiva de la empresa implica tomar en consideración y analizar el impacto que genera la totalidad del proceso. desde la fase primaria de acopio de las materias primas hasta la misma fabricación. En este escenario es donde el ecodiseño de productos cobra especial relevancia, como elemento diferenciador de la competencia y pilar básico de "las buenas prácticas empresariales."


Fuente: Revistafuturos

Instrumentos financieros para la mejora de la competividad empresarial: El factoring en el comercio exterior (II)

"El factor siempre se reserva el derecho a descartar del factoring a aquellos deudores del exportador que no le merezcan suficiente confianza respecto a su solvencia para hacer frente a los pagos, por lo que no está obligado a factorizar todas las facturas presentadas por el interesado"

A. El Factoring en el comercio internacional

a. El Factoring: Concepto jurídico-financiero

Por el contrato de “Factoring” una sociedad especializada (factor), se obliga a gestionar el cobro de créditos con aplazamiento a corto, generados por el vendedor durante el tiempo de validez del acuerdo
El factor puede garantizar la totalidad o parte de los mismos, anticipar su importe, o ambas circunstancias. Igualmente puede desarrollar servicios administrativos, técnicos y de aseguramiento

Los servicios se refieren a: 1. Gestión del cobro de facturas, control de cobros pendientes, información de incidencias 2. Estudio de clientes, establecimiento de línea de crédito, pago parcial anticipado sobre facturas cedidas 3. Aseguramiento, cuando las facturas son cedidas sin recurso

Se trata, por tanto, de un conjunto de servicios, tanto de tipo administrativo como de cobertura de riesgo y financiación, que permiten gestionar los cobros de la empresa

b. El Factoring: Modalidades

1. Factoring Simple ( “Single factor sistem o the one and half factor sistem”): Tipo de factoring en el que los dèbitos objeto del contrato son propiedad del factor de exportaciòn, ùnico responsable de su gestión y cobro. De esta manera se evita la intervenciòn del import-factoring. Debe contar con profundos conocimientos sobre la legislación y pràctica de los negocios en el paìs donde se encuentran los deudores. El factor se cubre con un seguro para hacer frente a cualquier dèbito que no pueda ser cobrado

Se trata de un sistema diseñado con la idea de solucionar las posibles demoras que afectan los pagos al exportador del precio de las ventas, pues evita el paso intermedio del export-factor y la consiguiente duplicidad de tareas administrativas.

En este caso: 1. los débitos continúan siendo propiedad del factor, por lo que la notificación de las facturas se produce a efectos del pago directo al export-factor, que es el único responsable del cobro 2. Habiendo otorgado la correspondiente aprobación a los créditos, el import-factor es responsable de los fallidos del deudor 3. Si algún débito permanece impagado un número de días después del vencimiento, se atribuye al import-factor la responsabilidad, por lo que deberá intenta el cobro de los no aprobados

2. The Two Factors: a. El vendedor concluye los acuerdos de factorización con un factor nacional. b. El export-factor se encuentra concertado con un corresponsal (import- factor) en el país del deudor-importador, que acepta el riesgo de los débitos y se hace responsable de los cobros c. El facot del exportador responde ante el vendedor de todos los servicios contratados, incluida la financiación a través del pago anticipado d. El import- factor trata con los deudores e su propio país, sin mantener relación con el vendedor-exportador.

En el sistema two factors el export-factor debe ser especialmente cuidadoso con la extensión de su responsabilidad a posibles contingencias vinculadas a la actuación del import-factor. La correspondiente rendición de cuentas debe incluir informes continuos sobre la retrocesión de pagos y el estado de las deudas.

Las empresas de factoring crean cadenas de factores corresponsales en mercados exteriores, estableciendo normas comunes para regular sus relaciones comerciales. Dichas normas se refieren a: 1.La aceptación por parte del import-factor. 2. La solución de disputas 3. Las garantías del export-factor vinculadas al valor y validez de los débitos asignados 4. El tiempo y los modos de pago para el import-factor

En el sistema two factors el export-factor debe ser especialmente cuidadoso con la extensión de su responsabilidad a posibles contingencias vinculadas a la actuación del import-factor. La correspondiente rendición de cuentas debe incluir informes continuos sobre la retrocesión de pagos y el estado de las deudas.

Ventajas: 1. Aún cuando las exportaciones esté distribuidas por distintos países, el exportador recibe la contabilidad y las comunicaciones del factor en su propio país 2. el exportador puede llegar a acuerdos con el import-factor para la realización de pagos anticipados , a través del expor-factor (que responde de aquel) 3. El export-factor ofrece la posibilidad de disponer de un grupo de expertos en gran número de países sin necesidad de haber tenido que adquirir experiencia profesional en dichos mercados

Inconvenientes: 1. El coste del sistema es más alto que el vinculado al factoring simple, y la transmisión de fondos del deudor es más lenta que la realizada directamente por el export-factor nacional, ya que el import-factor está obligado a esperar la notificación bancaria de haber recibido fondos seguros 4. A veces no es atractivo para el import-factor porque asume poco volumen de negocio debido a la dispersión internacional de las exportaciones del vendedor



c. Caracteres del Factoring

El contrato de factoring internacional se caracteriza por ser:

1. Innominado: No cuenta con una legislación específica en muchos países
2. Bilateral: Realizado entre el exportador y el factor
3. Oneroso: Las partes acuerdan ventajas recíprocas
4. Consensual: Se fundamenta en el acuerdo consensuado entre las partes

Regulación legal 1.Convenio Unidroit sobre Factoring (Ottawa) de 28 de Mayo de 1998 2. Code of Internacional Factoring Customs, promulgado por la Cadena Internacional de Factores

d. Elementos intervinientes en el contrato de Factoring

Los intervinientes en una operación de factoring son:

1. El cedente: empresa exportadora que cede los créditos comerciales como consecuencia del desarrollo de su actividad mercantil

2. El Factor o Cesionario: quien adquiere los créditos comerciales originados por las ventas del cedente y al que al mismo tiempo presta una serie de servicios relacionados con dichos créditos

3.El deudor o comprador: la parte obligada al pago de los créditos comerciales, instrumentados en un conjunto de documentos.

El factor, previa comunicación por parte del exportador de la identidad de sus deudores, analiza e investiga la solvencia de los mismos, clasificándolos a través de la fijación de un límite cuantitativo de riesgo económico para cada deudor (límite de cobertura por deudor) por un plazo de tiempo determinado.

El factor siempre se reserva el derecho a descartar del factoring a aquellos deudores del exportador que no le merezcan suficiente confianza respecto a su solvencia para hacer frente a los pagos, por lo que no está obligado a factorizar todas las facturas presentadas por el interesado

El límite de cobertura por deudor constituye, a su vez, la cantidad máxima de asunción de riesgo por insolvencia de dicho deudor asumida por el factor. El límite de cobertura por deudor se comunica por el factor al exportador, implicando dicha comunicación la aceptación por el factor de las facturas libradas por el exportador contra el deudor clasificado, hasta el límite de la clasificación concedida.

e. Factoring y opciones de recurso

La operación de factoring se puede plantear con recurso o sin recurso:

1. Factoring de exportaciòn convencional, con recurso: Modalidad de factoring con anticipo de fondos (convencional), por el que la entidad financiera que actùa como factor no asume el riesgo de insolvencia de los deudores factorizados

2. Factoring de exportaciòn convencional, sin recurso: Modalidad de factoring por la que se anticipan fondos de las facturas factorizadas, asumiendo la entidad financiera el riesgo de insolvencia de los deudores

Igualmente cabe la posibilidad (es lo más común, ya que aporta a la empresa solicitante la necesaria liquidez, constituyendo una forma de financiación), de que el factor descuente las cantidades adeudadas.

f. La acción de regreso en el Factoring

La acción de regreso consiste en la posibilidad y el derecho del factor a dirigirse contra el exportador para reclamarle el importe de las facturas devueltas (no pagadas) por los deudores factorizados del exportador.

La incapacidad del deudor factorizado del exportador para hacer frente a sus obligaciones de pago no precisa declaración judicial de insolvencia, pero también puede hablarse de insolvencia si existen pruebas objetivas al respecto (cierre del establecimiento comercial, cese de actividad, desaparición del deudor, etc.).

Salvo pacto entre factor y exportador, la simple morosidad (retraso en el pago) de los deudores factorizados del exportador no está incluida dentro del concepto de insolvencia.

Tampoco se considera insolvencia la falta de pago del deudor factorizado del exportador, si ésta se debe a fuerza mayor o a actos ilícitos penales cometidos por dicho deudor. Igualmente, no está incluida dentro del concepto de insolvencia la falta de pago debida a las disputas comerciales entre el exportador y sus deudores factorizados respecto a la cantidad, calidad o plazo de entrega de las mercancías exportadas.

En el factoring (con anticipo de fondos) con recurso, el riesgo de insolvencia de los deudores factorizados del exportador recae sobre el exportador y, en consecuencia, de producirse impagados, el factor ejerce la acción de regreso y el exportador debe devolver los anticipos obtenidos de las facturas devueltas por sus deudores factorizados.

Normalmente el factor, producidos los impagados, adeuda en la cuenta que mantiene con el exportador el importe de la facturas devueltas por los deudores factorizados del exportador.

En el factoring (con anticipo de fondos) sin recurso, el riesgo de insolvencia de los deudores factorizados del exportador recae sobre el factor y, en consecuencia, de producirse impagados derivados de insolvencia, el factor no puede ejercer la acción de regreso contra el exportador.


g. Factoring y descuento bancario

Por la operación de factoring el exportador factorizado deja de ser acreedor del deudor cedido; ya que existe una transferencia de los créditos provenientes de sus ventas de mercaderías y/o servicios.

En el descuento bancario en sentido estricto, en cambio, el cedente se constituye en deudor del banco, siendo solidario por el pago con del deudor cedido.Es decir que en el factoring se produce un desprendimiento de la propiedad de los créditos que constituyen su objetivo, por lo que consumada la financiación, la entidad bancaria nada puede reclamar, a posteriori, a su cliente.

