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jueves, 30 de junio de 2011

Nuevo escenario emergente del poder económico mundial: Estrategias de competitividad empresarial


"Es la hora de los países emergentes y su trascendencia en el mundo empresarial: Flexibilidad, innovación, creatividad, persistencia, responsabilidad, disciplina, y alegría en el hacer para ser competitivos"

Sentido y significado de la competitividad empresarial en el Siglo XXI

Competitividad es una de las palabras que más se usa y de las que más se abusa en la economía moderna. Hace tres décadas el término competitividad prácticamente no existía, hoy en día, si usted hace una búsqueda en Google, aparecen más de 35 millones de citas. Quizá el hecho “nimio” de que sin competitividad no hay porvenir haya conferido a este término tan radiante popularidad.

Pero, para ser competitivos en el futuro que nos aguarda después de la crisis, lo primero que debemos tener muy en cuenta es que se está produciendo, a nivel internacional, un cambio de poder en casi todos los ámbitos y podríamos decir que Estados Unidos deja paso a los demás, a otros países que comienzan a escribir los renglones de la nueva competitividad. Excepto en el político-militar, en el resto de los órdenes, como el industrial, el económico, el educativo, el cultural y el social, son ya otros países los que están ocupando la posición prominente que durante un siglo, y después que lo hiciera Inglaterra también durante muchos años, ha ocupado Estados Unidos.

A estas alturas del nuevo milenio, a nadie se le escapa, por lo evidente, esta situación y lo que está ocurriendo. Me refiero al cambio de poder en el mundo, debido a lo que Antonie van Agtmael llamará “mercados emergentes”. De acuerdo con Fareed Zakaria, es posible que el sistema internacional emergente sea bastante distinto al que conocemos.

Primero fue Grecia con sabiduría, luego Roma, muy posteriormente también España hizo lo propio, y más recientemente Gran Bretaña y hoy todavía Estados Unidos. Todos ellos han sido los países que a lo largo de cierto tiempo han establecido las reglas del juego económicas y casi políticas de todo el planeta.

Decía el afamado Paul Valery que “el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, algo especialmente cierto en lo que al mundo de los negocios se refiere.

En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de la Tierra, haciéndola mucho más interconectada y líquida; y a ello han contribuido de manera determinante fenómenos como la caída del muro de Berlín, la aparición de Internet, la configuración de herramientas de workflow, el acceso libre a los códigos fuentes con ejemplos exitosos como el de Linux, Wikipedia, etc., la aparición innovadora de fórmulas como el insourcing, el outsourcing, y el offshoring, el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN y la velocidad en el trasiego y traslado de datos e información con suficiente estructura como para tomar decisiones; y estos acontecimientos, queridos amigos, han cambiado el mundo y la forma como en él se trabaja.



Globalización 3.0

Son estos acontecimientos los que nos han llevado a la globalización 3.0; y son éstos los que han provocado la entrada en escena de los países emergentes como jugadores principales en la competitividad de la economía mundial.

Pero la globalización no es algo que apareció de repente, de un día para otro hace diez o veinte años, sino que se ha ido produciendo lenta y gradualmente a lo largo de muchas décadas y siglos; como diría el tres veces reconocido premio Pulitzer, Thomas Friedman, podríamos hablar de las tres etapas de la globalización.

a. Globalización 1.0: Abarcaría el período que va de 1492 a 1800. Cuando Colón descubrió América y se abrió el comercio entre el Viejo y el Nuevo Mundo. En esa época el driver del progreso era la fuerza y el músculo y la competitividad era entre países. Durante este período de tiempo, el mundo encogió de talla y cambió de grande a mediana. La fuerza dinámica o driver que impulsó la globalización y prosperidad fue la cantidad de fuerza (músculo, caballos, fuerza eólica, después el vapor) que tenía una nación. Los países y los gobiernos motivados por la religión o/y el imperialismo. La pregunta era: ¿cómo puede mi país competir con otros y ocupar una posición prominente?

b. Globalización 2.0: Comprendería desde 1800 al año 2000. Con interrupciones debidas a la Primera y Segunda Guerra Mundial. La talla del mundo siguió con su dieta de adelgazamiento y pasó de mediana a pequeña. El principal agente de transformación, o el driver de la globalización, fue la empresa multinacional. Durante la primera mitad de esta era, la integración global se vio favorecida por el ahorro de costes de transporte, motivados por la irrupción de la máquina de vapor y la aparición del ferrocarril, que acabó con la distancia y acercó a los pueblos y a sus hombres.

Durante la segunda mitad, dicha integración global se vio propiciada por la caída de los costes de las telecomunicaciones, gracias al telégrafo, teléfonos, ordenadores personales, de los satélites, del cable de fibra óptica y la primera versión de World Wide Web. Si el ferrocarril acabó con la distancia, las telecomunicaciones erradicaron el tiempo; algo sumamente importante si pensamos que ambos –tiempo y espacio- fueron referente imprescindibles de la producción en la era industrial. La pregunta era: ¿cómo puede mi empresa ser más competitiva en la liga internacional de las compañías y ocupar una posición privilegiada?

c. Globalización 3.0: Es la que abarca lo que va de siglo. La talla pasa de pequeña a diminuta, se aplana el terreno de la competitividad y la Tierra del mundo se hace líquida. De pronto, la distancia y el tiempo que estaban encima de la mesa de nuestros despachos comienzan a medirse con un clic de ratón.

El driver de la globalización es ahora el individuo; porque, ahora sí, repentinamente y de la noche a la mañana, el poder pasa de las empresas a los personas que poseen el capital del conocimiento, y son éstas las que tienen la potestad para colaborar y competir.

Mucha más gente entra en el juego competitivo, apareciendo un arco iris humano muy diverso para participar en él. El mundo pierde su textura y su solidez y se transforma en un líquido capaz de conducir las relaciones y las transacciones de los mercados a la velocidad de la luz. La pregunta es: ¿cómo yo, como individuo, puedo ser más competitivo

Cambio de poder

Es muy probable que el sistema internacional emergente sea muy distinto al anterior y que sea un sistema post-americano definido y dirigido por mucha gente y desde muchos lugares.

