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miércoles, 30 de noviembre de 2011

Migration and business: Weaving the world together


"Mass migration in the internet age is changing the way that people do business"

Goblal world: Business and the positive effects of mass migration movements

In the flat world of maps, sharp lines show where one country ends and another begins. The real world is more fluid. Peoples do not have borders the way that parcels of land do. They seep from place to place; they wander; they migrate.

Consider the difference between China and the Chinese people. One is an enormous country in Asia. The other is a nation that spans the planet. More Chinese people live outside mainland China than French people live in France, with some to be found in almost every country.

Then there are some 22m ethnic Indians scattered across every continent (the third Indian base in Antarctica will open next year). Hundreds of smaller diasporas knit together far-flung lands: the Lebanese in west Africa and Latin America, the Japanese in Brazil and Peru, the smiling Mormons who knock on your door wherever you live.

Diasporas have been a part of the world for millennia. Today two changes are making them matter much more. First, they are far bigger than they were. The world has some 215m first-generation migrants, 40% more than in 1990. If migrants were a nation, they would be the world’s fifth-largest, a bit more numerous than Brazilians, a little less so than Indonesians.

Second, thanks to cheap flights and communications, people can now stay in touch with the places they came from. A century ago, a migrant might board a ship, sail to America and never see his friends or family again. Today, he texts his mother while still waiting to clear customs. He can wire her money in minutes. He can follow news from his hometown on his laptop. He can fly home regularly to visit relatives or invest his earnings in a new business.

Such migrants do not merely benefit from all the new channels for communication that technology provides; they allow this technology to come into its own, fulfilling its potential to link the world together in a way that it never could if everyone stayed put behind the lines on maps. No other social networks offer the same global reach—or commercial opportunity.

The immigrant song


This is because the diaspora networks have three lucrative virtues.

a. First, They speed the flow of information across borders: a Chinese businessman in South Africa who sees a demand for plastic vuvuzelas will quickly inform his cousin who runs a factory in China.

b. Second, they foster trust: That Chinese factory-owner will believe what his cousin tells him, and act on it fast, perhaps sealing a deal worth millions with a single conversation on Skype

c. Third, and most important, diasporas create connections that help people with good ideas collaborate with each other, both within and across ethnicities.

In countries where the rule of law is uncertain—which includes most emerging markets—it is hard to do business with strangers. When courts cannot be trusted to enforce contracts, people prefer to deal with those they have confidence in. Personal ties make this easier.

Chike Obidigbo, for example, runs a factory in Enugu, Nigeria, making soap and other household goods. He needs machines to churn palm oil and chemicals into soap, stamp it into bars and package it in plastic. He buys Chinese equipment, he says, because although it is not as good as European stuff, it is much cheaper. But it is difficult for a Nigerian firm to do business in China. Mr Obidigbo does not speak Chinese, and he cannot fly halfway around the world every time he wants to buy a new soap machine. Worse, if something goes wrong neither the Chinese government nor the Nigerian one is likely to be much help.

Yet Mr Obidigbo’s firm, Hardis and Dromedas, manages quite well with the help of middlemen in the African diaspora. When he wants to inspect a machine he has seen on the internet, he asks an agent from his tribe, the Igbo, who lives in China to go and look at it. He has met several such people at trade fairs. “When you hear people speaking Igbo outside Nigeria, you must go and greet them,” he laughs.

He trusts them partly because they are his ethnic kin, but mostly because an Igbo middleman in Guangdong needs to maintain a good reputation. If a middleman cheats one Igbo, all the others who buy machinery in Guangdong will soon know about it. News travels fast on the diaspora grapevine.

Thanks in part to Mr Obidigbo’s diaspora connections, Hardis and Dromedas is thriving. It employs 300 workers and sells about 300m naira-worth ($2m) of products each year. And it is just one of many African firms that use migrants as their eyes and ears in distant lands. The number of Africans living in China has exploded from hardly any two decades ago to tens of thousands today. One area of Guangzhou is now home to so many African traders that the locals call it Qiao-ke-li Cheng (Chocolate City).

The ability to use informal networks built on trust and a sense of belonging is not restricted to honest businesses such as soap making. Those with dirty hands can build criminal networks on a very similar basis. Many past diasporas have housed a “thing of our own”, or Cosa Nostra, as the Sicilians put it, and some still do. But new technology may tip the scales in favour of those abiding by the law, at least a little. National police forces still do not co-operate seamlessly, but they are much easier to connect than once they were. And the ability of migrants to communicate with home directly leaves less room for sometimes criminal middlemen.

In through the out door

The Chinese and Indian diasporas have long been commercially important. In previous generations, however, China and India themselves were closed economies, so overseas Chinese and Indian traders had to content themselves with linking foreign ports to each other (the Chinese in South-East Asia, for example, and the Indians in parts of Africa). That has completely changed. The overseas Chinese now connect the world to China and China to the world. The Indians do the same for India.



Consider the Riadys, an ethnic Chinese family who have lived in Indonesia for nearly a century. Mochtar Riady established the family fortune after the second world war, first as a bicycle trader, then by buying a bank, then by founding the Lippo Group, a conglomerate.

Throughout his career he relied on his relationships with other Chinese exiles. Rosabeth Moss Kanter, a professor at Harvard Business School (HBS) who has written a study of the Riady family, argues that for the Lippo Group, “networking is not just supportive of the business strategy; networking is the business strategy,” and that ethnic ties serve as an “entrepreneurial springboard.” Mr Riady would probably agree. “Without a network, we can do nothing,” he once said.

The Riadys spread from Indonesia into Hong Kong and Singapore. In the 1980s they moved into America, hooking up with Chinese-American firms engaged in trans-Pacific trade.

After Indonesia restored normal diplomatic ties with China in 1990, Mr Riady spent eight months touring the Middle Kingdom by car, sniffing out opportunities and forging new friendships. The Lippo Group—which has interests that range from property to supermarkets and newspapers—is investing in a variety of businesses in second-tier Chinese cities, where Western multinationals have been slow to penetrate. John Riady, Mochtar Riady’s grandson, says Chinese contacts “really make us feel at home.” The government in Beijing has set up a ministry to deal with the overseas Chinese.
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Small wonder. Most of the foreign direct investment that flows into China is handled by the Chinese diaspora, loosely defined. Of the $105 billion of FDI in 2010, some two-thirds came from places where the population is more or less entirely ethnic Chinese (see chart). That includes Hong Kong and Taiwan, which are officially part of China. But these two places operate as if they are part of the diaspora. Citizens of Taiwan are entirely outside Beijing’s control. Hong Kongers are not, but they enjoy secure property rights and the rule of law in much the same way that Chinese Americans and Chinese Singaporeans do.

These data may be misleading. Mainland Chinese businesses sometimes launder money through Hong Kong to exploit Chinese government incentives for foreign investment. Nevertheless, it is clear that ethnic Chinese are far more confident about investing in China than anyone else. They understand the local business culture. They know whom to trust.


Which is why they also serve as a bridge for foreigners who wish to do business in China. A study by William Kerr and Fritz Foley of HBS showed that American firms that employ lots of Chinese Americans find it much easier to set up operations in China without the need for a joint venture with a local firm.

While some migrants settle down, others study or work abroad for a while and then return home, and others go first to one place, then another. “People don’t have to choose between countries,” says Kathleen Newland of the Migration Policy Institute in Washington, DC. “They can keep a foot in two or more.” Their ceaseless circulation spreads ideas and expertise as the body’s blood spreads oxygen and glucose.

Bringing it all back home

The benefits can be seen at places such as Fortis, a chain of 50 private hospitals in India. Malvinder and Shivinder Singh, the brothers who built the company up, both studied business in the United States. That imparted what Shivinder calls “a certain discipline” “If you live only in India, you naturally measure yourself against Indian standards,” he says. “If you have lived abroad, you measure yourself against the best in the world.”

During their father’s terminal cancer the brothers had a sad opportunity to see the American health-care system up close. Shivinder observed that the best American hospitals did not just have good doctors. They were also superbly organised. Doctors follow carefully documented procedures instead of relying solely on their instincts, as Indian doctors tended to. This might cramp the style of one or two medical geniuses, but it also raised ordinary physicians to a consistently high standard.


Fortis hospitals reimagined that American excellence to fit a frugal Indian setting. A leading surgeon in America might perform 250-350 operations a year. A surgeon at a Fortis hospital will perform 1,200. An army of helpers takes care of all the mundane tasks, leaving surgeons free to concentrate on the surgery. So even though the Singhs pay their doctors well, a kidney operation that might cost $100,000 in America costs less than $10,000.

To keep up with cutting-edge medicine, Fortis “very aggressively” recruits Indian doctors who have studied or worked abroad, says Shivinder. They bring back specialised skills, some of which were not previously available in India, such as transapical procedures for heart patients and ballooning techniques in spinal surgery. They also bring contacts: when a tough problem arises, they know whom to e-mail for advice.

Because migrants see the world through more than one cultural lens, they often spot opportunities invisible to their monocultural neighbours. For example, Cheung Yan, a Chinese woman living in America, noticed that Americans threw out mountains of waste paper and that ships carrying Chinese goods to America often steamed back half-empty. So she gathered up waste paper and shipped it to China for recycling into cardboard boxes, many of which were then returned to America with televisions inside. Her insight made Mrs Cheung a billionaire.

Going to California

The world is full of budding Cheung Yans. Immigrants are only an eighth of America’s population, but a quarter of the engineering and technology firms started there between 1995 and 2005 had an immigrant founder, according to Vivek Wadhwa of Duke University.


The exceptional creativity of immigrants doubtless reflects the sort of people who up sticks and get visas. But work by William Maddux of INSEAD (a business school) and Adam Galinsky of Northwestern University suggests that exile itself makes people creative.

They compared MBA students who had lived abroad with otherwise similar students who had not, using an experiment in which each was given a candle, a box of matches and a box of drawing pins. The students’ task was to attach the candle to a wall so that it burned properly and did not drip wax on the table or the floor.

This Duncker candle problem, as it is known, is considered a good test of creativity because it requires you to imagine something being used for a purpose quite different from its usual one. Some 60% of the migrants saw the solution—pinning the drawing-pin box to the wall as a makeshift sconce—against 42% of non-migrants.