El exportador ha dejado de ser deudor de la entidad bancaria una vez operada la nueva venta de facturas. Este aspecto y la obligación del factor de brindarle, además, asistencia técnica y administrativa lo diferencia de otras figuras como la cesión de créditos.


h. Obligaciones de las partes en el contrato de Factoring

- Obligaciones del Exportador: 1. Ceder al Factor la totalidad de créditos clasificados 2. Informar al factor sobre las posibles incidencias surgidas en las relaciones comerciales 3. Pagar la remuneración pactada 4. Informar al importador de la cesión de créditos al Factor 5. Entregar las facturas en el plazo establecido, desde su libramiento

-Obligaciones del Factor: 1. Gestionar con la diligencia debida los servicios contratados 2. Comunicar al exportador cualquier incidencia surgida en el cobro 3. Pagar al exportador el precio de los créditos cedidos 4. Si asume el riesgo de insolvencia con anticipo de fondos y sin recurso, no puede repetir. Si se plantea con recurso el riesgo recae en el vendedor 5.Puede reducir, aumentar o ampliar los límites de riesgo
Los costes del factoring se obtienen del resultado de sumar dos componentes, el : interés y la comisión que cobra el factor por la gestión del cobro de las facturas aceptadas

i. Costes del Factoring

Los costes no son fijos, sino que se estudian en función de:

1. Las características del factoring, si es con recurso o sin recurso.

2. Las características del cedente, nivel de facturación, importe medio de las facturas, el sector de actividad, número de deudores, plazos medios de vencimiento.

3. Las características del deudor, país en el que se encuentra, nivel de riesgo, antigüedad como cliente del cedente etc.

El tipo de interés aplicado al descuento de las deudas (factoring convencional) se sitúa en función del mercado, más un margen comercial, tal y como ocurre en las operaciones de descuento comercial. El devengo y pago de este tipo de interés se efectúa en el momento que el cedente recibe el pago por anticipado.

Por lo que respecta a las comisiones, y en función de los servicios obtenidos, se sitúan en una banda que suele oscilar entre el 0,50% y el 2,50% sobre el importe total de las facturas. En el caso de que haya un alto volumen de créditos pero el valor medio de los mismos sea bajo, el factor suele cobrar además una tarifa de manipulación. Éstas tarifas de factoraje se devengan y pagan en el momento de la cesión del crédito.

En principio, el factoring puede aparecer caro en muchas empresas, en comparación a los servicios de la banca; no obstante, además de considerar las ventajas frente al descuento comercial, u otra alternativa financiera, es posible que muchas empresas se sorprendan si comparan el coste del factoring con el coste de la banca, considerando las compensaciones y las retenciones que se ven obligados a efectuar con éstos últimos. Hay que destacar también que el factoring permitirá a la empresa reducir su estructura, con el ahorro de costes que eso implica.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

Instrumentos financieros para la mejora de la competividad empresarial: El leasing y el forfaiting en el comercio exterior (I)

"Tanto el leasing como el forfaiting constituyen instrumentos financieros al servicio de la empresa para la articulación de sus políticas estratégicas, destinadas a reducir los riesgos y a contar con mayor circulante para hacer frente a las situaciones cotidianas de gestión"

A.El Leasing en el comercio internacionall

Introducción: Antecedentes y Concepto

a. Antecedentes

El “Leasing” nació en los Estados Unidos en 1.920, cuándo la compañía Bell Telephone System, ante la cada vez mayor dificultad que se encontraba para colocar sus productos, decidió optar por su alquiler como alternativa comercial a la venta directa.

El éxito obtenido provocó que fuera imitada por otras, entre las que cabe destacar la Internacional Business Machine (IBM). La practica del leasing, a pesar de haberse introducido rápidamente en el curso de los últimos años, constituye una novedosa y moderna técnica de financiación para las empresas, y una figura que además facilita el manejo de circulante, factor esencial para su correcta gestión operativa.

En lo que se refiere a la figura del leasing en el escenario internacional de los negocios pronto se operó un ambicioso programa de reforma estructural de la economía que abarcó cambios en los sistemas financieros, cambiario, laboral y de infraestructuras.

Fueron estos mismos cambios los que permitieron paralelamente el desarrollo del leasing internacional en cuanto se le asignó la función de financiación de las importaciones temporales como operación de endeudamiento externo y sin constitución de depósito, con lo que se abrió el “caudal” del crédito externo y de los mercados financieros internacionales.

Los indudables beneficios que otorga el leasing internacional se encontraron con factores particularmente favorables para su desarrollo, tales como la necesidad de las empresas de acudir a una rápida renovación de sus equipos para poder competir internacionalmente o la legislación fiscal, especialmente rigurosa en materia de amortizaciones

b. Concepto

Se entiende por contrato de leasing aquél que tiene por objeto exclusivo la cesión de use de bienes muebles o inmuebles para el desarrollo de una actividad económica a cambio de una contraprestación consistente en el abono periódico de cuotas. La figura genera amplios beneficios a los operadores comerciales, ya que permite la disminución de costos, la adquisición de tecnología de punta, la reconversión industrial y el desarrollo de proyectos de infraestructura en un mundo globalizado.

Los pagos se fijan en plazos al cabo de los cuales la empresa arrendadora recupera su inversión con una utilidad adicional. Al concluir el periodo del “Leasing”, la arrendataria tiene tres opciones:

1. Adquirir el equipo arrendado por su valor residual, contenido al inicio del contrato.
2. Devolver el equipo arrendado (usualmente maquinaria, equipos o vehículos)
3. Renovar el contrato por un periodo adicional.

El Leasing Internacional o “Cross Border Leasing”, es una modalidad de leasing financiero que se caracteriza porque requiere para su existencia de la conformación de un elemento externo, que puede ser el lugar de celebración y ejecución del contrato o el de ubicación del bien.

Se pueden presentar por lo tanto, diferentes situaciones tales como:

a. Celebración del contrato de leasing en España y ejecución del mismo en el exterior.
b. Celebración del contrato de leasing en el exterior y ejecución del mismo en España.

El contrato de leasing internacional implica la coexistencia de dos sistemas jurídicos, normalmente de diversas características, por tanto para la solución de los problemas que se presenten entre las partes, será necesario recurrir a las normas del derecho internacional privado.

El leasing es una modalidad de financiación que debe incluir necesariamente una opción de compra a su término en favor del usuario, esto es que el arrendatario pueda comprar el bien arrendado a un precio prefijado en el contrato. En la práctica este precio residual suele ser notablemente inferior al valor inicial del bien, puesto que en alguna medida el precio ha sido fraccionado en el pago de las mensualidades.

Los bienes que comúnmente se financian por leasing son: maquinaria industrial (hornos, prensas,...), maquinaria para obras públicas (excavadoras, grúas---), maquinaria para artes gráficas (maquinas de fotocomposición, tipografía,...), inmuebles (naves industriales, comerciales, oficinas,... ), automoción (camiones, furgonetas,...), electrónica /informática, equipos de sanidad (ultrasonido, microondas, óptica,...), y en general cualquier clase de elementos o máquinas que estén considerados como bienes de equipo.

Los pagos se fijan en plazos al cabo de los cuales la empresa arrendadora recupera su inversión con una utilidad adicional. Al concluir el periodo del “Leasing”, la arrendataria tiene tres opciones:

1. Adquirir el equipo arrendado por su valor residual, contenido al inicio del contrato.
2. Devolver el equipo arrendado (usualmente maquinaria, equipos o vehículos)
3. Renovar el contrato por un periodo adicional.

c. Características del Leasing

El leasing se caracteriza por:

a. Los bienes arrendados deben de quedar afectos a la actividad de la empresa arrendataria

b. Los bienes financiables pueden ser de muy diversa naturaleza, siempre que se puedan identificar en todo momento

c. En el caso de España la duración mínima del contrato es de dos años, tanto para la modalidad nacional como de importación

d. El importe que se financia asciende al 100% del valor del bien. Si se pacta un porcentaje menor el arrendatario está obligado a realizar una entrega inicial del importe no financiado

e. Las cuotas son constantes, incluyendo la recuperación del coste del bien, la carga financiera y el IVA

f. El arrendatario está obligado a destinar el bien al desarrollo de su actividad profesional, y debe ocuparse de su conservación, sin perjuicio del desgaste que se derive de su normal uso

g. El arrendatario puede ejercitar la opción de compra al vencimiento del contrato de arrendamiento, abonando la cuota denominada “valor residual”
h. Está expresamente prohibida la cesión o subrogación en un tercero de los derechos y obligaciones que correspondan al arrendatario por contrato.

d. Modalidades de Leasing

Existen diversas modalidades de leasing, aunque la figura más común es la denominada “leasing financiero".

1. Leasing financiero: Operación en la que interviene una sociedad de arrendamiento financiero, vinculada a un banco, que cede los derechos de explotación del bien objeto de arrendamiento a la empresa arrendataria a cambio del pago periódico de una cuota, establecida en el contrato de leasing.

El contrato permanece inalterable durante el plazo estipulado por las partes, y salvo que la sociedad arrendataria adquiera la propiedad del bien, mediante el pago de la cuota residual, no puede proceder a su resolución, ni tampoco rechazarlo por el hecho de que se deteriore o quede obsoleto durante el tiempo que dure el arrendamiento.
En el supuesto de que se produzca el impago de las cuotas el propio bien arrendado se constituye en una garantía adicional a las prestadas por la empresa arrendataria.

2. Leasing operacional: En este caso el fabricante arrienda los bienes sucesivamente a diferentes usuarios, siendo las cuotas que deben soportar proporcionales al valor del bien en función del tiempo de uso. El fabricante es responsable del mantenimiento, las reparaciones y cualesquiera gastos inherentes al uso del objeto arrendado.

Lo fundamental radica en la potestad del arrendatario de poder dar por finalizado el contrato previo aviso, de acuerdo a las anticipaciones pactadas, ya sea por falta de recursos, obsolescencia del bien, etc. El “Leasing” financiero se distingue del operativo en que el arrendatario no puede cancelar el contrato mediante aviso previo, situación que sí contempla el “Leasing” Operativo.

3. Leasing de retorno o Lease-back: Figura por la que la empresa arrendataria adquiere el bien, para posteriormente venderlo a la sociedad financiera de leasing, que a su vez se lo arrienda. La razón principal por la que se acude a esta modalidad de leasing es la simplificación de los trámites de compra así como la mejora de la tesorería de la empresa usuaria del bien

e. La figura del Leasing de importación

El leasing de exportación constituye una herramienta de gran importancia para las pequeñas y medianas empresas que carecen de los medios necesarios para adquirir tecnología en mercados exteriores. A través del leasing estas sociedades mercantiles logran mantenerse en niveles de competencia y productividad, al poder acceder a bienes de equipo y otros afectos a sus procesos productivos sin que ello les suponga el elevado coste de recurrir a la vía del préstamo bancario.