El poder económico se está dispersando tanto, que hasta hablamos de multipolaridad para significar que las economías emergentes ya representan casi la mitad del PIB mundial (en paridad del poder adquisitivo o PPA), o que la cantidad de multinacionales de los mercados emergentes alcanza el número de 65 en la revista Global Fortune 500.

Pero, además,se prevé que en unos 20 años la cuota del PIB mundial de las economías emergentes haya aumentado hasta el 61% en PPA, siendo las seis grandes economías emergentes o “Big 6”: China, India, Rusia, Brasil, Corea del Sur y México, las que pondrán en jaque al hasta hace muy poco poderoso G7 que, como bien sabe, está integrado por Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Inglaterra y Estados Unidos

¿Cuáles son los impulsores que están provocando este cambio de poder

a.La política económica: Se está produciendo una gran apertura económica y política y una gran liberalización del comercio, por ejemplo, como consecuencia de la creación de la OMC, NAFTA, ASEAN, UE, etc.

b. La mayor escala y alcance de las multinacionales: Con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo (fíjese sólo en España y considere, por ejemplo, los casos de Ferrovial, Iberdrola, Santander, Inditex, etc.).

c. El mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación: Provocan y facilitan una gran desagregación de las cadenas de aprovisionamiento y una interacción mundial entre todos los habitantes del planeta.

Realidades para la competitividad

En esta situación hay cinco temas que están encima de la mesa de los despachos de los más altos directivos y que ocupan la agenda de preocupación de los líderes o CEO´s de las grandes compañías a nivel mundial. Estos temas configuran los caminos que hay que andar con pasos de gestión precisos y calculados para poder aspirar a la competitividad, y que son:

a. Emergencia de nuevos consumidores: Estamos presenciando un rápido surgimiento de nuevos mercados de consumidores, la mayoría de los cuales pertenecerán a las economías emergentes, que impulsarán el crecimiento del consumo mundial durante los próximos veinte años. ¿Había pensado que unos 6.300 millones de personas viven en esos países y comienzan a ser nuevos consumidores?

Pero además, si uno se fija en las economías desarrolladas, observará escrito en letras mayúsculas y gigantes las posibilidades de negocio que ofrecen los nuevos consumidores como son la inmigración o las personas mayores. Sólo como dato, permítame que le recuerde que vivimos en uno de los países más viejos del mundo; que en el año 2050 España será el país más longevo de Europa y nuestra media de edad será de 55 años. Sin embargo, el marketing y la publicidad de la mayoría de las empresas ignoran a estos mayores- y habitualmente adinerados- nuevos consumidores.

b. Flujos de capital: El mundo se ha hecho mucho más líquido y el capital fluye cada vez más desde la las economías emergentes hacia los mercados desarrollados para adquirir acciones y valores de renta fija, pero también las inversiones en mercados de capital de economías emergentes crecen rápidamente. Fíjese por ejemplo en empresas como Mittal, Tata, Levono, Samsung, etc., que son auténticos emporios competitivos de talla mundial. Sólo para que se haga una idea, el año pasado parece que había unos 800 multimillonarios de los cuales cerca de 40 eran rusos y más de 25 indios ¿Qué le parece?

Como resumen de estos dos primeros caminos, podríamos decir que Estados Unidos consume dinero en exceso y China e India consumen materias primas en exceso. Una manera de entender este nuevo mundo es concebir ambos países (más de 2.300 millones de habitantes) como grandes máquinas de deflación global que producen bienes globales, como es el caso de China, y servicios globales, como es el caso de India, por una mínima fracción de lo que costaría producirlo en Occidente.

c. Batalla por los recursos: Además asistimos a un vertiginoso crecimiento de la demanda de energía, y otras materias primas, impulsada por las economías emergentes (recuerde los 6.300 millones de nuevos consumidores). En este escenario, China e India son las principales responsables de asegurar recursos en África; pero la seguridad del suministro de energía también constituye un mayor desafío para Europa y Estados Unidos, lo que está provocando un fortalecimiento de la influencia geopolítica en las economías ricas en recursos, tales como Rusia y Venezuela.

Como ejemplo de esta dependencia, sólo hay que recordar el incidente del gas ruso de finales del invierno y principios de primavera de 2009 que puso en jaque el suministro de media Europa. Como dato curioso, sólo mencionar que cada semana se abre en China una nueva central eléctrica. Piense en los millones de personas que aún no conocen ni la luz, ni el agua y no saben siquiera que existe la calefacción.

d. Nuevo contexto para la innovación: También se está globalizando la innovación, que cada vez más deja de ser ámbito exclusivo de las economías desarrolladas. Grupos de I+D surgen en todo el mundo como por ejemplo, Corea del Sur, China, Polonia, etc. y comienza a dibujarse una especialización regional y por países, facilitada, en parte, por las decisiones de políticas públicas y los diferentes principios normativos.

Asimismo, las TIC y otros “saltos de etapas” tecnológicas aceleran el nacimiento de la cadena de valor en las economías emergentes. A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos.

Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas. Le recomiendo la lectura de The Global Brain, un excelente libro de Satish Nambisan y Mohanbir Sawney, que le ofrecerá un testimonio argumentado sobre el nuevo contexto de la innovación.

Expresiones y términos como “comunidades de creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para hablar de la innovación en un mundo de globalización 3.0. Ejemplos de compañías como P&G, BM, Boeing, Apple, 3M, Dupont, Kodack, y un largo etc. demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas y se impone como solucionadora de problemas.

e. Lucha por el talento: Se está produciendo también un crecimiento y globalización del talento de mercados emergentes, que incluso comienza a estar mejor formado, es mucho más barato (se dice que formar un ingeniero en India o China cuesta un 10% de lo que cuesta en los países desarrollados) y con una actitud ante el trabajo radicalmente distinta (60 horas a la semana es una jornada a tiempo parcial en China o la India).