The creativity of migrants is enhanced by their ability to enroll collaborators both far-off and nearby. In Silicon Valley, more than half of Chinese and Indian scientists and engineers share tips about technology or business opportunities with people in their home countries, according to AnnaLee Saxenian of the University of California, Berkeley.

A study by the Kauffman Foundation, a think-tank, found that 84% of returning Indian entrepreneurs maintain at least monthly contact with family and friends in America, and 66% are in contact at least that often with former colleagues. For entrepreneurs who return to China, the figures are 81% and 55%. The subjects they talk about most are customers (61% of Indians and 74% of Chinese mention this), markets (62% of Indians, 71% of Chinese), technical information (58% of Indians, 68% of Chinese) and business funding (31% of Indians, 54% of Chinese).

Mr Kerr has devised an ingenious study which uses patent information to measure how knowledge moves through diaspora networks. Looking at the names on American patent records, and guessing that an inventor called Zhang was probably ethnic Chinese, whereas someone called Rubio was probably Hispanic, he calculated that foreign researchers cite researchers of their own ethnicity based in America 30-50% more often than you would expect if ethnic ties made no difference.

It is not just that Brazilian scientists in São Paulo read papers written by Brazilian scientists in America. There’s also gossip. Brazilian scientists in America will often alert their old classmates in São Paulo to intriguing research being done at the lab down the hall. And the information flows both ways.

A study in 2011 by the Royal Society found that cross-border scientific collaboration is growing more common, that it disproportionately involves scientists with diaspora ties and that it appears to lead to better science (using the frequency with which research is cited as a rough measure). A Chinese paper co-written with a scientist in America is cited three times as often as one produced solely in China.

Ramble on

Diaspora ties help businesses as well as scientists to collaborate. What may be the world’s cheapest fridge was conceived from a marriage of ideas generated by Indians in India and Indians overseas.

Uttam Ghoshal, Himanshu Pokharna and Ayan Guha, three Indian-American engineers, had an idea for a cooling engine, based on technology used to cool laptop computers, that they thought might work in a fridge. In India visiting relatives they decided to show their idea to Godrej & Boyce, an Indian manufacturing firm.

Mr Pokharna wheedled an introduction from a young member of the Godrej family, exploiting the fact that both had been at the University of Pennsylvania’s Wharton business school. They discovered that Godrej was already working on a cheap fridge for rural Indians too poor to fork out the $200 normally required, let alone the subsequent electric bills.

Jamshyd Godrej, the firm’s chairman, was determined to make a cheap battery-powered fridge. With the help of Mr Ghoshal’s cooling chip, his team produced the Chotu Kool (“little cool”): light, portable, small and cheap. Mr Ghoshal’s firm in Texas, Sheetak Inc, is working with Godrej to make it more efficient.

The “new type of hyperconnectivity” that enables such projects is fundamental to today’s networked diasporas, according to Carlo Dade, of the Canadian Foundation for the Americas, a think-tank. “Migrants are now connected instantaneously, continuously, dynamically and intimately to their communities of origin...This is a fundamental and profound break from the past eras of migration.” That break explains why diasporas, always marginalised in the flat-map world of national territories, find themselves in the thick of things as the world becomes networked.

Shrewd firms are taking notice. China’s high-tech industry is dominated by returnees from abroad, such as Robin Li and Eric Xu, the founders of Baidu, China’s leading search engine. Asked how many of his top people had worked or studied abroad, N. Chandrasekaran, the boss of Tata Consulting Services, a big Indian IT firm, replies: “All of them.”

Source: The Economist

lunes, 28 de noviembre de 2011

Las claves del benchmarking : Sustituyendo espejos por ventanas


"Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking"

Búsqueda de la excelencia empresarial: Sustituyendo espejos por ventanas

En el contexto actual, la necesidad de innovar y reducir costes ha hecho renacer el interés por una herramienta de gestión que ya demostró su utilidad en la década de los 80, aportando significativas mejoras en el rendimiento de las organizaciones. Pensemos en el benchmarking una vez más.

En una de sus películas, Groucho Marx responde a la pregunta ¿cómo está usted? con “eso depende de con quién me compare”. En esta frase se resume el punto de partida de la práctica del benchmarking, saber con quién debemos compararnos y qué debemos comparar.

Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking. Para aprender de los demás, es necesario abrir ventanas y sin menoscabo de los espejos de nuestras propias ideas, mirar al exterior y si nos sorprendemos con lo que descubrimos, mejor.

Dado que ninguna organización es propietaria de las mejores ideas, la sabiduría de estudiar las mejores prácticas de otros parece evidente. Sin duda, la comparación externa reta los paradigmas y descubre prácticas ineficaces e ineficientes, preparando a las organizaciones para obtener mejoras incrementales, complementarias a las obtenidas mediante la práctica de la mejora continua.

Benchmarking, ¿qué es?

El benchmarking es innato en el ser humano. Todos nos comparamos y, en función de la comparación, reaccionamos. El libro "El arte de la guerra", escrito 500 años antes de Cristo por un general chino llamado Sun Tzu, nos dice: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y nunca estarás en peligro en cien batallas”.

Asimismo, a finales del siglo XIX, Frederick Taylor en un escrito sobre la aplicación del método científico del trabajo animaba a la comparación de los procesos industriales. De lo que se trata es de saber qué tenemos que comparar y cómo vamos a aprender a partir de la comparación.

Para comparar es necesario tener un punto de referencia, un benchmark. El diccionario Webster define benchmark como un punto de referencia a partir del cual es posible realizar medidas.

Así pues, el primer paso es comparar los resultados de determinadas mediciones nuestras, con los resultados de otras organizaciones comparables, identificando organizaciones con mejores resultados que nosotros, las cuales puedan servirnos de punto de referencia. Asimismo, es interesante resaltar que la palabra benchmarking es un gerundio, lo cual implica que la actividad de búsqueda de puntos de referencia debe realizarse continuamente.

Disponiendo de benchmarks, podemos establecer nuestras metas de rendimiento, identificando qué es necesario cambiar para, a continuación, buscar el recambio a partir del aprendizaje obtenido con la comparación de nuestros procesos respecto de los de la organización escogida como punto de referencia.

Formalmente, benchmarking nace como metodología de gestión, de la mano de Robert C. Camp, quien publica en 1989 el primer libro sobre la materia, “Benchmarking, the search for industry best practices that lead to superior performance”. No obstante, su aplicación empezó de la mano de Xerox Corporation en el año 1979, en un entorno de alta competencia y con el fin de establecer comparaciones en cuanto a costes y prácticas de producción respecto de la industria japonesa.

Tipos de benchmarking

Si bien siempre se trata de comparar y aprender para mejorar, existen diferentes formas de aplicar el benchmarking según en qué ámbito se realice. La bibliografía nos ofrece diferentes clasificaciones de entre las cuales se pueden extraer tres grandes ámbitos diferenciados.

a. El benchmarking competitivo: Transformado en ciencia por la corporación Xerox, compara productos, servicios y prácticas con los mejores competidores, siendo fundamental para un posicionamiento adecuado en el mercado.

b. El benchmarking interno: Compara resultados entre equipos o funciones homogéneas dentro de la misma organización, con el fin de identificar benchmarks y averiguar las prácticas que permiten la consecución de los mejores resultados. Esta actividad no solo ayuda a conocerse mejor, sino que permite fijar objetivos generales apoyados por las prácticas identificadas.

c. El benchmarking externo: Tiene como objetivo la búsqueda de mejores prácticas a partir de la comparación de nuestros procesos y sus resultados, respecto de organizaciones reconocidas, sean o no de nuestro sector, pero con las cuales no mantenemos competencia. Este es quizás el tipo de benchmarking más innovador y relativamente fácil de realizar.

La homotecia

Hay un prerrequisito que no conviene olvidar: para comparar hay que ser comparable. Gestionar este punto es un aspecto crítico de la metodología.

La primera consideración es la de que no hay dos empresas iguales, así pues la práctica que en una empresa funciona no asegura que en la nuestra vaya a funcionar. Con toda seguridad habrá que adaptarla a nuestro contexto. Así pues, podemos concluir que “benchmarking es adapte, no adopte”.

La homotecia es una propiedad geométrica que determina el grado de transformación entre dos figuras. Aplicando el concepto al benchmarking, se trata del grado de transformación necesario para poder hacer comparaciones válidas entre nosotros y los otros, asegurando al mismo tiempo que sea factible adaptar el aprendizaje a nuestros procesos. En otras palabras, además de saber qué comparar es necesario saber con quién.

En este punto conviene establecer que el benchmarking no es entre empresas, sino entre resultados y procesos. Una empresa puede ser benchmark en un proceso, pero difícilmente lo será en todos los procesos. Así pues, una empresa no es benchmark, lo es solo en determinados resultados y los procesos que los producen.

En resumen, las mejores prácticas se generan como consecuencia de un determinado entorno; por lo tanto, tenemos que asegurar que nuestro entorno sea capaz de adaptar e integrar lo aprendido.

La práctica del benchmarking

En primer lugar, es importante crear la figura del benchmarker y especializarlo en la metodología, convirtiéndolo en un recurso experto que apoye la comparación y el aprendizaje. Entre sus habilidades principales pueden citarse: dominio de la gestión de procesos, desde el diseño hasta la medición del rendimiento, y capacidad de contacto y conocimiento del entorno, junto con la facilidad de relación interpersonal.

Asimismo, la implicación de las funciones desde el inicio de una actividad de benchmarking es factor crítico de éxito en la captura de los beneficios que el benchmarking puede reportar. De hecho, las funciones en aras de su especialización son las más capaces para no solo identificar los indicadores de rendimiento y los elementos clave de homotecia para la comparación, sino que también su participación es imprescindible para profundizar en la obtención de información, comprensión de la mejor práctica y posterior adaptación para su integración en la propia organización.

En cuanto al benchmarking de resultados, necesitaremos responder dos grupos de preguntas. El primero: ¿Qué resultados vamos a referenciar? ¿Resultados finales? ¿Rendimiento de procesos? ¿De cliente, empleados, sociedad, económicos…? El segundo: ¿Con quién vamos a comparar los resultados? ¿Somos comparables? ¿Los datos son conseguibles?

Respecto de lo que necesitaremos en el proceso, la comparación exige disponer de metodología para poder responder a otras dos preguntas. Primero: ¿Cuál es nuestra práctica al ejecutar el proceso? ¿Cuál es la práctica de la organización benchmark?