Entre los beneficios más relevantes cabe destacar:

1. No se inmovilizan recursos propios, por lo que se puede invertir ese capítulo en circulante
2. Es realmente útil cuando se trata de adquirir tecnología muy cambiante, ya que se logra equilibrar la vida productiva y la vida económica del bien adquirido
3. El hecho de pagar mediante cuotas periódicas constituye una facilidad, además al finalizar el periodo de arrendamiento la empresa puede optar por la adquisición de un bien que ya habrá amortizado en buena parte mediante su uso en la fase de arrendamiento 4. El leasing cuanta con importantes beneficios fiscales.

B.El Forfaiting en el comercio internacional

a. Antecedentes

En sus inicios el mercado del forfaiting fue desarrollado por los suizos, después de la Segunda Guerra Mundial para financiar la venta de bienes de capital alemanes a Europa del Este., pero actualmente los centros mundiales de forfaiting se encuentran en Londres, Zurich y Viena, mercados en los que se pactan casi la totalidad de las operaciones de forfaiting del mundo y en donde muchos bancos grandes, incluyendo las instituciones americanas, proporcionan servicios especializados de forfeiting en sus filiales.

b. Concepto jurídico-financiero de Forfaiting

Se entiende por “Forfaiting,” o descuento sin recurso la venta que realiza el exportador de los derechos de cobro sobre el comprador reflejados en los correspondientes documentos financieros con vencimiento a medio plazo (pagarés, letras de cambio., cartas de crédito con pago aplazado, preferiblemente con aceptación…), originados por operaciones de venta be bienes o prestación de servicios La operación se realiza a un precio que representa el valor presente de los vencimientos futuros, actualizado.

Actualmente es muy común estructurar el forfaiting, tomando el riesgo de funcionamiento a través de la provisión del financiamiento del pre-embarque, seguido y combinado con la recepción del reembolso del post-embarque del comprador.

c. Características del Forfainting

1. El forfaiting es abstraíble: Cualquiera que sea la documentación utilizada, tiene que permitir la separación entre los derechos adquiridos con la compra del instrumento y la operación comercial que ha originado su emisión. Esto quiere decir que ni el deudor ni el banco garante pueden utilizar los incumplimientos, disputas comerciales u otras incidencias como excusa para recusar el pago de la deuda.

2. Es negociable: Los créditos objeto de una operación tienen que ser libremente transferibles.

3. Se trata de un crédito comercial: En una operación de forfaiting el crédito surge como consecuencia de un contrato de compraventa de bienes y por tanto se califica como crédito comercial.

4. Siempre se plantea sin recurso: Una vez finalizada la operación, el vendedor puede desinteresarse totalmente de los acontecimientos que afectan al crédito cedido, mientras que el comprador no tiene ninguna posibilidad de devolver el crédito al vendedor en caso que el deudor no pague, salvo en el caso de fraude.

5. El forfaiting solo se desarrolla en el ámbito internacional de los negocios: A diferencia del factoring, que también puede ser utilizado a nivel nacional, el forfaiting queda limitado a la operativa internacional del comercio

d. Instrumentos y mecanismo del Forfaiting

Los derechos de cobro se sustentan en los correspondientes documentos financieros, sin embargo, también se podrían descontar sin recurso documentos como facturas comerciales, derechos de cobro sobre un contrato de suministro, etc., siempre que ofrezcan con suficiente certidumbre el derecho a exigir el pago de la obligación a su vencimiento.

Los pagarés y las letras se transmiten al forfaiter mediante endoso, sin recurso, lo significa que no se puede acudir al vendedor en el caso de que se produzca el impago, razón por la que la entidad forfaiter realiza, con carácter previo, el pertinente análisis de los antecedentes y solvencia de las partes y además requiere las correspondientes garantías

Garantías:En la gran mayoría de las operaciones descontadas en el mercado de forfaiting está presente alguna forma de afianzamiento bancario. Eso permite por un lado reducir el riesgo de crédito y agilizar el proceso de análisis de riesgo del forfaiter, aumentando el grado de liquidez del activo en el mercado secundario.

La forma de afianzamiento más común es el aval, aunque también se utiliza a garantía bancaria emitida en un documento separado de los pagarés o letras.

Descuento: Las metodologías de descuento comúnmente utilizadas en el mercado de forfaiting son dos:

1. Straight discount: El valor presente del descuento se calcula deduciendo los intereses de descuento del valor nominal del crédito.

2. Discount to yield: El descuento se aplica sobre la cantidad efectivamente adelantada. En la práctica el tipo de interés al que se efectúa el descuento sin recurso es fijo.

Operaciones a las que se ajusta el uso del forfaiting: No siempre es interesente recurrir a esta forma de financiación en el comercio internacional. La empresa está obligada a realizar un exhaustivo análisis de las distintas vías, su coste e interés operativo, apoyándose en el asesoramiento de su banco

1. Para exportaciones de maquinaria u otros bienes de equipo, que prevén un pago a medio plazo, donde se pueda evidenciar el crédito con pagarés u otros instrumentos transferibles puede ser interesante recurrir al forfaiting, en este caso cuanto antes se pida cotización , más fácil será incluir el coste del descuento en el valor del contrato comercial.

2. En el caso de que la empresa tenga limitado acceso al mercado bancario, el forfaiting es una solución tanto en términos de disponibilidad como de coste. 3. El forfaiting permite cierta flexibilidad para determinar cuándo acceder al mercado. (Un exportador puede decidir mantener el crédito en sus libros por cierto tiempo o vender sólo una parte del crédito, por ejemplo)

f. Ventajas e inconvenientes del recurso al Forfaiting

1. Ventajas del uso del forfaiting: Para la empresa el forfaiting supone una serie de ventajas que inciden directamente en la mejora de su gestión operativa, entre otras cabe destacar::

- El aumento de su liquidez, al cobrar el exportador al contado
- La reducción de los riesgos políticos y administrativos futuros , además del riesgo de crédito y los derivados del tipo de cambio y de interés.
- El mantenimiento de las líneas crediticias con bancos.
- La mejora de sus ratios contables.
- La posibilidad de financiar el 100% de la operación
- Permite ofrecer a los clientes un plazo de pago más dilatado que, comercialmente, es una gran ventaja.

2. Inconvenientes del uso del forfaiting:

- El forfaiting contempla altos tipos de interés
- Los controles de cambio y administrativos que tienen algunos países son excesivamente rígidos
- En la mayoría de los casos existe poca predisposición de los importadores a facilitar una garantía o aval.

g. El coste del Forfaiting

Con carácter genérico los costes de la operación de forfaiting se devengan por los conceptos de intereses de descuento, comisiones y gastos de aval (en el caso de que lo haya).

Los elementos que componen el coste de una operación de forfaiting son:

1. La comisión de compromiso (commitment fee): Precio que el forfaiter pide por reservar líneas de crédito y de riesgo país suficientes para poder efectuar una determinada operación en ciertas condiciones. Aunque no haya reglas precisas, la comisión de compromiso suele situarse alrededor del 50% del margen.

2. La comisión de opción: Relacionada con la solicitud de oferta en firme al forfaiting, cuando el exportador desconoce si va a hacer uso de ella

3. La comisión de penalización: Cubre los quebrantos y gastos que pudieran producirse con motivo de que el librado/exportador no presente los documentos a descontar dentro del plazo previsto.

4. La tasa de descuento: Se cotiza como un margen por encima de la tasa Libor que depende de su duración: 6 meses, 1 año, 18 meses, etc. 3. Los días de gracia (days of grace): Número de días que los forfaiters añaden a cada vencimiento en el cálculo del descuento.

4. Los avales: Normalmente los gastos del aval son soportados por el librado/importador mientras que tanto la tasa de descuento como las comisiones son soportadas por el librador/exportador

Conclusión

Tanto el leasing como el forfaiting constituyen instrumentos financieros la servicio de la empresa para la articulación de sus políticas estratégicad destinadas a reducir los riesgos y contar con un mayor circulante para hacer frente a las situaciones cotidianas de gestión.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

Ganando competitividad y excelencia en entornos globales: Los hábitos de los innovadores

"La creatividad consiste en conectar cosas"
Steve Jobs


Competitividad y diferenciación en entornos globales: Los hábitos de los innovadores

En el ADN de los Innovadores, trabajo realizado hace un par de años por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, se describen los hábitos de gente como Steve Jobs, el hasta hace unas semanas visionario líder de Apple, y otros grandes innovadores actuales.

Esta investigación revela actitudes, comportamientos y habilidades comunes entre todos ellos, que les distinguen de la mayoría de directivos. Si ha sido posible descubrir estas características: ¿podría el resto de nosotros emularlas?

Antes de responder, hay que destacar que estudios realizados con personas gemelas idénticas, separadas al nacer, indican que nuestra habilidad para pensar de forma creativa viene dada, en una tercera parte, por la genética y, en las dos terceras partes restantes, por el aprendizaje: comprender las particularidades de cada habilidad, practicar una y otra vez con ellas y, finalmente, interiorizarlas.

Veamos ahora en qué consisten dichas cinco características:

a. Cuestionar, desafiar hipótesis: Les permite romper con el statu quo y descubrir nuevas posibilidades. Steve Jobs no cejó en su empeño hasta lograr que su iPhone se controlara desde un solo botón, a pesar de que sus ingenieros insistían en que era imposible.

b. Observar, hasta los más pequeños: Permite identificar problemas aún no resueltos o nuevas formas de hacer las cosas. iTunes e iPod fueron fruto de la pasión de Steve por la música y de su deseo de llevársela a todas partes con él, de una manera sencilla y práctica.

c. Experimentar, poniendo a prueba nuevas ideas y explorando sus posibilidades: Cuando pensamos en experimentos nos acordamos de científicos en bata blanca o de inventores como Thomas Edison, fabricando prototipos o lanzando experiencias piloto. ¿Imaginamos a Jobs destripando un Sony Walkman para juguetear?

d. Networking, con toda clase de directivos o personas de diferente perfil: Les permiten obtener perspectivas muy distintas y contrastar sus propias reflexiones. Para ello visitan otros lugares, gente de otras disciplinas, asisten a conferencias impartidas por artistas, emprendedores, académicos o científicos que muestran sus ideas y proyectos con pasión, o participan en redes de intercambio de experiencias para ampliar sus horizontes de conocimiento.