Si quieren más datos, sólo añadir que el precio medio de la hora en países desarrollados oscila de 25 a 30 dólares, mientras que en China o India no supera el 0.5 dólares. Mientras que los países occidentales o desarrollados se llenan de canas, los países emergentes como India, Irán, Pakistán, Brasil, Vietnam, Sudáfrica, etc. exhiben casi ostentosamente una cara alegre y llena de espinillas que delata una enorme, por cantidad, pero abnegada juventud, acostumbrada al trabajo duro e instruida por un sistema educativo basado en el sacrificio y en un entendimiento prematuro de las ciencias, en vez de las letras, del mundo occidental que, con gran desparpajo, vocifera estar dispuesta a quedarse con la mayor parte del trabajo que se haga en el mundo.

Conclusión

La situación de crisis que estamos viviendo deriva en una realidad en la que nos encontramos con presupuestos ajustados que se ajustan aún más, y donde no se prevé claramente la recuperación de la economía global a corto plazo; los tiempos de ejecución se reducen, lo que importa es la rapidez y el “time to value”, y conseguir resultados sostenibles es obligatorio; existe mucha presión en el corto plazo por reducir la plantilla… y se olvida este cambio de poder mundial, algo imprescindible en cualquier estrategia de competitividad.

Desde que comenzó la recesión hemos hecho los deberes en el denominador y nos hemos centrado en los costes; pero nos hemos olvidado del numerador, porque hemos dejado de lado el crecimiento, para el que existen dos únicos caminos: por un lado, comprar mercado, mediante estrategias de fusiones y/o adquisiciones, y por otro, ganar nuevos clientes. Pues bien, su estrategia competitiva debe considerar la oportunidad de crecer en los millones de nuevos consumidores que moran en otras latitudes emergentes.

Es curioso pero, hasta que en 1976 entró Canadá a formar parte de este grupo, se denominaba también Big Six.


Fuente: José Manuel Casado/ Executive Excellence

¿El vendedor entrega lo que se ha pactado?: Vínculos entre el contrato de compraventa internacional y el principio de conformidad material



"La ineludible seguridad jurídica que debe acompañar a cualquier contrato de compraventa internacional de mercaderías está asociada, siempre, al principio de conformidad material"

El Principio de Conformidad Material

En el contrato de compraventa internacional el vendedor está obligado a entregar las mercancías cumpliendo las condiciones y requisitos materiales establecidos expresamente en el acuerdo. Ello implica la transmisión de la propiedad y la entrega de los documentos que acreditan su titularidad. Por el principio de conformidad material el exportador se obliga a sanear cualesquiera defectos producidos en las mismas, incluidas las posibles cargas con las que pueda contar el objeto del contrato.

El principio conecta directamente con el fondo del acuerdo y tiene su origen en la condición suspensiva enunciada, de forma tácita en el propio contrato, a saber: “el comprador está obligado a realizar la contraprestación de pago siempre que el vendedor cumpla estrictamente con las condiciones pactadas en lo referente a las características de la mercadería, el tiempo y la forma de entrega de las mismas”

Para comprender el funcionamiento y los efectos jurídicos derivados conformidad material es necesario recurrir al concepto legal de compraventa. El Código Civil español la define como la modalidad contractual por la que una de las partes se obliga a entregar una cosa determinada y la otra a pagar por ella un precio en dinero o signo que lo represente, adquiriendo ésta la mercadería con la finalidad de revenderla y obtener el correspondiente beneficio.

Principio de Funcionalidad y Principio de Conformidad Material

Una correcta estructuración del contrato exige del importador la delimitación expresa de las caracterísitcas de la mercancía que va a adquirir así como la concreción del destino final que pretende dar a los bienes objeto de transacción comercial. Es lo que se denomina técnicamente principio de funcionalidad.

Una vez que el contrato despliega todos sus efectos jurídicos el principio de funcionalidad queda subsumido en la conformidad del comprador en la entrega, de lo que se deduce que si la mercadería no es apta para su uso final no existirá entrega ajustada al clausulado contractual.

Ese uso debe ser definido al detalle, determinando si afecta a una funcionalidad genérica o por el contrario se refiere a otra de carácter más específico, pues solo así se puede dar plena satisfacción a los intereses y expectativas del comprador en el contrato.

La cuestión planteada es relevante desde el punto de vista de la responsabilidad, ya que legalmente no se puede tratar de la misma forma un rechazo del importador a la entrega cuando ésta tiene su origen en criterios jurídicos aceptados previamente por ambas partes que cuando dicha falta de conformidad se basa en argumentos arbitrarios alegados por el comprador.

Se trata, en primer lugar, de entregar las mercaderías libres de cualquier anomalía o defecto de carácter cualitativo o cuantitativo y de cualquier pretensión de tercero sobre la titularidad de los bienes objeto de transmisión contractual y, consecuentemente, de la obligación del vendedor de reparar cualesquiera defectos materiales producidos en la entrega.

Principio de Conformidad Material y Seguridad Jurídica

Al momento de la elaboración del acuerdo por escrito las partes deben de tomar en consideración una serie de elementos que influyen de forma directa en la correcta ejecución del acuerdo. Sirva como ejemplo la determinación racional del exceso o defecto en la entrega de la mercancía (margen de tolerancia).

En este caso la necesaria seguridad jurídica en la relación contractual exige que los baremos cuantitativos pactados en forma de porcentaje sobre el total de mercancía sean reflejados de forma expresa, determinando el cumplimiento de la obligación del vendedor siempre que la cantidad entregada se encuentre dentro de los límites establecidos por las partes.