Conviene en este punto, clarificar proceso y práctica. El proceso marca el ámbito de benchmarking, mientras la práctica contempla los diferentes elementos que intervienen en la ejecución del proceso, los cuales técnicamente son: las personas, los recursos, las normativas, la materia prima inicial y, cómo no, el método aplicado con todo ello.

Un aspecto importante a tener en cuenta en el benchmarking externo es la utilización y adscripción a un código de conducta que guíe los intercambios de información, asegurando una práctica ética, respetuosa y efectiva. Fue la APQC (www.apqc.org) la primera organización en publicar un código de conducta, el cual ha servido de base para la elaboración del “Código de Conducta Europeo para el Benchmarking”.

Finalmente, cabe resaltar que comparar no es aprender, para aprender hace falta hacerse una buena pregunta. De hecho, la comparación es el medio que permite hacerse la pregunta clave. ¿Cuál es el elemento de la práctica que genera los mejores resultados? Descubrir el elemento clave o driver de los resultados es la base para poder adaptar el aprendizaje a nuestro entorno.

Conviene, una vez más, recordar que solo los especialistas en un determinado proceso podrán averiguarlo y adaptar lo aprendido para mejorar el proceso propio.

Conclusión

La utilización del benchmarking retará los paradigmas de las organizaciones “espejos” y proveerá de visión externa y de aprendizaje continuo “ventanas”. Cuestionando la forma actual de llevar a cabo la actividad, descubrirá las prácticas inefectivas o ineficientes desarrolladas a través del tiempo, generando cambios radicales en busca de la excelencia.

Fuente: Josep Costa/ Executive Excellence

domingo, 27 de noviembre de 2011

Enfoques estratégicos del managment global en el S. XXI: ¿Autoridad o verdadero liderazgo?



"Las grandes personas moldean los eventos de su día y los de otros en virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a través del aprendizaje"

Managment global: Ejercicio de Autoridad vs. Ejercicio de Liderazgo

El gran interés creciente alrededor del tópico liderazgo se ha evidenciado por el aumento en el número de libros, artículos, análisis sobre el poder, el estudio de las características necesarias para ser un líder, etc.

Esta cantidad de literatura disponible para lectores interesados es el producto visible de un movimiento que incluye un sin número de cursos sobre liderazgo, a todo nivel de instrucción: talleres de entrenamiento ejecutivo, cursos corporativos para mejorar el funcionamiento de aquellos que ocupan posiciones significativas en la organización, panfletos, conferencias, etc.

Los resultados de una encuesta oncluyen que aproximadamente 150 entidades han respaldado algún tipo de entrenamiento sobre liderazgo en sus organizaciones. Esas publicaciones y actividades reflejan un desacuerdo considerable y crean confusión en lo que respecta a las ideas fundamentales sobre liderazgo, poder, autoridad y gerencia.

Algunos académicos cuestionan lo que existe hoy en el mercado. ¿Qué es liderazgo? ¿Es enseñable? ¿Existe una crisis actual de liderazgo? ¿O esa crisis es síntoma de un problema social más profundo que estresa más nuestras organizaciones y por lo tanto hace más difícil gestionar?

Si preguntáramos al lector si se considera un líder, probablemente contestaría afirmativamente. La respuesta estaría basada en los conocimientos populares sobre liderazgo. Especialmente conceptos que implican dirección, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar y una innumerable lista de acciones.

Se han tabulado aproximadamente 180 acciones que diferentes ejecutivos han identificado como particulares de liderazgo. Pero estas acciones, posiciones o actitudes poco tienen que ver con el ejercicio de liderazgo. Más bien se relacionan con el manejo de la autoridad y hay una gran diferencia entre las dos funciones: autoridad y liderazgo.

Las diversas interrogantes que se han suscitado a lo largo del tiempo sobre el liderazgo han dado lugar a que surjan diferentes teorías. Generalmente consisten en cuatro enfoques desarrollados durante los siglos XIX y XX. Cada uno de ellos tiene implicaciones particulares en cuanto al entrenamiento de los practicantes del liderazgo y vamos a verlos a continuación uno por uno.

1. Enfoque características de personalidad:En este enfoque las características de un líder de éxito y su forma de influencia se basan en la inteligencia, el carisma, tono de voz, etc. En este sentido Se han reconocido de 25 a 30 cualidades de la personalidad líder.

De acuerdo con este pensamiento, «grandes personas» moldean los eventos de su día y los de otros en virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a través del aprendizaje.

Entrenar líderes, según este enfoque, requerirá seleccionar a los candidatos con las cualidades necesarias que luego serán reforzadas y refinadas, tal y como se hace con un atleta profesional.

2. Enfoque situacional:Un líder de éxito tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores en una situación específica. Por lo tanto, las características de la situación producen la demanda de cuál de las facultades específicas del líder será utilizada.

El enfoque situacional enfatiza el contexto. Entrenar líderes, utilizando este enfoque, consiste en enseñar a los candidatos a actuar convenientemente para adaptarse a las diferentes situaciones que encuentra y a su vez al nivel de madurez del colaborador; para lograr en conjunto los objetivos o metas que se deban de cumplir.

3. Enfoque contingente: Se fundamenta en el «Coeficiente de Liderazgo Eficiente», que es un factor cuantificable que gana influencia cuando el líder responde a una situación que se ajusta favorablemente a su nivel de coeficiente.

Si casamos los tipos de situación con tipos de características personales, este enfoque combina los dos anteriores; es decir combina el enfoque de características de personalidad y el enfoque situacional.

El entrenamiento, usando este enfoque, consistirá en proveer al candidato a ser líder de un marco de referencia para analizar las características claves de una situación, basándose en su «coeficiente personal de liderazgo» obtenido en una prueba estandarizada, de donde podrá decidir si toma acción personalmente con la información disponible, toma la decisión con el grupo o deja al mismo grupo tomar una decisión.

4. Enfoque transaccional:Un líder de éxito gana influencia al ajustarse a las expectativas de sus seguidores. El enfoque transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es capaz de mantenerla.

El líder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la incertidumbre en el sistema social donde opera, proveyendo a los seguidores con una base amplia de acción. Los líderes influencian y son influenciados.

Entrenar, según este enfoque, consiste en enseñar a los candidatos a medir su influencia en función de su respuesta a la tendencia de las expectativas de sus seguidores.

Con un recuento del interés que se ha suscitado alrededor del liderazgo, estos enfoques han tratado de darle un marco de referencia y finalmente presentar un criterio novedoso, diferente y que, quizás, ofrezca una apertura al diálogo futuro y clarificador.

Cada uno de los enfoques anteriormente citados tienen gran peso:

a.El talento natural es importante (Enfoque características de personalidad).

b. La idea situacional es fundamental para entender que las actividades de liderazgo difieren dependiendo del contexto donde se opera (Enfoque situacional).

c. Ciertos individuos pueden ser más propensos al éxito si su predisposición se ajusta a la situación, especialmente si se puede identificar sus debilidades y talentos. Es más, en algunas situaciones es necesaria la conducta autocrática y en otras se requieren procesos participativos (Enfoque contingente).

d. El enfoque transaccional es esencial en el entendimiento de la influencia ejercida por seguidores y líder, uno sobre otro, a veces, simultáneamente.


A pesar de que los enfoques mencionados distinguen entre autoridad, poder e influencia, ninguno diferencia estos conceptos de lo que es liderazgo. Cada uno asume que liderazgo es una cualidad y a la vez habilidad, un atributo de carácter de personalidad o un fenómeno social relacionado con influencia informal o poder formal.

El líder puede ganar influencia en virtud del talento inherente a su persona, por la conexión entre talento y situación o a través de habilidades de transacción.

Si quisiéramos derivar prescripciones de estos enfoques, proveeríamos a nuestros gerentes, en proceso de formación, de guías para ganar influencia, obtener y mantener seguidores. Sin embargo, esto confundiría los medios con los fines, por ejemplo, los recursos necesarios en el ejercicio de liderazgo con la necesidad de autoridad y liderazgo en un sistema organizacional.

Si tuviéramos que poner un ejemplo de cómo muchas veces las expectativas; el poder y la influencia pueden ser limitantes para el ejercicio del liderazgo; sugerimos que el presidente, como la más alta figura de autoridad en la organización o en la sociedad, tiene que mantener equilibrio en la totalidad de la organización o sistema social.

Si existen conflictos que generan un sentido de urgencia, se espera que el presidente los maneje. En conflictos faccionales en la organización se espera del presidente que contenga el conflicto y que resuelva.

Si una realidad peligrosa aparece en el horizonte, se espera del presidente que neutralice la amenaza. Si el capital humano de la organización se queja, se espera del presidente que provea el remedio. Dadas esas expectativas limitantes, es posible para el presidente ejercer liderazgo.

El ejercicio del liderazgo, a menudo, podría ir en contra de la esencia de esas expectativas. No se espera generalmente del presidente que empuje las responsabilidades de la definición y solución de problemas de vuelta hacia sus subalternos, a pesar que a veces el ejercicio de liderazgo requiera específicamente esta reorientación del trabajo hacia sus subalternos.

Tampoco se espera que el presidente mantenga a fuego lento los conflictos de las diferentes facciones hasta que éstas se ajusten y acoplen unas a otras, a pesar de que alcanzar una solución realista requiera que los adversarios cambien sus hábitos.

Tampoco se miraría al presidente de una manera favorable si dijera a la organización lo que no quiere escuchar. El ejercicio de liderazgo en esos términos podría suponer un riesgo; a pesar de que poder e influencia proveen al presidente de los recursos para el ejercicio del liderazgo (información para interpretar políticas, instrumentos para movilizar la atención hacia problemas, palanca de negociación para hacer que facciones conflictivas negocien entre ellas, autoridad para asignar responsabilidades, etc.). Por lo tanto, estos recursos también podrían traducirse en verdaderas limitaciones.

Conclusión

En la actualidad no parece difícil explicar las diferencias entre el ejercicio del liderazgo y el ejercicio de la autoridad o influencia. En este sentido la mayoría de las personas en posición de alta jerarquía, bien en el ámbito organizacional o político no ejerce funciones de liderazgo.

Sólo un pequeño número lo hace. Del resto podría decirse que algunos gestionan eficientemente posiciones de «figuras de autoridad»: dirigiendo, canalizando, resolviendo problemas, estableciendo equilibrio y estabilidad. Sin embargo, en posiciones de autoridad son implementadores de políticas y conocimiento. Otros, aun en estas posiciones de autoridad, están actuándo sin la autorización de sus colaboradores.