Asociar, las cuatro pautas de acción anteriores, persiguiendo cultivar nuevos conceptos conectando problemas e ideas aparentemente inconexas.

Para Steve Jobs “creatividad era conectar cosas” y eso fue lo que hizo con el primero de sus iPods y con el resto de dispositivos que vinieron después.


En definitiva, el comportamiento innovador puede desarrollarse y fortalecerse a través del entrenamiento y la práctica. Hoy la mayoría de directivos comprende que es importante desarrollarlo, pero muchos desconocen aún el proceso y dónde practicarlo.

Con formación, coaching y desarrollo de habilidades, se pueden obtener grandes progresos en la propia capacidad para innovar, no solo en el desarrollo de productos y servicios, sino también de nuevos negocios o mejora de los existentes y en la mejora de procesos.

En cualquiera de los casos, lo primero es asignar tiempo, tanto uno mismo como el resto del equipo, para cultivar el pensamiento creativo y experimentar con nuevas ideas, es decir, para practicar la innovación, sin olvidar que habrá que ir sistematizando y organizando el proceso de aprendizaje o transformación, estableciendo objetivos medibles.

Ahí van algunos consejos adicionales para desarrollar tu propia capacidad innovadora:

a. Construye una cartera de contactos para networking más allá del círculo de contactos cercanos

b. Apúntate a una o varias asociaciones profesionales que ofrezcan oportunidades para reunirse y trabajar en grupo con directivos de, incluso, otras disciplinas

c. Conócete mejor solicitando una evaluación de tus fortalezas y debilidades para la innovación

d. Asiste a seminarios sobre el uso y aplicación de herramientas relacionadas con la creatividad y la innovación

e. Trabaja sobre los resultados que arrojen las evaluaciones que hayas solicitado hacerte y ayúdate de un coach, en aquellos aspectos relacionados con tus comportamientos y actitudes que lo requieran.

Conclusión

Alcanzar la excelencia en innovación es algo que tampoco está a nuestro alcance. Se trata más bien de un camino que nunca tiene fin, y no de un destino. Durante ese recorrido, es bueno preguntarse regularmente, ¿cómo puedo seguir mejorando mis habilidades para la innovación? y continuar aprendiendo.

Al fin y al cabo, ¿alguno de nosotros confiaría el desarrollo y crecimiento de su empresa a alguien con pocas habilidades para la innovación? Es decir, ¿a alguien incompetente en una de las competencias más eficaces hoy, tanto para el crecimiento como para la internacionalización?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excellence

Entorno global y franquicia internacional: Un modelo de negocio en alza

"Se entiende por franquicia un modelo de colaboración contractual entre dos partes jurídicamente independientes e iguales: de una parte una empresa franquiciadora, y de otra, uno o varios empresarios franquiciados. La empresa franquiciadora cuenta con la propiedad de una razón social, un nombre comercial, eventualmente una marca de fábrica, así como de una técnica o procedimiento puestos a favor del franquiciado. El control de una serie de productos o servicios presentados de forma original que deben ser aceptado y utilizados por los franquiciados...”


A. Antecedentes de la franquicia

La figura de la franquicia no es algo nuevo. Comenzó a utilizarse en los EEUU, a finales del siglo XIX, por la empresa “Singer Sewing Machine Company”, aunque su origen etimológico se remonta a la Edad Media. El término “franc”, del que proviene la palabra franquicia, se refería al otorgamiento de una autorización por parte del soberano a sus súbditos en relación a los derechos de mercado, pesca y bosques.

A pesar del “bagaje histórico” de la franquicia, se puede afirmar que no existe en los sistemas jurídicos nacionales una regulación específica de esta modalidad contractual. De hecho, la definición del contrato ha nacido, (tanto en el ámbito doméstico como en el internacional), de dos fuentes: la labor jurisprudencial de los tribunales y la doctrina.

El desarrollo posterior y creciente de la franquicia en un entorno de continuo de cambio, ha provocado el nacimiento de una serie de asociaciones que han tratado de cubrir ese vacío legal mediante la publicación de “códigos de conducta”. Estos, además de reflejar los pactos y cláusulas más habituales, contienen recomendaciones útiles a los usuarios de la franquicia

B. Concepto y carácteres del contrato de franquicia internacional

"Se entiende por franquicia un modelo de colaboración contractual entre dos partes jurídicamente independientes e iguales: de una parte una empresa franquiciadora, y de otra, uno o varios empresarios franquiciados. La empresa franquiciadora cuenta con la propiedad de una razón social, un nombre comercial, eventualmente una marca de fábrica, así como de una técnica o procedimiento puestos a favor del franquiciado. El control de una serie de productos o servicios presentados de forma original que deben ser aceptado y utilizados por los franquiciados...”

Concepto de franquicia de la Comisión de la Unión Europea: “ Conjunto de dºs de propiedad intangible, relativos a la marca, denominaciones comerciales, rótulos, modelos, diseños, derechos de autor, “know-how” o patentes, que deben explotarse para la reventa de productos o la prestación de servicios a los usuarios finales, y que incluye por lo menos: el empleo de una denominación o rótulo comercial, una presentación uniforme de las instalaciones contractuales, la comunicación de un know-how sustancial, que suponga una ventaja comparativa, y la prestación continua al franquiciado de asistencia comercial o técnica durante la vigencia del acuerdo

Concepto de franquicia de la Asociación Europea de la Franquicia: “Modelo de colaboración contractual entre dos partes jurídicamente independientes e iguales: de una parte una empresa franquiciadora y, de otra parte, uno o varios empresarios franquiciados.

Por lo que respecta a la empresa franquiciadora supone: 1. La propiedad de una razón social, de un nombre comercial, de siglas o símbolos, eventualmente una marca de fábrica, de comercio o de servicios, así como de una técnica, sistema o procedimiento puestos a favor de los franquiciados 2. El control de una serie de productos o servicios, presentados de forma original y específica y que deben de ser obligatoriamente adoptados y utilizados por los franquiciados, basados en un conjunto de técnicas comerciales específicas que han sido experimentadas con antelación, y que son continuamente desarrolladas y verificadas en cuanto a su valor y eficacia

El contrato de franquicia internacional se caracteriza por ser atípico y complejo, ya que a través de dicho instrumento jurídico-comercial se pueden abordar muy variadas formas de negocio. También se caracteriza por ser innominado, conmutativo, no formal, bilateral, oneroso de ejecución continuada, siéndole de aplicación, los principios generales de los contratos, la autonomía de la voluntad de las partes y los principios de orden público y buena fe en su celebración y ejecución.

Dicha circunstancia, ha motivado las dificultades para encontrar una regulación uniforme del contrato, aunque existen algunos acercamientos al respecto (Vgr. CCI)

Igualmente la franquicia cuenta con un importante componente tecnológico concentrado básicamente en el know-how cedido por el franquiciador, lo que hace que sea aún más difícil su regulación uniforme.


Con carácter genérico la franquicia internacional constituye una vía de cooperación entre empresas que no requiere la creación de una nueva sociedad conjunta, sino que dicha cooperación se gestiona a través del vínculo existente entre dos sociedades conexionadas, la del franquiciador y la del franquiciado

C. Elementos del contrato de franquicia internacional

a. Franquiciador: Parte en el contrato que cede los derechos y/o titularidades vinculadas a la proiedad industrial o intelectual aplicados en la práctica a la explotación de la empresa del franquiciado. El Código Deontológico Europeo de la Franquicia lo define como: “el iniciador de una red de franquicia, compuesta por él mismo y sus franquiciados individuales, de la cual el franquiciador es tutor permanente”

b. Franquiciado: La persona física o jurídica que explota la concesión del negocio de franquicia. Debe ajustarse al cumplimiento de una serie de requisitos, más o menos flexibles, impuestos por el cedente de la franquicia.

c. Marca Comercial: Elemento distintivo del producto o servicio a efectos comerciales y legales de productos o servicios idénticos o similares de otras personas o empresas. El negocio de la franquicia se basa en el valor de la marca.

d. Logotipo: Símbolo gráfico que representa un nombre, un personaje o cualquier composición de formas o colores. Permite reconocer a primera vista una empresa o producto.

e. Know-how: Conjunto de conocimientos de la empresa, en el ámbito de la organización y la gestión aplicados en la práctica real del mercado con éxito. Éstos deben de ser trasmisibles a través de su reproducción material e intelectual. En el caso de la franquicia se puede definir como “el conjunto de informaciones originales, prácticas, sustanciales y secretas, resultantes de la experiencia y la comprobación del franquiciador, no accesibles de forma inmediata, pero comprobadas y transmisibles”

f. Royalty: Pago periódico convenido por las partes en concepto de contraprestación a los beneficios obtenidos por el franquiciado por el uso continuado del nombre, la marca y los servicios prestados por el franquiciador. No se solicita en todos los casos y normalmente se establece entre un 0,5 y un 20% sobre el volumen de ventas generado por el franquiciado

g. Imagen: Representación figurada de un modelo original, de algo preexistente en la memoria colectiva que puede influir en el comportamiento de los consumidores. Es el conjunto de características que definen una empresa: su personalidad, la identidad corporativa y su hacer en el mercado en el que actúa

h. Imagen de Marca: El concepto parte del hecho de las distintas percepciones que de los productos servicios y marcas tiene el consumidor. Cuando la marca alcanza un determinado grado de reconocimiento hablamos de notoriedad.

i. Logotipo: Símbolo gráfico que representa un nombre, un personaje o cualquier composición de formas o colores.

j. Co-Branding: Estrategia de Negocio consistente en compartir local con otra marca con la finalidad de rentabilizar gastos fijos y aumentar ingresos

k. Canon de Publicidad: Aportaciones periódicas para crear un fonodo destinado a desarrollar las acciones de marketing

l. Stock: Cantidad mínima de producto o material para la venta que, en muchos casos, proporciona la central franquiciadora al franquiciado

m.Ticket Medio: Cantidad de compra media que según el sector se establece para asegurar la retabilidad del negocio

n Unidad Piloto: Unidades propiedad del franquiciador que se utilizan para verificar el modelo de negocio que despues se transmite a los franquiciados

D. El know-how asociado a la figura de la franquicia

Se entiende por know -how la totalidad de los conocimientos, de saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en la realización técnica de la fabricación de un producto. ,El concepto puede designar no solamente fórmulas y procedimientos secretos, sino también una técnica que guarde conexión con procedimientos de fabricación patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que también puede designar procedimientos prácticos, particularidades y procedimientos especializados técnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a través de la investigación y no deben ser adquiridos por la competencia

El Know - how no trata de los resultados de una actividad inventiva, ni siquiera de algo que sea casi susceptible de constituir una patente o un modelo de utilidad, sino de experiencias adquiridas en un lapso prolongado, que otro desea obtener para economizar tiempo, a esto se refiere cuando se aplica a la figura de la franquicia

Protección Legal del know-how: Al definir la doctrina el Know -how le otorga diferentes características de las cuales depende entonces el régimen de protección que le es aplicable. En este orden de ideas, si se acoge la definición de la Cámara Internacional de Comercio se concluye que  el Know - how podría ser protegido de conformidad con el régimen de propiedad industrial, ya sea a través de una patente o tratándolo como un secreto industrial. De este modo, el Know -how debería reunir los requisitos requeridos para que se otorgue una patente o para que un conocimiento se considere como secreto empresarial o industrial y sea protegido como tal.