Anomalías más comunes y principio de conformidad material

Las anomalías más características en el contrato de compraventa internacional responden a los siguientes supuestos:

1. Defectos de calidad de las mercaderías objeto del contrato. Se encuadra en la falta de cualidades propias de la mercadería

2. Entrega de una cosa por otra. “Aliud pro alio”, constituye la base para la plena disconformidad con lo efectivamente entregado, pues no se corresponde con el cuadro obligacional de referencia

3. Requisitos de envase y embalaje. Aunque posteriormente actúen las compañías de seguros una de las causas más comunes de disconformidad se deriva de la falta de diligencia del vendedor en la gestión del transporte, especialmente en envasar y embalar de forma poco adecuada para las características intrínsecas de las mercancías

4. Distintas categorías de vicios, especialmente los vicios ocultos. En este supuesto el vendedor está obligado a “sanear” o reparar lo entregado de forma defectuosa. No existirá el vicio oculto cuando el comprador sea un profesional experto en la materia y no haya puesto la diligencia debida en la compra internacional

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

martes, 28 de junio de 2011

Estrategia corporativa de las organizaciones globales: La sostenibilidad como inversión y creación de valor


"El objetivo de la inversión en sostenibilidad no sólo es evitar riesgos, sino aprovechar oportunidades y crear valor en las organizaciones"

Sostenibilidad empresarial: Una inversión estratégica de presente y futuro

La creación de valor, a largo plazo, para los accionistas depende de la habilidad del líder de responder a las intensas demandas de la sociedad.

En la actualidad son muchos los inversores que consideran la sostenibilidad y de la RSC en sus evaluaciones sobre el valor, a largo plazo, de las compañías.

La inversión sostenible reconoce que los factores sociales, económicos, medioambientales y éticos afectan a la estrategia de los negocios; la atracción y retención de empleados, la gestión de los riesgos, la creación de oportunidades para la acción contra el cambio climático, la cultura, los estándares de gobierno corporativo, las estrategias de atracción y compromiso de los accionistas, la filantropía, la reputación o la de imagen de marca, son solo algunos ejemplos.

La inversión en sostenibilidad comenzó con estrategias de filtración negativa (negative screening) donde los inversores excluían sectores enteros, basándose en una serie de criterios éticos. En evoluciones posteriores se recompensaban a empresas, con buenos rendimientos, basándose en criterios de responsabilidad social.

Desafortunadamente, estos criterios a veces obligan a compromisos inaceptables entre aspectos sociales y retornos en la inversión.

La siguiente ola fue la selección basada en el concepto del “mejor de su clase” o selección positiva, donde los Index de sostenibilidad elegían la mejor performance basándose en criterios como medio ambiente, gobierno corporativo y temas sociales.

Desgraciadamente, esta forma de selección obvia que los aspectos de sostenibilidad son parte integral de la estrategia corporativa. No creemos que sea aceptable obligar a elegir entre invertir de acuerdo con nuestros valores o, de acuerdo con formas que nos ayuden a conseguir el mejor ROI. Nuestro objetivo consiste en centrarnos en los mejores retornos posibles para nuestros clientes pero que a la vez integren sostenibilidad.

La investigación en sostenibilidad requiere pensar a largo plazo, considerando las consecuencias primarias y secundarias (posteriores) de un tema. Es una forma de “visión de sistema”. Eso significa que si piensas en el cambio climático has de, en primer lugar, comprender de los impactos de la física, de conducta y regulatorios en los negocios. También se ha de comprender lo que un clima cambiante representa para: la migración de enfermedades, la salud pública para los pobres en países en vías de desarrollo, para la escasez de agua o las tendencias demográficas y de urbanización.

Son dos los principios que nos mueven:

a. El primero es elegir una estrategia a largo plazo, para invertir: el cortoplacismo afecta negativamente a las economías, a la creación de valor, a los mercados de capitales y a las estrategias de inversión. En el cash flow a largo plazo radica el 70% del valor de un negocio. Si se invierte con un horizonte a corto plazo, se pierde la creación de valor de un negocio.


b. El segundo principio se basa en que el contexto de los negocios está cambiando: Estamos forzando los límites de nuestros sistemas ecológicos y las expectativas sobre las empresas se están ampliando.

Las empresas multinacionales suelen estar mejor posicionadas que los gobiernos para poder hacer frente a los complicados retos globales, como el cambio climático, el sida, la escasez de agua o la pobreza. Hemos llegado a un punto donde la sociedad civil pide respuestas a las empresas.

De hecho, los objetivos para las empresas han cambiado. Las expectativas son mayores y las consecuencias más serias; las implicaciones van más allá de proteger la reputación o gestionar los costes. Vemos este entorno cambiante como una oportunidad para que las compañías establezcan posicionamientos competitivos, creciendo en beneficios y mejorando la rentabilidad. El objetivo de la inversión en sostenibilidad no sólo es evitar riesgos, sino aprovechar oportunidades.

Los gestores de fondos reconocen que tienen incertidumbres a largo plazo, y que su obligación es compensarlas con activos. La adopción de los principios de inversión responsable de la ONU, por parte de inversores y gestores, representa 8 trillones de dólares y es un claro ejemplo de cómo la comunidad de inversores institucionales se compromete a largo plazo, reconociendo que factores como los medio ambientales, de gobierno corporativo o sociales estimulan la creación de valor.

Estamos contentos con este despertar. Cuando fundamos nuestra compañía, no pensábamos de que existía tanta aceptación en la inversión con sostenibilidad. Las personas se dan cuenta que la sostenibilidad incide sobre la mejora de beneficios y de la posición competitiva. Los propietarios de activos buscan invertir en compañías así.

Hoy, posicionar a una empresa para que supere estos cambios contextuales y se beneficie de ellos significa realizar grandes inversiones para cambiar la infraestructura, las fuentes de energía o la estructura de sus plantas, a fin de adaptarse a las nuevas realidades. Esas compañías no efectuarán esas inversiones si sus líderes se encuentran aprisionados en los ciclos trimestrales.