Fuente: Tomislav Gastelo Miskulin

Buscando la productividad en época de crisis: Que la tecnología y la colaboración te acompañen


"El rápido desarrollo humano del último siglo se define y fundamenta en el avance y la aplicación de la tecnología"

Que la tecnología y la colaboración te acompañen

Desde el principio de los tiempos, la tecnología ha tenido una gran influencia en nuestra manera de vivir y ha sido decisiva en la evolución de las civilizaciones y en sus luchas de poder.

Gracias a ella se han transformado muchas actividades cotidianas y, por supuesto, se han decidido las más importantes batallas y conquistas. De hecho, muchos autores definen el desarrollo humano a partir del avance tecnológico. La realidad actual no sería como es si no fuera, entre otras cosas, por el desarrollo y aplicación de la tecnología.
En estos momentos, vivimos rodeados de máquinas y redes inteligente

s en el trabajo, en el hogar en el ocio y en campo de la salud. Estos avances son esenciales y están permitiendo disfrutar de servicios e información que antes eran una utopía.

Lo cierto es que los avances tecnológicos originalmente, hasta hace pocas décadas, eran un tema que solo preocupaba a los científicos, tecnólogos, historiadores y a algunos filósofos. Pero en la actualidad, esto ha cambiado radicalmente. Ahora interesan a todo el mundo.

Una de las razones de este cambio hay que buscarla en el hecho de que las tecnologías de la información y la comunicación han irrumpido con fuerza en contextos profesionales, educativos, lúdicos... y los han transformado notablemente.

En el momento presente, la irrupción de los smartphones, las tabletas o los dispositivos GPS ha cambiado por completo nuestra forma de comunicarnos, de relacionarnos, de escuchar música y ver la televisión o incluso de planificar nuestras actividades cotidianas.

En el ámbito corporativo, la transformación ha sido igual de profunda. Los servicios de movilidad, telepresencia, VoIP, etc., han impulsado la productividad empresarial al permitir que los empleados estén siempre conectados y los costes de gestión y operación del negocio se reduzcan considerablemente.

Todo ello hace de la tecnología el más potente motor de la economía como fuente inagotable de innovación. Pero es que el concepto de innovación en sí mismo también se está transformando, empujado por una tendencia clave en nuestro mundo globalizado: la colaboración.

Las innovaciones de producto siguen apoyándose en gran parte en las inversiones internas en diseño e I+D de las propias compañías, pero cada vez más, la innovación se basa también en la voz de consumidores, socios de negocio y comunidades educativas en los procesos de desarrollo.

Es en un ciclo de innovación abierto que se extiende de una punta a otra del planeta. Los mercados emergentes, con China e India a la cabeza, vienen pisando fuerte en esta carrera de la innovación. La realidad desmonta muchas de nuestras ideas preconcebidas: mientras que el 28% de los europeos tiene un smartphone con conexión a Internet o tarifa de datos; en India este porcentaje sube al 38% y en China, al 41%. Lo mismo ocurre con la tasa de adopción de las tabletas, que en India es aproximadamente tres veces superior a la europea, y el doble en China.

En todos los sectores y tipos de organizaciones, encontramos ejemplos de la importancia que han tenido todos los avances tecnológicos desarrollados estos últimos años.

La celebración de los próximos Juegos Olímpicos de Londres 2012 supondrá, por ejemplo, un enorme reto de retransmisiones deportivas en alta definición y almacenamiento de una enorme cantidad de datos, puesto que se trata de uno de los mayores espectáculos planetarios, seguido en directo por millones de personas en todo el mundo. Baste esta cifra: en Beijing (en los últimos Juegos celebrados), la red fue diseñada para transportar hasta seis gigabits por segundo. En Londres, se prevén puntas de tráfico de hasta 60 gigabits por segundo (10 veces más).

Productividad como receta contra la crisis

La mejora de la productividad –siempre importante, pero más si cabe en un entorno de crisis como el actual- es el foco prioritario para las organizaciones, tanto privadas como públicas.


Me permito destacar algunos ejemplos de más allá de nuestras fronteras, si bien me consta que algunos de los lectores, como responsables de sus compañías u organismos de la Administración Pública, están desarrollando experiencias similares.

El Ministerio de Defensa del Reino Unido ha reemplazado 19 redes independientes por una única plataforma multiservicio que le ha permitido ahorrar ya varios millones de libras. El ayuntamiento de Edimburgo también ha mejorado su productividad gracias a un sistema que asigna las tareas a los empleados móviles a través de sus PDAs. Y este incremento en su productividad interna ha supuesto la reducción, en una cuarta parte, del trabajo que deben externalizar a otras empresas.

El sector sanitario público es uno de los que recibe más presiones para mejorar su productividad, ya que constituye una de las principales cargas para las arcas del Estado. En Reino Unido, el sistema público de asistencia sanitaria (NHS) ha recurrido a la tecnología para reducir los tiempos de espera de los pacientes, mejorar la calidad de las decisiones clínicas y ahorrar 10 millones de libras anuales al equipar a los profesionales con PCs de bolsillo con los que pueden trabajar en cualquier parte.

Los profesionales sanitarios tienen ahora acceso a toda la información y servicios que necesitan, incluyendo los historiales de los pacientes, por lo que pueden visitar a más pacientes cada día sin tener que ir y volver al archivo. Por otro lado, en su nueva red nacional de banda ancha, uno de los servicios estrella es la videoconferencia. Se espera que este servicio permita ahorrar al NHS más de 160 millones de libras al año, además de liberar una gran cantidad de tiempo (empleado hasta ahora en viajes y desplazamientos) hacia tareas más productivas. Para completar el cuadro de ventajas, las nuevas herramientas tecnológicas contribuyen además a reducir la huella de carbono, cumpliendo los objetivos de sostenibilidad gubernamentales.

En el pujante mercado indio, han sido los propios campesinos los que han protagonizado recientemente un claro ejemplo de adaptación tecnológica a los tiempos. Durante décadas, estos campesinos vendían su cosecha de soja al precio que les ofrecían los potenciales compradores. Ahora, sin embargo, reciben diariamente en sus teléfonos móviles los precios oficiales de la soja, con lo que los intermediarios no pueden engañarles y han de pagar, como mínimo, el precio de mercado.

Entre las empresas privadas, los beneficios del servicio de videoconferencia son bien conocidos por compañías de todo tipo de industrias. La entidad financiera Lloyds Banking Group, por ejemplo, utiliza el servicio de conferencia como elemento central en su forma de trabajar, ya que les ofrece una calidad excelente y ahorran cientos de horas en traslados y viajes de sus empleados.

Pero no solo la videoconferencia permite ahorrar considerables sumas de dinero a las compañías. Los nuevos servicios TI de redes y comunicaciones están diseñados para acelerar el suministro a usuarios dispersos por todo el mundo. Además, la automatización de procesos y tareas elimina errores y permite basar la operativa del negocio en las mejores prácticas disponibles.

Capítulo aparte merecen las aplicaciones móviles, que acortan las distancias entre generadores y receptores de la información, dan un acceso inmediato a los datos necesarios para la toma de decisiones y permiten interactuar a todos los usuarios, en ámbitos que hasta ahora estaban vetados a la participación.

No obstante, para que la tecnología pueda ofrecer todo su potencial, es fundamental que esté siempre respaldada por un proveedor que garantice su fiabilidad y seguridad, y que además venga acompañada por el necesario proceso de adaptación cultural.

La mejora del rendimiento y la reducción de los costes ya no son los únicos requisitos que demandan las organizaciones a sus proveedores tecnológicos. Las empresas quieren además ser flexibles para responder a tiempo a los cambios en el mercado, a las tendencias tecnológicas y a sus propias estrategias corporativas.

Por ello, cuando una organización contrata servicios TI gestionados por un tercero espera que el acuerdo sea lo suficientemente flexible para adaptarse a la evolución futura del negocio. El proveedor, además, tiene que ser un auténtico socio tecnológico que pueda orientarle a través de los continuos avances tecnológicos, desde los despliegues en la nube (cloud computing) a las particularidades de cada sector. Y, por supuesto, que la transparencia respecto a los costes, el valor y la ejecución de los servicios sea total.

Conclusión

En definitiva, la tecnología ha hecho posible nuevas formas de comunicarnos facilitando distintas maneras de entendernos. Videoconferencias, blogs, mensajería instantánea, suscripciones RSS, documentos online colaborativos, webinars… Todas ellas nos permiten además ser más productivos.

La empresa del futuro quizás se parezca mucho a lo que ya hemos empezado a imaginar hoy. Poder comunicarnos ya no es el objetivo, sin embargo, siempre tendremos oportunidades para comunicarnos mejor.

Fuente: Ana Lledó Tarradell/ Executive Excellence

sábado, 26 de noviembre de 2011

Las claves del éxito profesional: Principios y orientaciones


"Vivimos en un momento en el que los cambios son constantes, por eso las personas que triunfan son aquellas que tienen la capacidad de adaptarse a entornos cambiantes, que aprender a vivir con la incertidumbre, que saben distinguir lo urgente de lo importante, que son capaces de mantener una actitud positiva y, lo más importante, que saben cuáles son sus objetivos.”

Las claves del éxito profesional

Por encima de todas estas cosas, que en definitiva son las que decimos todos, hay una que es la esencial, o quizás la única, porque todo lo demás deriva del autoconocimiento. ¿Realmente nos conocemos a nosotros mismos? ¿Sabemos qué es para nosotros el éxito? el éxito profesional no se concibe sin el éxito personal, es más, forma parte de él. La idea de que no se puede tener todo en la vida y, por lo tanto, hay que elegir no es cierta. O por lo menos no debemos creer que no lo es.

Debemos pararnos y reflexionar sobre qué es para nosotros el éxito; ¿tener un gran coche? ¿Irnos de vacaciones al Caribe?… De verdad, ese es tu éxito ¿o es el de los demás? ¿Te atreves a buscarlo? O ¿prefieres dejarte llevar? En el fondo es cómodo y facil estar todo el día corriendo, lo difícil es pararse, pero merece la pena.

El éxito está compuesto de cosas pequeñas y, en general, somos más exitosos de lo que pensamos.

