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domingo, 21 de abril de 2013

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales



"Los equipos de trabajo no pueden funcionar bien cuando no existe confianza entre sus miembros. Construir y mantener la confianza en un ambiente laboral tradicional es suficientemente complicado, sin embargo, el proceso se torna aún más difícil en un contexto virtual, donde ese capital humano tiene que trabajar con gente de otras culturas que quizás nunca han conocido en persona".

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales.

Bajos niveles de confianza afectan la productividad ya que las personas minimizan su vulnerabilidad evitando “exponerse” con sus opiniones, los sistemas de control se hacen más elaborados y costosos, los consejos son ignorados y la información sensible pero valiosa no es compartida.

Todo esto conlleva a problemas en la comunicación, actitudes defensivas, bajo aprendizaje de equipo y niveles de ansiedad más altos. La energía del equipo se desvía de la consecución de sus objetivos hacia la crítica de las intenciones reales del resto de los miembros.

Las siguientes buenas prácticas pueden contribuir al desarrollo de confianza en equipos globales multiculturales:

a. Maximice la “confianza de partida”: Cuando un grupo se reúne por primera vez, los integrantes tienden a otorgar a los otros el beneficio de la duda. El sentimiento primario es que “estamos todos en el mismo bote”, por lo que el éxito se reflejará en todos, mientras que el fracaso puede herir las carreras de los integrantes. Este impulso inicial debe mantenerse al menos hasta que surja otro tipo de confianza: la interpersonal.

b. Construya proactivamente la confianza interpersonal: Las personas tienden a confiar en aquellas personas que perciben como similares a sí mismos, porque creen que esos individuos reaccionarán a varias situaciones de maneras que podrán comprender (y hasta predecir).

Está claro que esto no es lo que sucede intuitivamente cuando los integrantes del equipo no solo se encuentran situados físicamente en otras partes del globo, sino que además son de otras culturas. Por esta razón, los gerentes pueden promover la confianza generando conexiones personales a través de las reuniones, por ejemplo ofreciendo espacios para que los participantes cuenten lo que les ha estado sucediendo en sus vidas, tanto a nivel personal como profesional. Aunque parezca raro en un inicio, es una poderosa manera de crear empatía.

c. Comuníque con previsibilidad: Un estudio realizado sobre equipos distribuidos globalmente, llegó a la conclusión de que los equipos sin un adecuado nivel de confianza tienden hacia patrones de comunicación impredecibles, donde sólo uno o dos de sus miembros asumen la responsabilidad del grueso de las comunicaciones.

Ante la solicitud de información por parte de uno de los miembros, nadie podría pronosticar cuándo obtendría algún tipo de respuesta del resto del equipo. Por el contrario, en los equipos con un alto nivel de confianza, las comunicaciones son más regulares y predecibles. Además, los miembros contribuyen de manera más equitativa y están más predispuestos a informar al resto del equipo cuándo no estarán disponibles.

d. Comparta y rote el poder: En un ambiente laboral tradicional, los equipos suelen ser dirigidos por un único líder. En un ambiente virtual, este tipo de estructura centralizada de poder es menos efectivo. Un estudio realizado en una empresa global de IT concluyó que en aquellos equipos con un mayor grado de confianza, el poder se mueve entre los miembros dependiendo de la etapa del proyecto. Y en cada etapa, la persona con más conocimiento e información relevante, concentraba la autoridad.

Conclusión.

Muchos gerentes son escépticos ante la posibilidad de establecer una confianza real en un entorno virtual. Al fin y al cabo, ¿cómo es posible confiar verdaderamente en personas que nunca se han llegado a conocer fisicamente?.

Los equipos no pueden funcionar sin confianza. La falta de interacción cara a cara no se traduce automáticamente en un clima de sospechas. En este sentido los gerente necesitan ser proactivos e implementar los mecanismos correctos que aseguren que la confianza florezca (y no se marchite) dentro de este ambiente.

¿Ha procurado desarrollar confianza entre los miembros de un equipo virtual?.... ¿cómo?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting

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