Cada vez son más los ejecutivos que entienden las interconexiones de las tendencias. Recientemente, en una conferencia sobre el comercio del carbón, se pregunto a los asistentes sobre quienes habían internalizado su “carbón budget” (cuota de carbono), comenzando a reducir sus emisiones internas. Hace un año el porcentaje era sólo del 15%. Hoy es del 65%. Estamos en el punto de inflexión.

Cuando hace poco visité Wal Mart acababan de lanzar el “compromiso verde” para su cadena de suministro. Muchos ejecutivos, que tenían dudas sobre la reputación y la protección de la imagen de marca ahora ven nuevas oportunidades y nuevos mercados.

Son estos ejecutivos con visión quienes entienden la estrategia a largo plazo y los “drivers” de su negocio, tanto financieros como no financieros. Saben que los factores de sostenibilidad promueven la estrategia. Siempre han sido conscientes de la importancia de la cultura, los empleados y la ética, pero ahora son más amplios los factores que afectan su forma de operar. En los próximos 25 años tendrán que poner en valor estas nuevas oportunidades, dentro de un entorno cambiante.

La compañía Danesa Novo Nordisk fue a China con una genuina preocupación por el impacto de la epidemia de diabetes, generada por la transición al estilo occidental de alimentación y estilo de vida. Tienen el 60% del mercado Chino de insulina, y están haciendo todo lo que pueden para prevenir y curar la enfermedad. Si lo consiguen, sus ventas no crecerán con la misma intensidad, pero consideran que es mejor ir a la raíz del problema.

Hay retos para la sostenibilidad en todas las áreas e industrias:

1. En las áreas de “fast-food” y producción alimentaria hay un fuerte movimiento hacia la vida sana, comida sana, alimentos orgánicos y la agricultura sostenible.

2. Las compañías de tabaco se enfrentan a aspectos de sostenibilidad independientes del impacto en salud.

3. La agricultura sostenible es un tema de actualidad, así como los riesgos de litigios.

4. En el sector financiero el tema candente es cómo gestionar el capital humano.

5. En el sector energético, es el cambio climático.

6. En el sector salud vemos el resurgimiento de la ética en el marketing (entre compañías y doctores).

7. En el mundo del lujo vemos como temas relacionados con el excesivo materialismo, la autenticidad y el consumo, comienzan a plantearse.

Sugerimos que se enfrenten a tres aspectos que, a largo plazo, afectan a la rentabilidad. Piensen más allá de la gestión de los riegos de la sostenibilidad. Pasen a crear oportunidades de creación de riqueza.

Johson Controls Inc. se está centrando en eficiencia energética. Casi un 50% de su negocio son baterías para coches híbridos y sistemas de edificios, siendo el resto interiores y controles de automóviles.

Ven que sus productos ayudan a reducir la huella de carbono de sus clientes. Esta estrategia estimula el beneficio. La compañía Eco de General Motors es otro ejemplo. Las acciones de GE se centran en el valor y crecimiento. Jeffrey Inmelt, CEO, apuesta su reputación a que los aspectos relacionados con el medio ambiente harán crecer más a GE. Estos líderes ven a la sostenibilidad como oportunidades de crecimiento o nuevos nichos para productos y servicios.

Los consejos de administración, como guías de los intereses de los accionistas, deberían centrarse más en la sostenibilidad a largo plazo que en el “ruido” del mercado. Asesoramos a consejos de administración en la compensación y salarios de los máximos ejecutivos, poniendo en evidencia los efectos perversos de las remuneraciones basadas en el corto plazo.

Usamos la respuesta de una compañía, frente al cambio climático, como una lupa con la cual poder observar la calidad de su equipo directivo. Las prácticas de “Lobby” de una compañía son también acciones muy reveladoras.

Las compañías de fabricación de automóviles les dicen a sus clientes que son verdes, pero es importante ver si están ejerciendo influencias contra la reducción de emisiones. Tus empleados, colegas, clientes, inversores y mercados valoran cada vez más el nivel de compromiso con estos temas.


Fuente: Al Gore y David Blood/Executive Excellence

lunes, 27 de junio de 2011

Búsqueda de la excelencia en las organizaciones globales: El desarrollo del capital humano


"No basta con el desarrollo tecnológico para alcanzar la excelencia empresarial: Los recursos humanos constituyen el bien más preciado de las organizaciones"

La importancia del capital humano en las organizaciones

Todo empresario desea que su compañía se desempeñe mejor; para ello busca sistemas, equipo, tecnología y todo aquello que le permita producir más; atender mejor a los clientes; proporcionar un servicio más completo; aumentar el volumen de las ventas y garantizar un nivel alto y constante de calidad en los servicios y productos.

Sin embargo en la práctica todo parece indicar que alcanzar estos niveles de excelencia es sumamente costoso. Así las organizaciones se encuentran ante una aparente paradoja: necesitan invertir en tecnología, sistemas y capacitación para brindar un producto o servicio de calidad, pero alcanzar estos objetivos implica un egreso de capital muy fuerte, poniendo en duda la conveniencia del costo-beneficio de la inversión, además de disminuir la liquidez de la empresa.

La realidad es que actualmente esta carrera por la excelencia está dejando de ser un ideal para convertirse en un requisito para permanecer en el mercado; ya que actualmente ofrecer servicios y productos de calidad son cualidades indispensables en las empresas.

La organización que carece de cualquiera de estas dos características está destinada a ceder terreno en el mercado, con el alto riesgo que esto implica.

Veamos unos ejemplos:

a. Hace días llevé mi automóvil a un taller mecánico para que le hicieran un trabajo sencillo. Un punto importante para mí era el tiempo que tardaran en realizar el trabajo, por lo que obtuve la promesa de que el auto estaría listo en tres horas.

Así que a primera hora dejé el automóvil en el taller. Para no hacer larga la historia, a pesar hacer varias visitas y llamadas telefónicas para presionar al dueño del negocio, recibí mi auto hasta el día siguiente por la tarde. El resultado fue sencillo: no vuelvo a llevar mi coche allí.