1. La primera clave del éxito es el autoconocimiento: Nos pasamos la vida acumulando cosas que luego tememos perder. Uno tiene que pensar qué es lo que quiere conseguir y trabajar por ello. El esfuerzo es necesario. La preparación académica es el inicio de una buena carrera profesional, pero ya en ese momento hace falta saber qué es lo que queremos estudiar. Solo seremos buenos en aquello que nos apasiona, que nos enamora. Solo así tendremos una profesión y no un trabajo.

2. La segunda clave para el éxito profesional es que te apasione lo que haces: No se trata de ser el protagonista de la película de otro, debemos ser los protagonistas y guionistas de nuestra vida. Tenemos que aprender a gestionar nuestro ego y no olvidar nunca nuestros valores. Tenemos que disfrutar con nuestro trabajo. Está demostrado que el cerebro cuando es más creativo es cuando esta disfrutando, por eso es necesario disfrutar de lo que se hace y ser feliz.

3. La tercera clave del éxito es la superación del miedo: El miedo paraliza, no se puede tener miedo al fracaso, el éxito va ligado al fracaso. La autoestima, la autoconfianza son imprescindibles.

El 'puedo', 'no puedo' siempre se cumple, y lo más importante, hay que aprender a disfrutar no solo de la consecución del objetivo, sino también del trayecto a la consecución. Es como un viaje, en el que no solo disfrutamos del destino final, sino que disfrutamos del paisaje de todo el trayecto. No podemos tener miedo a ser nosotros mismos. Tú eres único e irrepetible, ese es tu autentico valor, tu diferencial.

4. La preparación sería la cuarta clave:Tenemos que prepararnos, formarnos en aquello que deseamos, pero no tenemos que prepararnos solo en conocimientos técnicos, tenemos que desarrollar todas las aptitudes y actitudes necesarias para alcanzar nuestro éxito profesional, tan importante como tener unos conocimientos adecuados en marketing, comunicación, estrategia o finanzas, lo es tenerlo en empatia, gestión de equipos , liderazgo, resiliencia o gestión del ego.

5. La quinta clave del éxito es el networking: Tenemos que crear redes, formales, informales, presenciales, virtuales y, sobre todo, gestionar nuestros contactos adecuadamente. No puedes ser transparente. Eres una sociedad, la sociedad YO, S.A., y como tal debes trabajar tu marca. Solo vendiendo nuestro diferencial lograremos el éxito, en caso contrario seremos una marca blanca.

Fuente: MªAntonia Rivilla/ CESMA Escuela de Negocios

jueves, 24 de noviembre de 2011

Business improvement and excellence global companies : 14 key change management elements


"Change is an inevitable part of the modern business environment. But change rarely comes easily"

14 Key management elements

Organizations, and the people within them, must constantly re-invent themselves to remain competitive. As a result, today’s leaders must do more than manage the status quo – leaders must be champions in change readiness – the ability to continuously initiate and respond to change in ways that create advantage, minimize risk, and sustain performance.

Here are 14 tips:

1.Resistance to change: Expecting resistance to change and planning for it from the start of your change management progamme will allow you to effectively manage objections. Understanding the most common reasons people object to change gives you the opportunity to plan your change strategy to address these factors

2.A sense of urgency:
Failure to create a strong sense of urgency causes a change movement to lose momentum before it gets a chance to start. Establishing a true sense of urgency without creating an emergency is the first objective achieved to overcome the routine of daily business

3.Build an emotional and rational case for change: Many leaders excel at building the rational case for change, but they are less adept in appealing to people’s emotional core. Yet the employees’ emotions are where the momentum for real transformation ultimately lies


4.Change management require that people feel the problem: Before you can get buy-in, people need to feel the problem. People aren’t going to consider anything until they are convinced there is a problem that truly needs to be addressed

5.Involve the people: Whenever an organization imposes new things on people there will be difficulties. Participation, involvement and open, early, full communication are the important factors


6.Increase engagement by asking questions: Have you ever been “talked at” instead of had someone “talk with”? It doesn’t feel good to have someone talk at you. It leaves you feeling like you might as well not have been there at all. It is much more powerful asking questions. Increase engagement by asking questions when leading change

7.How to deliver bad news in connection with change: Delivering bad news is one of the biggest challenges managers face. How can you deliver bad news in a way that minimizes the damage: Don’t wait too long – do it as soon as possible, give them the big picture, speak candidly and plan for questions

8.Culture an important part of change management: All change in organizations is challenging, but perhaps the most daunting is changing culture. But if managers want to build high-performing organizations, they need to address culture change

9.Storytelling: Storytelling can be a powerful tool when you want to drive organizational change. Good leaders tell stories that “cast” them and their organizations as agents of change, rather than defenders of the status quo.

10.Change old habil: Sustaining success depends on an organization’s ability to adapt to a changing environment – whether it’s an external change, such as a transformative technology or a changing economy, or an internal one, such as a restructuring or key process overhaul

11.Change require breaking down silos: Business silos, just like agricultural silos hold something important and make it hard to get at. That’s good when you’re protecting wheat and corn from rain & snow. But it’s bad when you’re trying to change across departments and divisions. And the bigger the company the more harmful a role silos play. Silos create an environment where sharing and collaborating for anything other than one silo’s special interests is virtually impossible.

12.Communication is paramount when it comes to change management: Lots of it. Change is unsettling because it brings with it an element of uncertainty. And it is the uncertainty which is a major cause of resistance to change. People can relate to facts – good or bad – but uncertainty and contradicting messages breed unease and resistance.

Therefore, it is important to communicate with everybody about everything in relation to the upcoming changes in order to reduce the uncertainty. Use any communication channels available and remember that it is impossible to over-communicate change


13.Use social media: Social media plataforms are ideal mechanisms to facilitate change because much of change management boils down to ongoing conversations and dialogue in a company

14.Change management and the power of small wins: Large change management problems are best broken down into smaller ones with concrete achievable goals. Otherwise it can be so overwhelming that solutions seem unattainable – therefore, people often avoid tackling them or come up with single, grand programs that fail. Don’t forget to pour champagne on it.

Conclusion

Companies most likely to be successful in making change work to their advantage are the ones that no longer view change as a discrete event, but as a constant opportunity to evolve the business.

Source: Torben Rick /Dilbert

martes, 22 de noviembre de 2011

Entorno global de los negocios: Los idiomas como elemento estratégico en el mundo de las organizaciones


"Aprendemos cuando creamos diálogos libres de dominio. Las organizaciones en las que no existe este diálogo, enferman”.

Los idiomas como elemento estratégico en el escenario global de los negocios

Durante el pasado foro global sobre e-learning, gestión del talento y comunicación, Exchange 2011, organizado por Speexx (dp, digital publishing), Javier Fernández Aguado compartió algunas ideas sobre la comunicación y los idiomas como elemento estratégico en el mundo de las organizaciones.

“Las personas somos seres relacionales. Decía Aristóteles que para no tener amigos, para no relacionarse, hay que ser o más o menos que una persona, es decir, hay que ser un Dios o un animal.

"La comunicación es esencial en nuestra vida, pues nos pasamos la vida aprendiendo de los otros, y eso solo es posible cuando establecemos cauces adecuados de comunicación. A mí me gusta decir que aprendemos cuando creamos diálogos libres de dominio. Las organizaciones en las que no existe este diálogo, enferman”.

Fernández Aguado subrayó la necesidad de comunicar tanto en el fondo como en la forma: “La comunicación exige estar de acuerdo en alguna cuestiones (…), por eso es muy relevante conocer cuál es la facultad más importante de la persona con la que hablamos, y por eso es radicalmente imposible hablar de manera racional con un nacionalista, porque el nacionalismo es algo sentimental”.

Esto mismo sucede en las organizaciones, donde “se deben establecer unas bases sobre las que construir y asumir claramente la misión, la visión y los valores, para poder iniciar un diálogo bien dirigido”.

Acudiendo a los caladeros de la historia –como con maestría acude Fernández Aguado, ya que “muchas veces las empresas comenten errores por no contemplar lo que otros hicieron antes que ellas para evitarlos”–, hizo un recorrido desde el arameo, “el primer idioma que se comunica en un soporte de comunicación en el mundo antiguo (…), porque tenía una mayor sencillez en su escritura alfabética. Por eso pasó a ser el medio de comunicación propio de los escribas y atravesó aproximadamente 1.500 años de Historia como lengua de referencia”, que posteriormente también asumieron los persas; pasando por el Koiné, de origen jónico, procedente del idioma que se hablaba en Ática, en el sur de Atenas, “y que se convirtió en ‘el inglés de la época’ durante aproximadamente un milenio”; hasta el caso egipcio y “el último experimento de globalización idiomática: el esperanto, cuyo gran propulsor fue el escritor ruso Vladimir Valentinovich Varankin”.

En definitiva, “aquellas civilizaciones que cuidaron el idioma fueron capaces de conquistar nuevos territorios. Las que se quedaron encerradas en su idioma, sencillamente quedaron al margen del gran flujo de la Historia”.

Según Fernández Aguado, “en la medida en que somos capaces de profundizar en nuevos idiomas, podemos entender otras perspectivas del mundo".

Dependiendo del idioma en que nos formemos, el modo de nuestra aproximación a la realidad va a ser diferente”, algo a tener muy en cuenta en la globalización y, más aún, en un entorno de crisis producida, en parte, “porque ha faltado capacidad de comprensión de las necesidades ajenas. Creo que si hubiera habido un poco más de conocimiento idiomático, se hubiesen resuelto ciertos problemas”.

Aunque se mostró optimista sobre el nivel de inglés de los empresarios españoles con respecto a otros europeos, señaló la falta de constancia como principal debilidad del español, que “en general, se cansa antes. Por eso es muy importante la fidelización desde el producto, no se trata de empezar, sino de continuar. En ese sentido, salvo alguna excepción, mi experiencia es que el nivel idiomático, en términos generales, es semejante al de un francés, un holandés o un japonés; aunque es obvio que las posibilidades de crecimiento son indefinidas”.

Preguntado por las expectativas de futuro del español en el contexto internacional, y a nivel empresarial, Javier Fernández Aguado también expresó su optimismo al respecto: “Si bien es verdad que el inglés está teniendo preponderancia, también lo es que la fuerza del español es imparable. Ahora bien, nos falta marketing y comunicación del español, pues nadie cambia si no tienen un buen motivo para hacerlo, hay que establecer cuál es el nivel de expectativa que generaría ese cambio”.