E. Modalidades jurídico-comerciales de franquicia

a. Franquicia Industrial: Tipo de franquicia por la que el franquiciador cede al franquiciado una fórmula específica, original y diferenciada de saber hacer, además del derecho de fabricación del producto, la tecnología y la comercialización del producto o productos.La fórmula jurídica Incluye la asistencia técnica, los procedimientos de gestión y las patentes para la explotación industrial. Es condición necesaria que el producto resultante sea distribuido posteriormente, pues de otra forma se trataría de un contrato de transferencia de tecnología

b. Franquicia de Distribución: En esta modalidad de franquicia el franquiciador se obliga a seleccionar una serie de productos fabricados por diferentes empresas para luego distribuirlos a través de una red propia de venta franquiciada, a la que presta una serie de servicios.El franquiciado se obliga a seguir las instrucciones y el modelo del franquiciador en lo que respecta a la presentación y comercialización de los productos.En lo que a los establecimientos de venta se refiere estos deben estar equipados de forma homogénea y uniforme, acorde con los baremos establecidos por el franquiciador

c. Franquicia de Servicios: Tipo de franquicia en la que el franquiciador cede al franquiciado una forma específica, original y propia de prestar un determinado servicio al usuario final, basado en un método ya experimentado en el mercado. Normalmente va unida a la venta de productos al franquiciado y a efectos del derecho de competencia recibe el mismo tratamiento que el contrato de distribución.

d. Franquicia de Producción: En esta modalidad de franquicia el franquiciador es fabricante de los productos que distribuye el franquiciado, siendo también titular de la marca cedida a la cotraparte para su explotación. Se constituye en una fórmula muy rentable para acortar los canales de distribución de las mercancías sin perder el control sobre el negocio.

e. Master-Franquicia: Se constituye en la forma más común de extender la franquicia en el exterior, básicamente porque facilita al franquiciador el poder salvar las barreras de implantación del negocio en el país de destino (distancia geográfica, desconocimiento del mercado y de la normativa legal aplicable al contrato) Por la franquicia Master las partes establecen un acuerdo par un territorio determinado, que puede llegar a extenderse a la totalidad de un Estado, concediendo el franquiciador al franquiciado la facultad de subcontratar nuevas franquicias. Las relaciones contractuales discurren por una doble vía: 1. Acuerdo entre franquiciador y franquiciado 2. Contratos establecido entre franquiciado y terceros a modo de subcontrata.

f. Franquicia Corner: La particularidad de este modelo de franquicia es que se desarrolla dentro de otro establecimiento comercial. En él existe un espacio de franquicia, donde el franquiciado gestiona las ventas de productos o se prestan los servicios objeto del contrato.

g. Multifranquicia: En la multifranquicia el franquiciado cuenta con más de un establecimiento del franquiciador para el desarrollo de las ventas o la prestación de servicios objeto del contrato

h. Plurifranquicia: Esta figura responde a un modelo de negocio complejo, por el que el franquiciado gestiona franquicias diferentes y complementarias (no competitivas entre sí)

F. Obligaciones de las partes en el contrato de franquicia

a. Franquiciador: 1. Cesión del know-how para su explotación a través del negocio de franquicia 2. Concesión del uso de marca 3. Prestación de asistencia técnica como prolongación del “savoir faire” 4. Formación del personal5.Aprovisionamiento (franquicia de distribución) 6. Información de novedades y mejoras que puedan ser introducidas en el negocio

b.Franquiciado: 1. Respeto de las normas de explotación 2. Pago del canon de entrada y los correspondientes royalties 3. Pago de las mercancías 4. Compras exclusivas a la forma franquiciadora 5. Confidencialidad y no competencia, limitados al objeto, lugar y tiempo establecidos en el contrato 6. Información periodica al franquiciador sobre gestión contable y control estadístico

G. El manual de la franquicia

En una red de franquicias el franquiciador es el responsable del desarrollo del manual de operaciones, que debe ser entregado a cada franquiciado con la finalidad de que conozca los aspectos claves relacionados con la gestión operativa del negocio

Dicho manual explica cómo debe actuar el franquiciado y las normas de funcionamiento de la cadena, regulando, de este modo, la relación de franquicia. En este sentido, el Manual de Operaciones resulta también fundamental desde un punto de vista legal.

a. Funciones: 1. Sistematiza el know-how para hacerlo fácilmente transmisible. 2. Define los estándares de la cadena, fundamentales para que en todos los establecimientos de una red se reconozca la misma marca. 3. Acelera el tiempo de formación del franquiciado. 4. Facilita los cambios de procedimiento.

b. Características: 1. Facilidad de uso: debe resultar sencillo y rápido encontrar la información que se busca en el Manual. Es conveniente utilizar un sistema de títulos, subtítulos e índices 2. Facilidad de comprensión: el lenguaje ha de ser inteligible y el estilo de expresión ha de facilitar la lectura. 3. Aspecto atractivo: el manual es un reflejo de la profesionalidad del franquiciador y forma parte de la imagen de marca, por lo que estéticamente debe resultar impecable 4. Fácil de mantener al día: al repartir la información en el Manual se ha de tener en cuenta que no resulte demasiado complejo en el momento de actualizarlo.

El manual abarca las distintas áreas de gestión del negocio:

a. Manual de Logística: La guía debe tratar, como minimo, los siguientes aspectos del negocio: 1. Política de Compras 2. Provedores 3. Necesidades del producto 4. Gestión de pedidos 5. Recepción de productos 6. Actuación ante envío de productos defectuosos 7. Almacenaje 8. Inventario

b. Manual de Gestión: La guía debe tratar, como minimo, los siguientes aspectos del negocio: 1. Operativa 2. Ventas 3. Reposición de producto 4. Gestión operativa 5. Tesorería 6. Supervisión empleados 7. Pago royalty 8. Pagos a provedores 9. Contabilidad 10. Control de stocks 11. Control de gestión

c. Manual de Marketing: La guía debe tratar, como mínimo, los siguientes aspectos del negocio:1. Mercado 2. Competencia 3. Posicionamiento 4. Público objetivo 5. Política comercial 6. Gestión de la marca 7. Imagen de empresa 8. Gestión de reclamaciones 9. Publicidad y promoción 10. Fidelización de clientes 11. Política de precios

d. Manual Técnico: La guía debe tratar, como mínimo, los siguientes aspectos del negocio: 1. Producto 2. Familias de productos 3. Procesos 4. Instalaciones 5. Mantenimiento 6. permisos y licencias 7. Personalidad jurídica del franquiciado 8. Seguros

H. Criterios de selección de la franquicia internacional

Existen una serie de cuestiones que deben ser tomadas en consideración antes de la firma del contrato de franquicia. Ello requiere del pertinente estudio de las condiciones y características del mercado de destino. Se realizará un análisis pormenorizado de:

a. La existencia real de demanda del producto o servicio en el país de destino de la franquicia

b. El nivel de competencia de productos o servicios idénticos o similares a los que son objeto de franquicia

c. La figura de la franquicia como formula idónea de implantación en el mercado de destino

d. La capacidad financiera de las partes para hacer frente al negocio, especialmente la del franquiciado

e. Las campañas de marketing y publicidad que se desarrollarán para dar a conocer el producto o servicio, además del cálculo de sus costes

f. El tratamiento legal y fiscal que otorga la legislación del país donde se implantará la franquicia

Factores a analizar con carácter previo a la firma del acuerdo de franquicia

a. Localización del Punto de Venta: Idoneidad del local y su ubicación con arreglo al tipo de negocio y su mercado potencial. Imagen reproducida de otros locales de la cadena

b. Territorialidad: Concesión de exclusividad al franquiciado para que desarrolle el negocio en un determinado territorio. Si el franquiciado la otorga está obligado a no realizar más concesiones de apertura en esa área geográfica. El franquiciado debe conocer perfectamente la zona geográfica asignada

c.Producto: El franquiciador establece los límites de producto en lo que se refiere a precios, cantidades, posibles descuentos etc. Si el objeto de la franquicia es la prestación de un servicio hablará de tarifas. Puede conceder exclusividad de producto.

d. Formación del Personal: Se constituye en uno de los aspectos más relevantes de la franquicia, y elemento fundamental de la tutela de la misma. La formación se puede impartir de forma directa o a través de la contratación de terceros profesionales expertos en la materia objeto de franquicia. Es un elemento que debe perdurar en el tiempo mediante la figura del reciclaje formativo, pues no se trata solo de dar a conocer las técnicas propias del negocio sino de comunicar cualquier innovación que pueda suponer una mejora para el mismo.

e. Ayuda a la Gestión: El franquiciado debe ser asistido en la gestión del negocio por el franquiciador. Éste conocerá las cuentas de resultados de los establecimientos con la finalidad de corregir posibles desviaciones y garantizar el control del negocio.

f. Ayudas Publicitarias: El franquiciador colabora en este campo con la finalidad de lograr una promoción permanente de la marca. En algunos supuestos el franquiciado contribuye económicamente a esta labor, siendo incorporado su coste al precio final de los productos objeto de venta

g. Suministro: Aunque el franquiciado debe acudir a los suministradores señalados por el franquiciador, éste tendrá libertad para conceder el derecho a proveerse de los que no facilita de forma directa.

h. Duración del Contrato: El acuerdo de franquicia suele establecerse por un tiempo no inferior a cinco años, aunque puede darse el caso de contrato indefinido. Las franquicias de servicios tienen una vigencia de entre diez y veinte años

i. Capital: El franquiciado debe analizar los recursos disponibles para hacer frente al nuevo negocio (el 60% de recursos propios es una buena referencia)

j. Información: Es necesario que el franquiciado garantice, a través del contrato, la obtención de información periódica y relevante relativa a la gestión del negocio franquiciado

I. UE: Franquicia y derecho de la competencia

A lo largo del clausulado del contrato de franquicia podemos encontrar elementos susceptibles de vulnerar las prohibiciones recogidas en el artículo 85 del Tratado de Roma relativos a la competencia en el mercado y a las prácticas abusivas y prohibidas a las empresas respectivamente (siempre que alguna de las partes tenga el domicilio del negocio en un Estado miembro se verá afectada por la legislación europea de competencia)

Tribunal Europeo de Luxemburgo sobre el Caso “Pronuptia”, Asunto n.161/84, resuelto por Sentencia de 28 de Enero de 1.986. Constituye la base para el posterior desarrollo del Reglamento 4087/88 de 30 de Noviembre (en vigor desde 1 de febrero de 1.989), en el que se establecen las cláusulas permitidas o prohibidas por afectar al principio de la competencia. Éste ha sido sustituido por el Reglamento de la Comisión 2790/1999 de 31 de Diciembre sobre Acuerdos Verticales y Prácticas Concertadas.