Manteniéndonos en el mismo ramo, también llevé el automóvil a un negocio de servicio rápido de cambiado de aceite. Siendo sincero soy cliente de la competencia de este negocio; pero quise probar su servicio porque está localizado en un lugar que me es más conveniente.

La atención que encontré fue deficiente comparada con la que me tienen acostumbrado en el otro servicio y las piezas que me recomendaron cambiar a mi auto, no las vendían ellos, por lo que me sugirieron buscarlas en otro lugar. Mi conclusión fue: “mejor regreso a donde siempre”.

b. ¿Qué piensa cuando en un restaurante los camareros no le han atendido correctamente y lo hacen sentir como que le hacen el favor de atenderlo?; ¿está dispuesto a seguir comprando a un proveedor que no lo atiende con cuidado cuando usted está en un problema o malentendido, habiendo otra empresa que le dé el mismo precio?; ¿invertiría usted en una pizzería que garantiza que entregan su comida a domicilio en aproximadamente una hora?.

Definitivamente ha cambiado la forma de hacer negocios, por lo que actualmente invertir en la mejora continua de las organizaciones es un riguroso costo a considerar, tal y como lo son las inversiones para cumplir lasnormas ambientales.

Esto no debe ser dejado para cuando haya “excedentes” en el presupuesto; sino que debe considerarse como un gasto necesario de la compañía para mantenerse y ganar mercado.

A pesar de que cada vez son más los empresarios conscientes de esta situación encontramos muchos casos en los que se han realizado grandes inversiones en equipo de alta tecnología y en el diseño de sistemas a la medida, no se alcanzan los resultados esperados.

Por supuesto que se experimentan mejoras, pero una sensación de insatisfacción reina entre los ejecutivos y directivos de la institución.

En la mayoría de los casos he encontrado que la pieza perdida es “la gente”. El mejor sistema del mundo no dará los resultados planeados si el personal no hace bien su parte; la tecnología más avanzada no levantará a una empresa si la parte del proceso administrativo correspondiente a las personas no se ejecuta con la actitud y tiempos idóneos.

Para desarrollar esta importante área es necesario que el departamento de recursos humanos elabore un plan de capacitación, desarrollo, seguimiento y control para el personal de la empresa, incluyendo aquí tanto a los directivos como a los operativos.

Desafortunadamente muchos empresarios consideran la capacitación y desarrollo de su gente exclusivamente como una manera de motivarlos de vez en cuando, ignorando que el recurso humano es el que más puede aumentar la producción con el menor costo de inversión.

Detengámonos a pensar lo siguiente: ¿Cuál será el costo de actualizar cualquier industria con equipo de alta tecnología que le permita aumentar su productividad en un 20 ó 30 por ciento?; por otro lado, ¿no será más conveniente económicamente desarrollar un buen programa de aprovechamiento del recurso humano que nos permita con un costo mucho menor al de la infraestructura tecnológica, hacer que el mismo personal aumente su productividad en un 15 ó 25 por ciento?; o ¿de qué servirá invertir en tecnología para producir más y con mejor calidad si los vendedores, ejecutivos, supervisores y demás miembros del equipo no realizan bien su parte?; ¿de qué le sirve al taller mecánico reparar bien el automóvil si su cliente se fue para no regresar?.

El personal es el recurso más preciado de las organizaciones... siempre puede dar más por el mismo costo o por una inversión relativamente baja.

La fortaleza de las empresas está en la calidad, actitud y compromiso de su gente; pero esto no surge con el tiempo o por generación espontánea; debe ser algo planeado, promovido e implementado por la empresa y con un objetivo claro.

Conclusión

Considere cómo está su equipo de trabajo ya que en la nueva manera de hacer negocios la calidad y excelencia en el servicio no son algo extra que ofrecen las empresas, sino algo que los clientes actuales exigimos.

Fuente: Rafale Ayala/ Managers Magazine

Entornos internacionales: Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global


“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”

Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global

Toda empresa que actúa como operador en el ámbito del comercio internacional está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento imprescindible de la nueva cultura de los negocios.

Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, que genera un ambiente propicio para la correcta gestión del negocio en los mercados exteriores y que otorga una mayor respuesta por parte de los consumidores finales de sus productos y/o servicios.

Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía.

Compromiso empresarial en materia de calidad total

La “ calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de:

1. Inadecuaciones de diseño del producto: Éste debe dar una respuesta plena a las necesidades del usuario o consumidor final

2. Defectos de producción: Dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa

3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Imposibilitan el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas

4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes

5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad

6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas

7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Producen desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que es más grave, en el incumplimiento total de las obligaciones

8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Supone, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente

Las relaciones de calidad en el seno de la empresa

Las relaciones de calidad se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, administrativo y operativo en un ámbito de flexibilidad y motivación que redunda en la mejora de todos su ratios.

Para alcanzar dichos objetivos es necesario que todos los componentes de la compañía adquieran “la conciencia estratégica y el compromiso ” en lo que respecta a la elaboración del correspondiente “Plan de Calidad”, adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento.

Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa, a nivel interno o que tomar como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan (vgr. a través del bechmarking se observan de forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras firmas, que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con la finalidad de incorporar nuevas ideas).

Gestión de la calidad: El Plan de Calidad en la empresa

En la actualidad toda compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un "Plan de Calidad," por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial, entendiendo que, desde el punto de vista estratégico, constituye un elemento más del Plan General de empresa porque afecta a todos sus ámbitos de actuación.


El sistema de calidad abordado en dicho Plan tiene que desarrollarse por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad.

La Dirección o Gestión de la Calidad es entendida el conjunto de decisiones adoptadas por la empresa con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos y la gestión empresarial en general.

Se trata de una actividad funcional específica de la empresa (en muchas ocasiones esta actividad funcional que se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad), o entenderla como una función transversal (dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas) que debe ser definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien es responsabilidad de todos los niveles de Dirección.