Fuente: Javier Fernández Aguado/ Executive Excellence

Marketing estratégico en entornos internacionales: Análisis de la preselección y elección del mercado objetivo


"Cuando una empresa decide adoptar una política activa de internacionalización debe percibir que sus productos son susceptibles de comercialización en un gran número de países que responden a características muy diversas"

Introducción

Comúnmente la empresa, más aún si se trata de una pyme, no dispone de los recursos financieros y humanos suficientes para abordar todos los mercados deseados de forma simultánea.

Esta circunstancia obliga al empresario a seleccionar las acciones comerciales adoptando las consiguientes decisiones estratégicas basadas en el análisis exhaustivo de todos los factores (internos y externos) que inciden en la salida a uno u otro mercado

Se trata de sistematizar dichas salidas acudiendo ,en primer lugar, a los países más favorables para su oferta


El marco estratégico seleccionado por la empresa para la venta de sus productos y/o la prestación de servicios en mercados exteriores se debe apoyar en:

1. Análisis de Factores Internos
2. Análisis de Factores Externos
3. Obtención y Procesamiento de Información
4. Investigación de mercados
5. Si es viable, con el conocimiento “in situ” de los condicionantes del/ los mercados preseleccionados


Existen seis criterios básicos para determinar el mercado objetivo de actuación comercial de la empresa:

1. Tamaño del mercado
2. Fase de Crecimiento
3. Precio
4. Ventaja Competitiva
5. Colaborador o socio idóneo
6. Coste/Rentabilidad


Preseleccíón de mercados

En una primera etapa la empresa debe realizar una investigación de gabinete (“desk research”) para la cual se utilizan fuentes de información secundarias (información ya elaborada) de los distintos organismos públicos y privados que suministran datos sobre mercados exteriores

Es igualmente útil la información de carácter personal que pueden aportar los directivos de la propia empresa, los empresarios del sector, la prensa especializada en la materia, las ideas expuestas en convenciones o seminarios etc....

UN ANÁLISIS RIGUROSO DE LA INFORMACIÓN PERMITIRÁ A LA EMPRESA PRESELECCIONAR LOS MERCADOS MÁS FAVORABLES SIN NECESIDAD DE TENER QUE TRASLADARSE “in situ” (Aunque en determinados casos sea aconsejable dicho desplazamiento)

Criterios de Preselección de Mercados

a. Potencial: El potencial de un mercado se mide por su capacidad de compra de productos y servicios ofertados en los mercados internacionales. Se trata de evaluar la situación económica, el nivel de desarrollo, la evolución reciente, y sobre todo la demanda local del producto que la empresa plantea exportar

1. Datos básicos: Población, PIB, Renta per cápita, inflación, evolución de la divisa, comercio exterior etc... 2. Accesibilidad: Aunque un país presente un alto potencial para los intercambios comerciales es necesario analizar los obstáculos que dificulten o encarezcan la entrada de productos extranjeros (situación geográfica, factores socio-culturales, barreras arancelarias y contingentes etc...) 3. Seguridad en las Transacciones (cobros y pagos) y Seguridad en las Inversiones

Investigación en Profundidad

En la segunda etapa se recoge información primaria, obtenida de forma científica.El conocimiento in situ del mercado y el contacto directo con potenciales compradores reforzarán la decisión estratégica adoptada por la empresa

En esta etapa es muy útil acudir a las misiones comerciales y/o contar con presencia en las ferias internacionales del sector.Deben estudiarse en profundidad los aspectos básicos de la comercialización del producto: 1. Demanda 2. Competencia 3. Canales de Distribución 4. Precios

Para llevar cabo las funciones del marketing estratégico y competir con éxito la empresa necesita un flujo continuo de información. Es fundamental que conozca su producto y comprenda el mercado hacia el que dirige la actividad comercial

Solo de esta forma podrá potenciar sus oportunidades o neutralizar las amenazas, proponiendo alternativas estratégicas que permitan un desarrollo rentable a largo plazo.

La dirección ha de configurar un método que le permita reunir y analizar el enorme volumen de información que se relaciona con la organización
El Sistema de Información de Marketing (SIM) le permite generar, registrar, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo los datos demandados para orientar las actividades estratégicas, facilitando la toma de decisiones


El SIM está compuesto por:

a. Sistema de datos internos: Relaciones con clientes, estructura departamental, resúmenes de ventas por productos, áreas geográficas de actividad etc

b. Sistema de inteligencia de marketing: Información externa secundaria ya elaborada, como periódicos, prensa especializada, anuarios, censos, informes etc.

c. Sistema de investigación de mercados: Estudios sobre situaciones específicas que tienden a realizarse conforme a las exigencias de proyectos individuales

d. Sistema de apoyo a las decisiones de marketing: Técnicas de análisis de datos estadísticos y modelos que permiten mejorar las decisiones.

Antes de comenzar el proceso de selección (sistematizado mediante la eliminación progresiva de las alternativas menos rentables y más arriesgadas), la empresa debe decidir el número óptimo de mercados a los que va a acudir.

Esta fase presenta dos soluciones extremas: 1. Concentración 2. Diversificación

Lógicamente también se puede recurrir a un número variable de estrategias intermedias. El empresario debe tomar en consideración que las ventajas de la concentración o la diversificación del negocio internacional no son estables, cambian a lo largo del tiempo coincidiendo tanto con la fase de internacionalización en la que se encuentre la empresa o la etapa del ciclo de vida del producto que comercializa en el exterior

a. Concentración: Estrategia de crecimiento en la que la empresa concentra sus recursos en un número reducido de mercados, con el objetivo de alcanzar un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Con ello logra:

1. Un mayor conocimiento de los mercados seleccionados
2. La posibilidad de ofertar productos diferenciados y adaptados
3.Una reducción de los costes operativos relacionados con la logística y la administración
4.Mayores recursos para el desarrollo de las campañas de publicidad y promoción en cada mercado
5. Un mejor control del riesgo-cliente


b. Diversificación: Estrategia de crecimiento en la que la empresa vende sus productos en el mayor número de mercados, aunque lo haga en perjuicio de alcanzar una cuota significativa en alguno de ellos. Con ello se logra:

1. Información comparativa de los mercados mundiales
2. Una menor dependencia respecto a un número reducido de mercados
3. La explotación de las ventajas competitivas a corto plazo
4. El aprovechamiento de las oportunidades coyunturales en precios
5. Evitar el enfrentamiento directo con las empresas de la competencia


Selección del mercado objetivo

La selección del o de los mercados objetivos requiere de un estudio en profundidad de los distintos aspectos propios de la empresa, así como del país objetivo que ha sido preseleccionado para el desarrollo de la actividad comercial de la organización:

a. Análisis cuantitativo del mercado: 1.Demanda potencial del mercado 2. Competencia 3. Determinación de zonas de venta 4. Tendencias del mercado

b. Análisis de precio: 1. Precio de importación 2. Precio de reventa y Precio final (p.v.p.)

c. Análisis de producto: 1. Posibilidades de nuevos productos 2. Posibilidad de los productos existentes 3. Modificación de productos 4. Envases y presentación 5. Prueba de productos 6. Publicidad y promoción

d. Análisis de la distribución de las ventas: 1. Canales de distribución 2. Costes de distribución 3. Organización de las ventas 4. Situación de los almacenes 5. Formas de retribución e incentivos

El proceso de investigación de mercados exteriores es similar al del mercado doméstico, si bien difiere en algunos aspectos
Es más complejo, en especial si se quiere llevar a cabo el estudio de un elevado número de países


Además hay que incluir variables tales como la normativa legal aplicable o las costumbres locales y hábitos del consumidor


Las técnicas tienen que adaptarse a cada mercado, en función de su nivel de desarrollo y de las prácticas locales, (el volumen y la fiabilidad de la información serán muy distintos para cada mercado)

Para la realización del estudio de mercado caben cuatro posibilidades: 1. Adquirir uno ya hecho 2. Recurrir a una multinacional de consultoría 3. Recurrir a una consultora local, en el país de destino 4. Realizar la investigación a nivel interno( por la propia empresa a través del departamento de comercio exterior)

Entre las distintas opciones de anális del mercado objetivo cabe destacar:

a. Observación: En las visitas a países extranjeros los ejecutivos de comercio exterior pueden recoger información muy útil (características de los productos competidores, niveles de precios, comportamiento y hábitos de compra, tipos de promoción comercial y mensajes publicitarios utilizados etc)

b. Entrevista en profundidad: Es la técnica más útil para la empresa exportadora que no dispone de recursos para subcontratar el servicio. Puede aprovechar viajes comerciales en los que, simultáneamente a la gestión de las ventas recaba información de compradores potenciales ( cuando se introduce en un nuevo mercado, dependiendo del tamaño, será necesario realizar como mínimo de cinco a diez entrevistas)

Para rentabilizar la información obtenida la compañía debe sistematizar las encuestas, tanto en la selección de las empresas como en los datos que desea conocer, además de resumir la información, contrastar las opiniones y extraer conclusiones

Por muchos recursos que se vayan a destinar a la investigación de mercados no resulta conveniente analizar un número excesivo de países, aunque si es conveniente que dicha investigación se lleve de forma continuada actualizándo los datos constantemente


Un ejemplo gráfico : Niveles de riesgo esperado en la salida comercial a un determinado mercado. Estos pueden variar, aumentando o disminuyendo sus parámetros por lo que es necesario desarrollar labores de análisis continuo (concepto de riesgo vivo)
Es conveniente crear un archivo centralizado con la finalidad de mantener actualizada la información

LA SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES DEBERÁ HACERSE DE FORMA SISTEMÁTICA, SIGUIENDO LAS ETAPAS DE PRESELECCIÓN, INVESTIGACIÓN EN PROFUNDIDAD Y SELECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO OBJETIVO

c. Encuestas: Permiten obtener información sobre los elementos esenciales necesarios para el diseño del “Plan de Mercado”

Se gestionan mediante la fórmula del cuestionario, realizado a una serie de personas elegidas por muestreo. Es necesario tener conocimiento sobre el proceso de selección de muestras y el tratamiento de los datos obtenidos
Pueden realizarse personalmente, por correo, fax, internet...