Sentencia “PRONUPTIA”: 1. Declara que la compatibilidad de los contratos de franquicia de distribución con el artículo 85, apartado 1, está en función del contenido de sus cláusulas y del contexto económico en el que se desenvuelva el mismo (cláusulas indispensables para mantener la identidad y el prestigio de la red de franquicia) 2. Las cláusulas que sean indispensables para impedir que los competidores puedan beneficiarse del know-how transmitido y de la asistencia aportada por el cedente no constituyen restricción de la competencia según el artículo 85.1 del Tratado de Roma

J. Ventajas del sistema de franquicia

a. La Franquicia mejora sustancialmente la distribución de productos o la prestación de servicios, otorgando al franquiciador la oportunidad de crear una red uniforme de inversiones limitadas

b. El sistema de franquicia favorece la entrada de nuevos competidores en el mercado, aumentando la competencia entre marcas

c. El más beneficiado es el consumidor final, que aprovecha las sinergias del negocio, por el interés real del franquiciado en obtener un funcionamiento eficaz del mismo

d. El franquiciador se beneficia de una importante reducción de costes y asunción de riesgos en la implantación de su negocio en el exterior

e. A través del sistema de franquicia, y su implantación en distintos mercados, se logra dotar a la marca de prestigio internacional

f. Facilita la planificación de la fabricación y aprovisionamiento de los productos objeto de franquicia

K. Inconvenientes de la figura de la franquicia

a. La integración en la red de franquicia implica tener que soportar una serie de costes adicionales en los que no se incurriría en el supuesto de montar el negocio de forma directa

b. El franquiciado cuenta con un margen muy reducido, en muchos casos nulo, de creatividad. La franquicia predefine todos los aspectos fundamentales relacionados con el contrato

c. Si se superan las previsiones de rentabilidad iniciales, establecidas por el fraquiciador, es posible que el franquiciado se plantee el pago del canon de funcionamiento, no aceptando las visitas periódicas de control del negocio.

d. El bajo rendimiento de determinados puntos de venta de la franquicia puede afectar a la imagen y reputación del negocio franquiciado

e. El franquiciador que se encuentre en la fase inicial del negocio pondrá más interés en la captación de nuevos franquiciados que en la prestación de un servicio adecuado de asistencia y apoyo a los ya captados

f. La falta de recursos financieros o humanos del franquiciador puede hacer fracasar un negocio experimentado y probado por su eficacia en el mercado

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

Empresa global e incentivos a los recursos humanos: Cuando los premios desmotivan

"Antes de poner en marcha un programa de incentivos que permita reconocer y premiar de la manera más eficiente a los empleados de su firma, es importante que conozca y comprenda las diferencias culturales que existen en la fuerza laboral de su organización".


Empresa global: Cuando los premios desmotivan

Uno de los retos más comunes que enfrentan las empresas globales, es reconocer y premiar efectivamente a sus empleados en las diferentes culturas del mundo.

De los diversos estudios realizados se puede concluir que las personas de diferentes orígenes culturales tienen diferentes preferencias sobre ciertos sistemas de incentivos. Este hecho permite obtener una gran cantidad de respuestas diferentes, ante un sistema de "premios" aplicado de manera uniforme en el mundo entero.

A continuación presentamos algunas cuestiones culturales que impactan en la efectividad de los programas de incentivos y reconocimientos de las empresas:

1. A quién reconocer: ¿A un individuo o a un grupo?

En las culturas que son más individualistas como la estadounidense, las personas estarán satisfechas al recibir un reconocimiento que resalte sus logros individuales, como por ejemplo un cuadro donde se destaque que dicha persona es “El mejor empleado del mes”.

Sin embargo, esta práctica puede generar una situación incómoda en las personas que provienen de culturas más grupales como China o Japón, donde los reconocimientos suelen ser dirigidos a todo el grupo de trabajo sin individualizar a las personas.

2. ¿Cuáles son los premios o incentivos adecuados para cada cultura?

Para algunas culturas como la francesa, la motivación está basada en la satisfacción y el placer que genera hacer un buen trabajo, mientras que para otras culturas como la estadounidense, la motivación se basa más en el nivel de estatus o la retribución económica que se puede obtener ante un buen desempeño laboral.

De este modo, si premias a un francés con un bono de 100 dólares para una cena en el mejor restaurante de la ciudad, tendrás un impacto mucho más significativo que si le ofreces un bono en efectivo de 100 dólares.

Seguramente esta persona recordará con mayor satisfacción la agradable cena que obtuvo por su buena labor. En cambio, si se trata de un estadounidense, lo más efectivo sería contemplar acciones como un bono, un ascenso, o la asignación de mayores responsabilidades a esta persona con el fin de aumentar su estatus en la compañía.

3. ¿Qué es lo que se debe premiar y reconocer en cada cultura?

En China, al ser una cultura de estructura jerárquica, es común reconocer a los empleados por sus años de trabajo en la compañía. La edad y la experiencia son aspectos muy admirados y respetados que atribuyen estatus en las personas y merecen ser reconocidos. Sin embargo en EEUU, al ser una cultura mucho más igualitaria, el estatus se atribuye por criterios más objetivos como los logros alcanzados o el uso de habilidades y competencias específicas, y es esto justamente lo que se suele premiar.

Conclusión

Antes de poner en marcha un programa de incentivos que permita reconocer y premiar de la manera más eficiente a los empleados de su firma, es importante que conozca y comprenda las diferencias culturales que existen en la fuerza laboral de su organización. Si emplea un sistema de incentivos o de premiación equivocado, no sólo no será efectivo, sino que la motivación de los empleados en el trabajo se verá disminuida.

¿Qué incentivos suele utilizar su compañía?, ¿Ha tenido que ajustar su plan de incentivos de acuerdo a la cultura de la fuerza laboral de su organización?, ¿Cómo lo hizo?

Fuente: Iceberg Consulting

Gestión del cambio en las organizaciones: La evaluación del capital humano en el siglo XXI

"Cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustituía por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestión interpersonal."


La evaluación en el siglo XXI

No hace mucho comentaba con un amigo cómo han cambiado los sistemas de trabajo y las propias organizaciones desde el pasado siglo XX hasta la actualidad. Por supuesto, esta evolución de las organizaciones ha venido acompañada de una evolución de las personas y las competencias que desempeñan.

De hecho, no sé si fue antes el huevo o la gallina, pero lo que está claro es que cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustituía por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestión interpersonal.

Esta evolución ha obligado a la adaptación de muchos de los procesos desarrollados dentro del ámbito de los Recursos Humanos, reenfocándolos hacia estas habilidades.

El ejemplo más claro lo encontramos en el área de formación y desarrollo. La innovación de modelos de desarrollo y formación es tan prolija que a veces uno se siente en un péndulo de Foucault.

En este ámbito, hemos pasado de una formación en el aula tradicional a incorporar la formación y el aprendizaje en nuestro propio trabajo a través de entornos personalizados de aprendizaje (PLE). Estos entornos favorecen precisamente el aprendizaje social, es decir, no se trata de aprender un contenido sin más, sino más bien “aprehender” de otros, de su conocimiento y de su experiencia.

En este sentido, competencias como la capacidad de trabajo en red, el networking o la orientación al aprendizaje cobran cada vez más relevancia en nuestro entorno de trabajo.

Y todo porque cada vez más personas pasamos cada vez más tiempo de nuestra jornada trabajando en interacción con otras personas y sus conocimientos. De hecho, según un estudio realizado por McKinsey a finales de 2009, se estimó que en este año el 47% de los trabajadores serán trabajadores del conocimiento, el 38% de los trabajadores realizará tareas transaccionales y el 18% realizará tareas de producción.

A pesar de esta abrumadora realidad, encontramos que la mayoría de las organizaciones sigue basando sus modelos de evaluación e identificación del talento en metodologías de los años 60, en el mejor de los casos.

Sin embargo, el perfil del candidato de entonces no es el mismo que el actual, al igual que las necesidades de nuestras organizaciones no son las mismas ahora que en el siglo pasado. Sin embargo, la mayoría de ellas sigue empleando sistemas de otro tiempo.

La realidad es que, al contrario que en el caso de los modelos de formación y desarrollo, el diseño de nuevas herramientas de evaluación en el mercado es realmente lento. No obstante, comienzan a surgir nuevas iniciativas en la evaluación de competencias y habilidades basadas en el desarrollo de estrategias adaptadas a las necesidades de cada organización y cada puesto.

Sin lugar a dudas, la flexibilidad y adaptación a las necesidades de cada proceso de evaluación marcarán el éxito de este nuevo tipo de estrategias.

Al respecto, debemos destacar el desarrollo de modelos de Assessment Center On-line con alternativas de respuesta múltiple, que permiten una evaluación de habilidades y competencias en contextos reales de dirección.

Igualmente, comienzan a desarrollarse sistemas de evaluación modulares, que adaptan su composición en función de las necesidades de cada organización. Un ejemplo puede ser el sistema de evaluación face, donde una organización puede elegir para un proceso las competencias que desea evaluar y que son claves para su éxito.