Aspectos que abarca la gestión de la calidad en la empresa

Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de llevar a cabo actividades de GC en la empresa , ésta se compone de : 1. La Inspección o Control de la Calidad 2. el Aseguramiento de la Calidad 3. La Gestión de la Calidad Total.

En la actualidad el auge de la GC en la empresa se asocia en Europa a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento de la Calidad, la normativa ISO 9000, y a la aplicación de uno de los modelo internacionales para establecer un sistema de GCT en la empresa, el modelo EFQM.

En materia de calidad existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo referido a los productos, cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías

a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de la Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo LA POLÍTICA DE CALIDAD , FIJANDO LOS OBJETIVOS, DETERMINANDO LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS.

Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estandares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc), 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados.

Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma.

Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto

b. En la Segunda Fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad.

Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia.

Plan estratégico de Calidad: Normas voluntarias e imperativas

Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar.

La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto.

Dichas reglas no tiene carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.

Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad.

Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia.

Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación.

Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porque la Unión uropea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas

b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma.

Es en este capítulo donde pueden aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos)

La gestión y el control de la calidad

“La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale)

La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de la Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las distintas responsabilidades en el seno de la Empresa.

Como ya se ha comentado la primera acción a acometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades,el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”).

La Política de Calidad diseñada por la Alta Dirección de la Empresa en el Plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección , debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos.

Acciones a desarrollar

Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados

El modelo de gestión de La calidad EFQM

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) , fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea.

Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.

La misión de la EFQM es: 1. Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales. 2. Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.

Una herramienta básica para conseguir estos fines es la Autoevaluación o autodiagnóstico : Un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización usando un modelo como guía.

Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

Estructura: El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes: A. Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización. B. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.

Hay dos grupos de criterios : a. Los resultados representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores). b. Los agentes son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER" que determina que

1. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

2. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Excelencia europea: El sello de los líderes

El Sello de Excelencia Europea se enmarca dentro de un Sistema de Reconocimiento Integral a nivel europeo, para promover la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia a la gestión de cualquier organización, independientemente de su tamaño, sector de actividad a la que se dedique, sea pública o privada.

Conclusión

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.

En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas la áreas relevantes para los actores.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

domingo, 26 de junio de 2011

Inteligencia intercultural: El papel de la mujer en los negocios internacionales


"La intuición de una mujer es más precisa que la certeza de un hombre."
Rudyard Kipling



Diversidad multicultural: El papel de la mujer en los negocios internacionales

Carolyn Gould recorrió el mundo como directora de PwC. Ha sido parte de los servicios de consultoría internacional en recursos humanos durante más de 20 años.

Dentro de su amplia experiencia y exposición internacional, considera sus vivencias como mujer, tan solo como una simple parte de la colección de experiencias que ha vivido. En otras palabras, su género es sólo una parte de la diversidad multicultural a la cual ella y sus colegas interactuaron.

Carolyn es una de las tantas mujeres ejecutivas globales de éxito que trabajan fuerte y buscan alternativas creativas a las barreras culturales que pueden encontrarse. En algunos casos, les ha ido extraordinariamente bien e incluso consideran su género como una ventaja.

De alguna manera, las mujeres pueden ser más aptas para desarrollar relaciones sólidas. También pueden ser menos familiares para sus colegas globales (quienes pueden estar más acostumbrados a lidiar con hombres) lo cual puede resultar beneficioso.

También es verdad que mujeres gerentes expatriadas o viajando por negocios a otros países, como Carolyn, precisan establecer credibilidad y autoridad (en base a habilidades y experiencia) y para hacerlo, deben ser culturalmente concientes y competentes.

“Creo que es más importante para una mujer comprender la cultura del país antes de viajar” dice Carolyn. “En algunos países, las mujeres pueden no estar en igualdad de condiciones con sus colegas masculinos y necesitan entender cómo trabajar dentro del nuevo contexto cultural”.


Se podría afirmar que mientras las habilidades interculturales son importantes para todos, pueden llegar a ser particularmente cruciales para las mujeres, porque con frecuencia confrontan tabúes, prejuicios y particularmente estereotipos restrictivos en varias sociedades aún dominadas por hombres.

Aquí les ofrecemos algunos consejos para mujeres en asignaciones internacionales o trabajando en otro país como expatriadas:

•En algunas culturas jerárquicas en donde la edad equivale a estatus, las mujeres más jóvenes con frecuencia tendrán que probar su credibilidad: Esto lo pueden lograr resaltando alguna parte de sus antecedentes, como haber asistido a una prestigiosa universidad, experiencia internacional previa o éxitos anteriores en tratar con asuntos similares.

•De ser posible, sea presentada por una persona de mayor jerarquía que conozca a las personas con quien estará interactuando: Esta persona puede explicar sus calificaciones de una manera que usted no podría.

•En otros países, como el entretenimiento suele incluir solamente a los hombres, las mujeres deben desarrollar sus relaciones en la oficina.

•En aquellas culturas en donde la familia y los negocios están interrelacionados, es una buena idea demostrar que se tienen fuertes lazos familiares, como por ejemplo mostrando fotos de sus hijos o sobrinos.

•Cuando los negocios ocurren en un país donde el machismo prevalece, es posible que se enfrente a “comentarios” en la oficina que serían inconcebibles en casa: Prepare respuestas para distender la situación con aplomo o plantee la situación a algún colega de esa cultura en quien confíe. A veces un simple “no” con determinación es suficiente para dar un mensaje claro.

•Siga el ejemplo de las mujeres locales y contácte con mujeres que ya hayan estado en el país.

Conclusión

En resumen, las mujeres enfrentan desafíos únicos cuando viajan o trabajan globalmente. Es importante comprender tanto la cultura del paísen el que se va a trabajar, como su visión sobre las mujeres. Contar con este conocimiento puede evitarle comportamientos que podrían ser mal interpretados o percibidos como indicadores de bajo estatus.