La encuesta personal es más flexible, pero también más costosa contratación de personal encuestador en el extranjero). Para obtener información primaria a través de internet existe el problema de la falta de listados o censos de usuarios por lo que es más útil hacer uso de esta herramienta para conocer los gustos y necesidades de los clientes de la empresa que ya están conectados

d. Técnicas de grupo: Se utilizan en una fase avanzada del proceso de investigación. Se convoca a un número reducido de personas a una reunión, dirigida por un moderador con la finalidad de que expresen sus ideas, opiniones, gustos o sugerencias. Mediante esta herramienta se comprueba si el producto se adapta al mercado y si existe la necesidad de realizar cambios y mejoras en el mismo.

e. Paneles: Técnica de investigación basada en muestras permanentes de grupos de consumidores, detallistas, importadores, agentes o personas representativas del sector, de las que se obtienen datos de forma continuada y a intervalos de tiempo regulares con la finalidad de analizar un aspecto concreto y su evolución. Mediante esta herramienta se estudia el grado de penetración de un producto, la venta por tipos de establecimiento, las tendencias del consumo, la fidelidad del cliente, la imagen de marca etc. La información es desagregada (por área geográfica, producto, volumen de ventas...)

f. Estudios de imagen y posicionamiento: La imagen de la empresa se genera en los clientes potenciales como consecuencia de las percepciones que tienen sobre su identidad corporativa, productos, marca... Dicha imagen evoluciona a lo largo del tiempo, de ahí la necesidad de conocer periódicamente dicha percepción y orientar su evolución. En la comercialización internacional de productos el efecto “Made in” se constituye en un elemento esencial de los estudios de imagen
Técnicas Experimentales: Se trata de pruebas o test (de mercado, producto, concepto...) especialmente útiles en los mercados de gran consumo. Ante el lanzamiento de un producto la empresa puede comprobar como se adecua a las exigencias de la distribución y las expectativas de los consumidores. A partir de los resultados se establecen previsiones sobre la demanda, lo que evitará realizar inversiones innecesarias. Se pueden evaluar tanto los atributos del producto por separado como el precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar por él

En la fase de preselección de mercados se estudian los mercados más favorables (vgr. Si inicialmente existían más de 160 países el proceso inicial de selección debe llevar a la empresa a trabajar sobre diez elegidos)


Criterios de selección del mercado objetivo

a. Tamaño del mercado: Se trata de elegir mercados con elevado potencial de compra. Una empresa sin experiencia exportadora debe tender a comercializar sus productos y/o servicios en países cercanos desde el punto de vista geográfico o sociocultural

b. Fase de crecimiento: Se deben seleccionar países en los que existan buenas perspectivas económicas que indiquen que la demanda permanecerá en fase de crecimiento

c. Precio: Este criterio exige encontrar un mercado en el que su aceptación sea asequible para la empresa y permita un margen comercial suficiente. No obstante el posicionamiento por precio siempre es incierto, incluso a corto plazo, ya que puede apararecer en la escena un competidor que venda más barato

d. Ventaja competitiva: Es el caso en el que el producto que oferta la empresa ofrece una ventaja en relación a los que ya se comercializan en ese mercado (calidad, diseño, prestaciones etc). La ventaja debe ser sostenible a medio plazo

e. Colaborador o socio idóneo: Generalmente suele ser conveniente buscar un socio local para acometer mercados exteriores, puede utilizarse como criterio de selección de mercado objetivo si dicho socio es encontrado en la fase de investigación en profundidad

f. Coste/Rentabilidad: Por regla general cuanto mayor es el desarrollo de un país más recursos habrá que dedicar a la comercialización, aunque también son mayores las expectativas de beneficio
La internacionalización se constituye actualmente en una necesidad para las empresas que pretende interactuar en mercados exteriores a medio o largo plazo, garantizando así su supervivencia.

Con la integración en ese proceso de salida comercial a otras áreas geográficas logrará disminuir los costes y minimizar los riesgos inherentes a la actividad mercantil exterior

Conclusión


El éxito o fracaso de la salida de la empresa a mercados internacionales dependerá, en buena medida, del análisis previo de los factores intervinientes en la operativa comercial internacional, entendidos éstos como referencia para la adopción de las decisiones estratégicas propias de la empresa

Se trata de evaluar la oportunidad real del negocio que ofrece el /los mercado/s seleccionado/s, las amenazas que puedan surgir, las debilidades propias de la empresa y las ventajas competitivas que podría potenciar

El marco estratégico seleccionado por la empresa para la venta de sus productos y/o la prestación de servicios en mercados exteriores se apoya en el análisis de factores internos y exógenos, la obtención y el procesamiento de la información, la realización de los preceptivos estudios de mercado, y siempre que sea viable, el conocimiento “in situ” de los condicionantes del/ los mercados preseleccionados


Una vez seleccionados los mercados de actuación comercial atendiendo a los criterios reflejados anteriormente (La selección de mercados exteriores se hace de forma sistemática y progresiva, desarrollando las etapas de preselección, investigación en profundidad y selección estratégica del mercado objetivo) la empresa está en condiciones de analizar y determinar la forma de acceso


Fuente: Gregorio Cristóbal

domingo, 20 de noviembre de 2011

Colombia y su dinámica internacional creciente: Un nuevo escenario de apertura a la multiculturalidad


“El mundo laboral de hoy implica saber moverse en entornos con gente de diferentes orígenes dentro de las empresas…la capacidad de tener éxito en el trabajo cuando en él se reúnen diversas culturas es fundamental” Ricardo Obregón


Colombia abre las puertas a la multiculturalidad

Colombia es una de las economías emergentes más destacadas del panorama internacional, hace parte del grupo de países CIVETS y es la cuarta economía más grande de Latinoamérica después de Brasil, México y Argentina.

Durante los últimos años, Colombia ha experimentado una dinámica internacional creciente explicada por el incremento de las exportaciones, la internacionalización de empresas colombianas y el crecimiento acelerado de la inversión extranjera. Este último aspecto se ha visto claramente acentuado desde que el país recuperó el grado de inversión.

De acuerdo con el presidente Juan Manuel Santos, en su cuenta de Twitter, la confianza inversionista sigue creciendo. "Así lo demuestra la decisión de la calificadora Fitch al otorgar grado de inversión a Colombia", afirmó.

La agencia elevó en un escalón calificación crediticia para llevarla al grado de inversión en BBB-. Lo anterior, citando prudentes políticas económicas y un aumento en la resistencia a choques internos y externos.

El panorama de la calificación fue revisado a estable desde positivo tras el alza en la nota. "El aumento de la credibilidad de la política macroeconómica, un régimen flexible de tipo de cambio, fortalecimiento de la posición de liquidez externa y moderada deuda externa han sostenidamente mejorado la capacidad de la economía de absorber los choques externos", dijo el analista de crédito soberano de Fitch Erich Arispe, en un comunicado.

Tanto Standard & Poor's como Moody's Investor Service ya califican a Colombia dentro del grado de inversión este año. La nota de Fitch ahora es equivalente al BBB- de S&P y al Baa3 de Moody's.

Colombia y su diversidad étnica

Colombia es un país étnicamente muy diverso. Esto ha generado una rica herencia a través de la interacción entre descendientes de origen nativo, colonizadores españoles, africanos traídos como esclavos e inmigrantes europeos y del medio oriente del siglo 20. La heterogeneidad de las regiones del país obedece a variados factores como el aislamiento geográfico y la dificultad de acceso entre las diferentes zonas del país. Las costumbres de cada región varían según sus influencias y ascendencias.


El país se encuentra dotado de reservas petrolíferas substanciales y es el mayor productor de oro, plata, esmeraldas, platino y carbón.

Desafortunadamente, conflictos armados liderados por las guerrillas y carteles de drogas han afligido a Colombia por décadas. Sin embargo, el gobierno ha logrado importantes avances para controlar y reducir la violencia.

El país se encuentra altamente estratificado: Las familias ricas tradicionales de descendencia española se han beneficiado de la riqueza en un grado mucho más alto que la mayoría de la población mestiza. Dado

Bajo este escenario, numerosas empresas multinacionales de diversos sectores económicos han llegado con sus operaciones al país generando oportunidades de crecimiento y desarrollo. Además de las condiciones económicas que favorecen la inversión extranjera, estás empresas han sido atraídas por el capital humano que pueden incorporar a sus compañías.

La innovación, el talento y el potencial de los recursos humanos en el país, han sido razones suficientes para que Kimberly-Clark decidiera abrir su tercer Centro de Innovación Global en Colombia o para que Convergys Corporation abriera un centro de operaciones de BPO, en el cual cuenta con de aproximadamente 1.000 personas que realizan permanentemente operaciones de exportación mediante comunicaciones en inglés.

Estas nuevas fuentes de empleo tienen una característica particular: Han aumentado la exposición internacional de quienes trabajan en dichas empresas.

La comunicación y la interacciones internacionales ya no son exclusividad de los gerentes o de quienes participan en viajes internacionales de negocios.

Este nuevo escenario implica que la mayor parte de los empleados de una empresa necesitan desarrollar relaciones de trabajo con equipos globales y/o clientes internaciones, lo cual en la mayoría casos, sucede por medio de comunicaciones virtuales.La expansión de empresas colombianas también ha incrementado la exposición internacional de su capital humano.

Empresas como ISA, EPM, Alpina y Avianca realizaron en los últimos meses inversiones en importantes compañías extranjeras, incrementando inmediatamente las relaciones de trabajo de los colombianos con personas de diferentes países, y por ende, de diferentes culturas.

La salida de las empresas colombianas les permiten, además de atender adecuadamente mercados vecinos cuando no lo pueden hacer desde sus plantas locales, diversificar las fuentes de ingresos y riesgos.

También son una consecuencia de la globalización y del hecho de que algunas compañías ya no pueden crecer más en el mercado interno, sea por regulación o porque Colombia les queda pequeña.

Ante los problemas del comercio con Venezuela, los empresarios se concentraron más en Centro América. De hecho, el banquero Luis Carlos Sarmiento Angulo, dijo que ese subcontinente es la zona de expansión natural tanto para la banca como para otros sectores, independientemente de que se recupere el mercado venezolano. Centro América tiene 84 millones de habitantes y en conjunto es la tercera economía más grande de América Latina.

Concesiones, mecanismo de expansión

Las concesiones fueron otra vía para que las empresas colombianas ganaran terreno en el continente:

la Empresa de Energía de Bogotá (EEB) y Eléctricas de Medellín (Edem) se hicieron a una licitación para construir y operar la red de transmisión de energía más grande de Guatemala, de 850 kilómetros, y en la que prevén invertir unos 375 millones de dólares.