Conclusión

En las últimas décadas hemos vivido un periodo de estancamiento en las estrategias de identificación del talento, y parece que ahora podemos asistir a una revolución en las metodologías y sistemas de evaluación. Lo más interesante de esta revolución es que, como en todas, los primeros en llegar serán los que primero sepan identificar a los mejores.

Fuente: David Martínez/ Executive Excelence

Las barreras no arancelarias: Un instrumento para dificultar el libre comercio mundial

"Los aranceles están claramente completados y contabilizados en términos económicos, pudiéndose conocer a a priori el efecto que producen sobre el precio de una mercancía, pero el impacto sobre los costes generado por las medidas no arancelarias es dificil de calcular por su incertidumbre, y en muchos casos, falta de transparencia"


Barreras no arancelarias y comercio mundial

Las barreras no arancelarias son el conjunto de medidas que, sin guardar ninguna relación con los aranceles aduaneros, alteran el libre comercio internacional, estableciendo distinciones entre los artículos importados o de fabricación local, o entre los artículos exportados o de consumo local.

La continua reducción de derechos arancelarios nacida de las ocho rondas de negociaciones llevadas a cabo por el GATT ha aumentado la importancia relativa de las barreras no arancelarias como instrumentos de protección y regulación del comercio.

El conocimiento empírico y conceptual de las barreras no arancelarias es relativamente limitado ya que los datos de los que disponen tanto los Gobiernos como las Instituciones Internacionales relacionadas con el Comercio Exterior son escasos o poco actualizados

La Base de datos más relevante se encuentra en el Sistema de Análisis e Información Comercial TRAINS de la Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNTAC), a la que se puede acceder con el programa informático WITS- Solución Comercial Integrada Mundial

Barreras no arancelarias: Clasificación

1. Medidas de Control de Precios: Encaminadas a controlar los precios de los artículos importados por razones de:

a. Sostenimiento de precios interiores de ciertos productos cuando el precio de importación es inferior al precio sostenido
b. Fijación del precio interior de ciertos productos por causa de su fluctuación o de su inestabilidad en mercados extranjeros
c. Compensación de los perjuicios ocasionados por la aplicación de prácticas desleales de comercio

Medidas: 1. Fijación Administrativa de Precios 2. Limitación Voluntaria del Precio Mínimo de las Exportaciones 3. Suspensión de Licencia de Importación 4. Aplicación de Gravámenes 5. Medidas Antidumping 6. Derechos Compensatorios

2. Medidas financieras: Encaminadas a regular el acceso a la adquisición de divisas para gestionar operaciones de importación , definiendo las condiciones del pago.

Pueden incrementar el coste de las transacciones de la misma forma que lo hacen los aranceles en la introducción de mercancías en un determinado territorio aduanero

3. Medidas de control de cantidad: Tienen por objeto limitar la importación de determinados productos, de todas las procedencias o de determinadas fuentes de suministro.

Se gestionan mediante la aplicación de restricciones en la concesión de licencias, la fijación de contingentes a la importación o la imposición de prohibiciones a la introducción de mercaderías en el territorio aduanero que adopta las medidas

Las restricciones cuantitativas se refieren a la imposición de contingentes o techos a la importación o exportación de las mercancías sujetas al régimen, ya que causan daño comercial en el momento de la vigencia de dicho régimen

Imponen limitaciones cuantitativas o cualitativas a las transacciones comerciales y exigen la obtención de la correspondiente Autorización, que es otorgada por la Administración con carácter discrecional . Además es necesario acompañarla del documento que hace referencia a la “Solicitud de Adjudicación de Contingente Cuantitativo...”

4. Medidas monopolísticas: Crean una situación monopolística al conceder derechos en exclusiva a un solo operador económico o a un grupo limitado de operadores por razones sociales, fiscales o económicas

5.Medidas técnicas: Las adoptadas atendiendo a las características técnicas de los productos, tales como las normas de calidad referentes a las mercaderías, sus dimensiones, la seguridad, los procedimientos de prueba, el envase y el embalaje para el transporte o el marcado y etiquetado de los productos para su entrada en un determinado territorio aduanero

6. Subvenciones: A pesar de que nos encontremos ante un proceso de liberalización mundial del comercio siguen existiendo medidas proteccionistas, establecidas por los Estados o las Organizaciones Supranacionales (UE)

Tienen por objeto la defensa de su tejido industrial y empresarial, cuando éste se encuentra en crisis o simplemente afecta a un sector estratégico y son contrarias al derecho de la competencia

Sirva como ejemplo el entramado de subvenciones vinculado a la Política Agraria que ha generado una guerra comercial entre la UE y los EEUU
Recordemos que el artículo VI del GATT establece la posibilidad de imponer gravámenes arancelarios adicionales a la importación para aquellas mercancías que se constate que han recibido subvenciones, generalmente oficiales, para ser exportadas

La normativa legal que regula el incentivo comercial denominado draw-back permite a los exportadores inscritos en un censo creado al efecto obtener la restitución total o parcial de los derechos de importación y del IVA generado por los productos importados, una vez hayan sido utilizados en la elaboración de una mercancía exportada con posterioridad, de sus envases o incluso cuando dichos bienes importados se hayan incorporado a otra mercadería distinta, siendo ésta objeto de exportación

7. Propiedad intelectual: La OMC ha desarrollado un acuerdo sobre “Medidas de Protección de Derechos de propiedad Intelectual e Industrial en Frontera”, convenio cuyo contenido debe ser traspasado a los ordenamientos nacionales de los Estados.

Dicho acuerdo otorga la facultad a autoridad aduanera para suspender de oficio el despacho de mercancías infractoras del derecho protegido esto es, mercancías piratas, o de mercancía de marca registrada falsificada.
Para tal efecto la ley exige que del simple examen de la mercancía resultare evidente que se trata de un producto pirata y/o de marca registrada falsificada.

Esta circunstancia puede derivar en retenciones arbitrarias de mercancías, especialmente en países donde impera la ausencia de seguridad jurídica y la corrupción.

En estos casos, se debe comunicar el hecho al titular, si estuviere identificado, a objeto que ejerza los derechos que le corresponden de conformidad con la misma normativa y en particular para que proporcione información acerca de la autenticidad de las mercancías



Vigilancia mundial de las barreras no arancelarias

La vigilancia mundial de las barreras no arancelarias resulta problemática, dado que varían de un país a otro, cambian con frecuencia y son difíciles de clasificar y cuantificar.

Los especialistas dicen que la falta de transparencia en ese planteamiento de la regulación del comercio lo expone a abusos. Es difícil calcular sus efectos en el comercio internacional, aunque son amplios.

Es obvio que las BNA perjudican especialmente a las exportaciones de los países en desarrollo y de los países menos adelantados (PMA). La UNCTAD estima que en 2009 el 40% de las exportaciones de los PMA se vieron afectadas por las BNA. El pronunciado incremento de su utilización durante los últimos años supone cargas costosas y a menudo innecesarias para las empresas que luchan por adaptar sus exportaciones a las normas técnicas, sanitarias o administrativas.

Las barreras no arancelariasinfluyen en la capacidad de oferta, la competitividad de las exportaciones y el acceso a los mercados de los países en desarrollo.

Beneficios de la eliminación de las barreras no arancelarias

Los efectos económicos de las barreras no arancelarias pueden analizarse en función del coste de su presencia o del beneficio de su supresión. Los procedimientos de homologación/certificación implican costes adicionales al fabricante o al importador.

a.Costes de adquisición de información: Las normas son caras y muchas veces es necesario contratar a un asesor profesional.

b. Costes de documentación: Toda la documentación que hay que entregar a los organismos de homologación/certificación ha de realizarse en el idioma del mercado de destino por lo que en muchos casos hay que traducirla, o modificar los planos con otra métrica.

c. Costes de adaptación del producto al mercado de destino: Por ejemplo el cambio de posición del volante de un coche fabricado en UK para su exportación.

d. Costes generales: Viajes y estancias de personal que atiende el proceso de homologación/certificación en el país de destino

Los inconvenientes generados por esta modalidad de barrera no arancelaria afectan a:

a. Las empresas: 1. Generando un aumento de costes en I+D+i 2. Produciendo una pérdida en la eficiencia de la fabricación, ya que las series de fabricación tienen que adaptarse a condiciones distintas 3. Aumentando los costes de mantenimiento, almacenamiento y distribución

b. La administración: 1. Produciendo la duplicidad de ensayos y certificaciones 2. Obligándose a mantener los costes de los servicios de inspección 3. Desarrollando una infraestructura de calidad

c. El mercado: 1. Generando pérdidas indirectas debido a la menor competencia de los productos además de la racionalización de los procesos de fabricación 2. Aumentando el precio final de las mercaderías

El Acuerdo OTC

Como consecuencia de la crisis de las materias primas de 1973 los países articularon mecanismos de defensa de sus intereses comerciales mediante la implantación de barreras u obstáculos técnicos

El GATT, detectando este hecho comienza la Ronda de Tokio en la que se establece un “Código sobre Obstáculos Técnicos al Comercio” (OTC)


En la Ronda Uruguay de 1994 los países firmantes del GATT crean el “Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos al Comercio”, que legisla el uso de los Reglamentos y las Normas Técnicas de los procesos que afectan a la homologación, certificación y confección de normas

Se refiere no solo a productos y servicios sino que también afecta a otros aspectos tales como el envase, el embalaje, o el etiquetado

El acuerdo se fundamenta en una serie de principios básicos: 1. Que no se establezca discriminación por el origen de las mercancías 2. Que se de el mismo trato a los productos importados que a los nacionales 3. Que se otorgue publicidad y transparencia a los Reglamentos Técnicos nacionales y a las Normas Técnicas Nacionales, así como a los Procedimientos de Homologación y Certificación 4. Que se coopere a nivel internacional

Reconoce que un Estado puede legislar técnicamente cuando ésta regulación protege la salud la vida de sus ciudadanos o preserva el medio ambiente..., pero ese derecho no puede derivar en la creación de un obstáculo técnico al comercio internacional

Igualmente establece la obligación de informar al resto de Estados firmantes sobre las nuevas creaciones legislativas de un Estado miembro relativas a los Reglamentos y Normas Técnicas que vaya a implantar. Lo debe hacer con el tiempo suficiente para su valoración

Por medio de los “Acuerdos de Reconocimiento Mutuo” (ARM) el Estado importador reconoce los procedimientos para la evaluación de conformidad principalmente relacionada con las certificaciones y homologaciones, expedidos por entes responsables de otro Estado exportador, permitiendo el acceso a su mercado sin necesidad de que los productos o servicios sean sometidos a procedimientos repetidos.