Internexa adquirió en Chile una red de fibra óptica de cerca de mil kilómetros para ampliar sus servicios de telecomunicaciones, por 15 millones de dólares.

En Perú, un consorcio en el que está una filial de Constructora Colpatria ganó una licitación para operar una carretera de 380 kilómetros, que se conecta con Lima, y la red vial central del país vecino.

Colombia: ¿Qué implica trabajar con personas de diferentes culturas?

Al haber crecido, estudiado y trabajado en el contexto cultural colombiano, nos hemos formado con determinados valores y hemos adquirido un conjunto de hábitos, herramientas y estrategias, que nos han permitido ser efectivos y exitosos en nuestro contexto cultural.

Sin embargo, cuando empezamos a trabajar con personas de otras culturas, encontramos que esas personas han sido moldeadas por su propia cultura: tienen diferentes valores, prioridades, costumbres y formas de hacer las cosas. Estas diferencias dificultan la coordinación, la comunicación y las relaciones laborales, haciendo que empecemos a experimentar ineficiencia y frustraciones en el trabajo como resultado de los choques culturales.

Si bien la calidad del capital humano es una de las razones por las cuales muchas empresas han dirigido sus recursos a Colombia, es importante reconocer que ante este nuevo contexto multicultural es necesario desarrollar nuevas habilidades.

Además de la habilidad para trabajar en un idioma diferente, hoy más que nunca es importante desarrollar Inteligencia Cultural: ser consciente del impacto que tienen las diferencias culturales en el trabajo diario, comprender cómo los valores, los estilos de comunicación, negociación y liderazgo varían entre las culturas y saber adaptarse a cada cultura para optimizar las relaciones interculturales en el trabajo y en los negocios y para transformar a la diversidad cultural en una verdadera fortaleza competitiva.

Fuente: Iceberg Consulting

Adaptación al nuevo escenario global de crisis: Formación para momentos de cambio


"El nuevo escenario al que nos enfrentamos ofrece múltiples oportunidades. La cuestión es: ¿hasta qué punto estamos preparados para hacer frente a retos nuevos? La formación juega aquí un papel de extraordinaria importancia."


Formación para momentos de cambio: ¿Más de lo mismo o tiempos nuevos?

Es posible que vivamos en un mundo distinto del que hemos conocido en el pasado, y no nos hayamos dado cuenta. Los elementos invariables de nuestro paisaje pueden enmascarar transformaciones profundas. Nuestra casa, nuestro barrio, tienen un aspecto similar al de hace un año. El vehículo en el que nos trasladamos, los itinerarios que seguimos, los puntos de referencia de nuestra ciudad, apenas han cambiado.

Si no formamos parte del grupo de personas que ha perdido su empleo o ha tenido que cerrar su negocio, llegamos cada día a un centro de trabajo que mantiene sus elementos distintivos: el mismo emplazamiento, los mismos muebles, las mismas personas…

Las diferencias con el entorno al que estábamos habituados pueden parecer de matiz.

Tal vez una mayor tensión de tesorería, una caída en ventas más acusada que las que recordábamos, o los rumores insistentes sobre un nuevo ERE. Y, por supuesto, los continuos comentarios sobre la crisis.

Tan continuos, que ya han pasado a ser rutinarios. Tan previsibles como las referencias metereológicas en las conversaciones cotidianas. Del mismo modo que un cambio de estación, sobre todo si resulta brusco, incrementa la frecuencia de las observaciones sobre el tiempo, un cambio de ciclo económico hace que nos refiramos de un modo más asiduo a los rigores del momento que atravesamos. Habrá que abrigarse un poco más, habrá que asumir las incomodidades de un catarro o de una gripe, y esperar que lleguen tiempos mejores.

¿Y si todas las transformaciones que vivimos no fueran un paréntesis que interrumpe sólo temporalmente el “curso normal de los acontecimientos”? ¿Y si el escenario que se abre tras esta crisis fuera realmente diferente al que estábamos habituados?

La vida de los otros

En 2007, el Oscar a la mejor película extranjera correspondió a la película alemana “La vida de los otros”, un extraordinario relato de la vida en Alemania Oriental durante los últimos años del régimen socialista.

El guión describe con detalle la transformación de un eficiente oficial de la Stasi, espía y maestro de espías. El capitán Gerd Wiesler ha hecho de su vida un servicio a una causa que reclama una gran firmeza en los principios, junto a un notable rigor en la ejecución. Es el perfecto empleado, comprometido con la organización y con altos niveles de desempeño. No ha ascendido en la escala jerárquica como colegas que tienen mayor capacidad política, pero es apreciado por sus jefes y goza de toda su confianza.

En una de sus misiones, se ocupa personalmente de vigilar a un reputado autor teatral: su relación personal con una actriz, sus encuentros con otros personajes de ambientes intelectuales y literarios, etc. Wiesler es un hombre aparentemente gris y metódico, pero tiene otras capacidades que permanecen ocultas para quienes sólo contemplan la faceta profesional de su vida. Es un hombre sensible, capaz de llorar ante la emocionada interpretación de una sonata. Es también una persona con una aguda capacidad crítica, aunque de momento sólo la ha empleado para analizar vidas ajenas y desmenuzar sus motivos e intenciones. La tarea que ahora le ocupa juega el papel de un espejo. Su desarrollada capacidad de observación se enfoca ahora sobre sí mismo.

Poco a poco se abre una grieta entre las creencias que han alimentado su trabajo y su vida durante años, y los hechos que observa. Así, se debilita la lealtad a las personas que dirigen la organización a la que ha dedicado tanto tiempo, y por primera vez empieza a pensar y actuar por cuenta propia.

El mérito del director consiste en mostrar este proceso de una manera creíble. No sería verosímil que una persona con esa historia a sus espaldas modificara su modo de ver las cosas de la noche a la mañana. Es una transformación progresiva, marcada por hitos intelectuales y emocionales. Por eso, aunque la película dura más de dos horas, ninguno de los episodios o de los personajes resulta superfluo. Cada uno de ellos va abriendo un poco más la grieta hasta convertirla en un abismo.

La película muestra lo difícil que resulta, incluso para una persona inteligente, romper con sus rutinas mentales y ser capaz de percibir que el mundo en el que vive se está transformando.

Es muy reveladora la escena en la que Wiesler, degradado al final de su carrera, se ocupa de tareas rutinarias en un departamento de censura de correspondencia. El grupo del que forma parte inspecciona cansinamente todas las cartas sospechosas, hasta el día en que la radio informa de que el sistema se ha venido abajo y que el muro está siendo derribado. Durante unos largos segundos, se miran unos a otros interrogándose con la mirada. Hasta que, finalmente, se van levantando y abandonan la sala. Incluso cuando el cambio es ya una evidencia, todavía siguen aferrados a su trabajo repetitivo. No tiene ningún sentido leer un renglón más de las cartas que tienen entre sus manos, pero ellos todavía dudan.

Formación para tiempos de cambio

De estas reflexiones sólo se pueden extraer consecuencias positivas: las realidades caducas dan paso a realidades nuevas. El nuevo escenario al que nos enfrentamos ofrece múltiples oportunidades. La cuestión es: ¿hasta qué punto estamos preparados para hacer frente a retos nuevos? La formación juega aquí un papel de extraordinaria importancia.

Para los próximos meses, es previsible que las empresas mantengan —con algunos recortes, por razones obvias— las partidas destinadas a la formación en su acepción más básica: capacitación para el manejo de herramientas, procesos y técnicas de gestión. Es el aspecto más mecánico, aunque imprescindible, de los programas de formación.

Cabe también anticipar un incremento de la formación contratada directamente por los propios interesados, aparte de los presupuestos de sus empresas. Es una respuesta lógica ante el crecimiento del desempleo.

Hay profesionales que —si se lo pueden permitir— prefieren invertir en sí mismos durante unos meses en los que el mercado laboral está frío, antes que aceptar un empleo incoherente con la carrera que están siguiendo.

Una de las lecciones de esta crisis es que debemos ganar en márgenes de autonomía. En periodos más estables, podíamos tomar decisiones sobre la base de comportamientos ajenos relativamente previsibles: clientes que seguirán comprando, bancos que seguirán financiando, empresas que seguirán dando empleo… La quiebra de estas seguridades lleva a la convicción de que, en momentos de mayor inestabilidad, cada uno debe ser capaz de seguir avanzando por sí mismo, independientemente de que lo que hagan otros.

Esta experiencia no debería conducir a comportamientos insolidarios, pero sí a una mayor conciencia de que la mejora en las propias capacidades aporta mayor seguridad que un contrato “indefinido”.

Por último, se detecta un creciente interés por una formación para la que no existe manual: la que nos debe preparar para un escenario de crecimiento económico hasta cierto punto impredecible.

Esta formación se caracteriza por las siguientes notas:

1. Abierta: La formación convencional prepara para entornos estables, mediante la transmisión de instrucciones precisas. Es una formación que aporta seguridades. El entorno actual requiere de un tipo de formación que nos prepare para desenvolvernos en entornos inciertos, en los que las seguridades son sólo ficticias.

2. Práctica: La teoría es de una gran utilidad, pues sistematiza y ordena los conocimientos adquiridos hasta ahora. Quien no conozca la teoría perderá el tiempo reinventando la rueda. Pero ahora, la formación nos debe ayudar además a descubrir formas nuevas de hacer frente a situaciones nuevas.

3. Colaborativa: El conocimiento que requieren las circunstancias no residen en ningún grupo de expertos, sino que se está desarrollando de una manera viva a través del trabajo de personas que se enseñan mutuamente. Vamos hacia modelos de formación multidireccionales, en el que el rol del formador adquiere matices nuevos.

4. Basada en el descubrimiento: La primera condición de un buen proceso formativo en situaciones de cambio es que nos ayude a reconocer que nuestra actividad no se va a seguir desarrollando como hasta ahora. Asumir que muchos muros han caído es el punto de partida para reconstruir nuestro entorno desde bases nuevas.

Conclusión

La formación continua constituye un elemento estratégico primordial de la empresa para poder abordar los constantes cambios que operan en el escenario global de los negocios, más aún cuando dicho escenario se caracteriza por las incertidumbres surgidas de la crisis internacional y sus impredecibles consecuencias.


Fuente:José Aguilar López /Executive Excellence