Cada Estado debe desarrollar un Servicio de Información y Documentación, atendiendo las solicitudes de otros Estados

El Acuerdo prevé el establecimiento de un sistema para solucionar las posibles diferencias entre Estados, para lo cual crea un Comité de Obstáculos Técnicos Comerciales, que vela por la aplicación y funcionamiento del Acuerdo y está compuesto por representantes de cada uno de los Estados firmantes.

Las consultas y soluciones a las posibles discrepancias son resueltas por el Órgano de Solución de Diferencias (OSD)

Conclusión

Las barreras técnicas al comercio constituyen un instrumento más, nacido de tentaciones proteccionistas, para dificultar o incluso impedir el libre movimiento de mercancías en en ámbito de las transacciones internacionales, lo que deriva en graves perjuicios para los intereses de la economía mundial, la generación de riqueza y la mejora de las condiciones de vida de los ciudadanos. Deben ser evitadas a toda costa

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

El diseño de los servicios en la nueva empresa del siglo XXI: Ideas para el futuro

¿Cómo podemos orientar a nuestros empleados para ofrecer un mejor servicio al cliente externo? ¿Cómo diseñar políticas transversales? ¿Cómo abordar los cambios culturales desde la base de la organización? ¿Cómo definir nuestra propuesta de valor? ¿Cómo mejorar la visión interna del departamento de RR.HH.?

El diseño de los sevicios en la empresa

Éstas son algunas de las preguntas surgidas en el desayuno organizado por Grupo Actual con varios responsables de RR.HH.

La cita contó con la intervención de Carmen Bustos, pensadora estratégica y socia fundadora de Soulsight, cuya principal labor es ayudar a las compañías a crear valor y diseñar servicios a través del pensamiento de diseño.

Para Carmen, “la innovación nunca está en las respuestas, sino en las preguntas, en qué nos cuestionamos para llegar a una solución. El diseño de servicios nos ayuda a hacernos nuevas preguntas para encontrar nuevas soluciones”. Y después de dos horas, las reflexiones y la puesta en común de sus inquietudes actuales y expectativas de futuro sobre el área de RR.HH. en las empresas dieron lugar a esas preguntas.

El diseño de servicios

La necesidad de seguir incorporando nuevas herramientas de diferentes disciplinas, hasta ahora ajenas al campo de los RR.HH., arrancó los primeros comentarios. Para Bustos, el diseño de servicios es una de esas disciplinas y el design thinking, una de sus prácticas más habituales dentro de las empresas. Los paralelismos y la complementariedad entre el design thinking y las áreas de RR.HH. son varios:

“Cualquier buen diseñador –y no me refiero a los artistas– crea desde la necesidad y no desde la posibilidad, poniendo siempre en el centro a la persona, al igual que vosotros. El diseño de servicios pretende identificar y comprender necesidades y buscar esas palancas para diseñar nuevas cosas.

Otra característica muy vinculada con el área de RR.HH. es la multidisciplinariedad. Hay que ser consciente del peso que cobran los equipos con diversidad perfiles, que hacen que las ideas y soluciones propuestas sean mucho más ricas.

Esta disciplina aboga porque los procesos creativos tengan expertos de diferentes industrias con experiencias análogas y diferentes track records para que nos aporten una visión mucho más creativa, abierta, flexible… del problema que queremos resolver.

Por último, aprender haciendo. Más allá de la formación o la transferencia de conocimiento como responsabilidades que competen al área de RR.HH., se va aprendiendo a medida que se va haciendo y cogiendo inputs de las acciones para descubrir qué mejoras se pueden incorporar.

En los procesos de diseño, esta fase se llama prototipado, y es vital. Se trata de ir validando las oportunidades conforme se van detectando, pero sin tener que hacer un lanzamiento de la acción ni poner en marcha cualquier servicio. Esto nos permite incorporar mejoras muy rápidamente, sin arriesgar.

El design thinking es eminentemente práctico y, aunque utiliza herramientas que tienen un método, éstas son absolutamente abiertas, divergentes, flexibles y con las que todo es posible. Justamente, desde esa posibilidad, se converge en lo que realmente es viable desde el punto de vista tecnológico, de negocio y de experiencia de usuario”.

Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones es ir directamente a la acción, sin pasar por una fase previa de entendimiento y comprensión, “buscando rápidamente los qués, sin plantearnos los cómos”.

Esta realidad se complica cuando los propios responsables de RR.HH. no consensúan sobre ciertos qués. La utilidad de diferenciar entre cliente interno y externo, la puesta en valor de sus políticas dentro de la empresa o la creencia de que un empleado satisfecho es un cliente satisfecho son cuestiones de debate que terminan en tablas.

Para María Sánchez Ocharan, directora de Recursos Humanos en ING Nationale Nederlanden, “desde el momento en que se creó la figura del cliente interno, todos perdimos el foco. Durante mucho tiempo nos hemos dedicado a cuidar y mimar al empleado y establecer políticas para que trabaje más a gusto, perdiendo de vista al cliente externo.

"Una de las ventajas de esta crisis es que nos ha ayudado a aterrizar y orientar a nuestros empleados a dar el mejor servicio o producto posible a nuestro cliente”.

En el mismo sentido se pronunciaba Juan Francisco San Andrés, director de RR.HH. de Gómez-Acebo & Pombo, para quien “la división entre cliente externo e interno nos ha hecho mucho daño, pues nos posiciona como no generadores de valor, y eso me parece un error de partida que nos coloca en una posición muy difícil a la hora de negociar cualquier asunto internamente.

Por el contrario, la presentación de cualquier tipo de proceso o de servicio que haya sido diseñado pensando en el cliente externo, y en referencia a los efectos que va tener en las cifras de negocio finales es inmediatamente admitida por la dirección. No tengo ninguna duda de que existe una conexión entre lo que hace RR.HH. y lo que puede necesitar el cliente, ni de que hay una simetría entre cómo una compañía trata a sus clientes externos y cómo es capaz de escuchar las necesidades de los empleados, tanto las higiénicas como especialmente las de estímulo”.

Para María Ángeles López de Villalta, directora de RR.HH. del Grupo Svenson, el concepto cliente interno tiene su sentido; “de hecho no surge de la nada, sino hace años de la disciplina de Calidad. No era la palabra en sí, era la actitud, es decir, por qué cuido mucho al cliente que paga y tan poco al que tengo dentro”.

En una línea similar se expresaba San Andrés: “No quiero huir de la necesidad y cuidado de los recursos internos, porque lo contrario sería subyugarnos al cliente externo y su dictadura, pero debemos buscar el equilibrio”.

A pesar de que se citaron varios ejemplos de compañías cuyos niveles de satisfacción de los trabajadores no se correlacionan con los resultados, Loreto García-Bernardo, gerente de Personas en Atento, sostuvo la tesis de que “tener empleados satisfechos incide directamente en conseguir clientes satisfechos” y expuso el caso de su organización, que desde hace tres años desarrolla un proyecto para redefinir la propuesta de valor que hace a los empleados y afronta un cambio cultural desde la base.

El valor de los RR.HH.

David Martínez, director de Operaciones de Grupo Actual, llamó la atención sobre la imagen de los trabajadores acerca de la labor de los RR.HH. y se planteó la posibilidad de “mejorar esa experiencia de usuario que tienen tanto nuestros trabajadores como el comité de dirección sobre nuestra función”.

No sólo existe una falta de reconocimiento hacia el papel de los RR.HH., sino también de decisión: “RR.HH. es una disciplina obligada a estar en continuo cambio y, ante situaciones nuevas, tendríamos que estar utilizando metodologías nuevas. ¿Por qué seguimos haciendo las cosas igual que hace tantos años si nos enfrentamos a problemas diferentes?”.En palabras de José Luis Úbeda, director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia: “Creo que el tema de lo importantes que somos es un asunto menor, y que importa poco a los accionistas, más aún cuando el resultado final de una compañía puede ser independiente del nivel de satisfacción de los trabajadores, en general. No sólo hay que conseguir ser muy feliz en el trabajo para dar servicio, sino que a veces un poco de presión viene bien. La búsqueda de la felicidad y la tendencia romántica de los empleados satisfechos me parece justamente eso…

Lamentablemente, la vida es bastante complicada, y de hecho, creo que "el futuro va a pasar por compañías con unos niveles de tensión mucho mayores que los que tenemos ahora”.

Un futuro exigente

La crisis global, los cambios de paradigma empresarial y el mundo cambiante que vivimos hicieron a los responsables de RR.HH. vaticinar cómo será la estructura y competencias de sus departamentos en un futuro cada vez más cercano.

Según Luis López Sánchez, director de RR.HH. de Deloitte España, “creo que vamos a ser los que estableceremos cuál es el campo de juego mínimo, para que no haya muchas discrepancias internas, para luego jugar con la diferenciación. Es decir, no a todo el mundo se le hará la misma subida salarial ni se le otorgará la misma financiación. De manera que tú tienes un sistema de evaluación del desempeño genérico y son los gestores de los distintos grupos -quienes conocen las verdaderas motivaciones de su equipo- los que te indicarán qué tienes que dar a cada uno.

"Los RR.HH. quedarán como meros impulsores y coordinadores y pasarán de departamentos muy centralizados a departamentos satélites”.

Para Úbeda, “contaremos con una estructura cada vez más pequeña y con un equipo capaz de hacer muchas cosas con jornadas laborales mucho más fuertes”.

Ante este exigente futuro, “la clavé está en la selección, una función muy denostada. La pasada época de las grandes políticas, donde muchas veces la selección se externalizaba, ha llevado a que compañías arrastren también una parte de empleados con unos valores que en su día fueron muy favorecidos por lo público pero que hoy en día son menos competitivos”

El director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia. concluyó que “la selección es uno de los elementos estratégicos clave para las grandes compañías”.

Finalmente, Antonio Pamos, gerente de Grupo Actual, consideró que la gestión de Recursos Humanos debe de continuar hacia la externalización. “La innovación en la estrategia de RR.HH., tan necesaria, sólo la puede aportar quien está a pie de calle viviendo el cambio hacia tendencias efectivas y oportunas, y ese es el consultor”.

Fuente: Grupo Actual/ Executive Excellence