Fuente: Iceberg Consulting

viernes, 24 de junio de 2011

Superando la crisis global: Estrategias de BI (Business Inteligence) y reinvención del CIO (Chief Information Officer)


¿Crisis? El mejor momento para reinvertar las organizaciones


Búsqueda de nuevas estratégias tecnológicas: La necesidad de reinvertarse

El delicado momento económico que atraviesa el tejido empresarial mundial ha puesto de manifiesto no sólo nuevas fórmulas de negocio, sino una presión cada vez mayor sobre los CIOs.

En ese sentido, los directores técnicos de grandes empresas han tenido que reinventarse y buscar nuevas estrategias para sacarle más partido a su negocio con menos recursos económicos aunque con más opciones tecnológicas donde las soluciones de Business Intelligence (BI) han tenido un papel fundamental.

Estas herramientas se han erigido como nuevas armas de inteligencia para las empresas que permiten tomar mejores soluciones de una manera más rápida y eficaz. A su vez, este tipo de soluciones aportan también visibilidad sobre el resto de recursos y tiene una influencia directa en los resultados del negocio en la definición de objetivos, la planificación del rendimiento, y la conexión de operaciones y finanzas para a asignar de forma inteligente los recursos en aquellas áreas que más los necesiten.

En líneas generales, una estrategia sólida para aprovechar al máximo los recursos deberá apoyarse en:

• Una reducción de costes que puede conseguirse a través de la reducción del número de aplicaciones, licencias instaladas y mantenimiento contratado.

• Un incremento de la productividad de los empleados. Será necesario mejorar su acceso a la información, automatizarlas tareas repetitivas que no aporten valor y suministrar reportes estándar.

• Reutilización de los activos.

• Automatización de los procesos. que debe abarcar desde los procesos de negocio manuales a las reglas de negocio (minimizando tanto la intervención humana como los errores) y los procesos de planificación, presupuestación, previsiones, reporting y procesos de análisis.

• Dotar de un nuevo valor a los datos existentes. Para ello, tendremos que asegurarnos de que son precisos, fiables, están actualizados y son accesibles. Colaborar con empleados, clientes y partners para una gestión inteligente de la información.

• La lucha por detectar y captar potenciales clientes, así como la firme intención de mantener intacta la confianza de los que ya son parte de nuestra cartera, es hoy en día la preocupación principal de las organizaciones modernas para mantenerse a flote en un mercado en recesión.



Satisfacer plenamente las necesidades de los clientes exige un profundo conocimiento de sus preferencias, hábitos y patrones de compra. Para ello, los datos relevantes vuelven a ser el mejor aliado con el que cuenta una empresa. En cuanto a la continua alineación de las relaciones entre TI y negocio, la estrategia del CIO debe aspirar a una gestión eficaz de los eventos de negocio. Esto significa mejorar los tiempos de respuesta ante los eventos de negocio; monitorizar los eventos en tiempo real, sin la participación necesaria de TI; y alcanzar la monitorización del negocio en tiempo real, para detectar y responder a situaciones cuando se están produciendo, antes de que nos enfrentemos a un problema.

Explotar las oportunidades

Para alcanzar la máxima rentabilidad, las soluciones de Business Intelligence (BI) constituyen una herramienta única, al permitir extraer el máximo valor a cada interacción con el cliente. Las soluciones BI contribuyen a objetivos clave como: incrementar la vida media de los clientes, aprovechar las inversiones en TI, explotar los factores clave y obtener la correcta información para la toma de decisiones.

Fuente: Óscar Hernández -Director General de Lantares/ Managers Magazine

jueves, 23 de junio de 2011

Dirección de personas en entornos globales: Organizaciones con engagement


"La motivación nos impulsa a comenzar y el hábito nos permite continuar."
Peter Drucker


Emoción inteligente y conocimiento psicológico en las organizaciones


Las organizaciones modernas están cambiando hacia una dirección del conocimiento psicológico y la experiencia debida básicamente a las nuevas necesidades en la Dirección de Personas (DP).

Cada día se espera de ellas que muestren más iniciativa (proactividad) y colaboración con los demás, que tomen responsabilidades en el propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la excelencia.

Este objetivo no puede alcanzarse con una fuerza laboral 'saludable' al estilo tradicional: personas satisfechas, sin estrés ni absentismo. Se necesita 'algo más'. Los modelos psicológicos 'tradicionales' centrados sólo en los problemas, los trastornos y el malestar no son suficientes.

Así surge la Psicología Positiva, centrada en las fortalezas del profesional y en el funcionamiento organizacional óptimo. Y con ella, un nuevo concepto: el engagement de las personas ('vinculación o unión psicológica' con el trabajo), que desempeña un rol crucial en la consecución de estos objetivos. El engagement es '… un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por Vigor, Dedicación y Absorción en el trabajo'.

a. Vigor: Altos niveles de energía, resiliencia y alto esfuerzo en el trabajo incluso cuando aparecen obstáculos en el camino.

b. Dedicación: Alta implicación laboral, sentimientos de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo.

c. Absorción: Estado mental que ocurre cuando se está totalmente concentrado en el trabajo, se experimenta que el tiempo 'pasa volando', y se experimentan fuertes dosis de disfrute y placer

¿Cómo son los empleados 'engaged'? Se ha demostrado científicamente que:

a. Son tanto hombres como mujeres de muy diversas edades, en ocupaciones con altos recursos laborales (elevada autonomía, clima social positivo)

b. Son recursos humanos q que experimentan más emociones positivas que negativas a lo largo de su carrera profesional.

c. Emprenden más iniciativas, tomando el control de sus vidas.

d. Saben generar feedback propio sobre su desempeño y crean sus propias 'recompensas'.

e. Muchos de ellos han experimentado alguna vez la 'llamada' o vocación pasional por su trabajo.

f. Tienen valores y creencias que ajustan a la cultura de la organización.

g. Se entregan a su trabajo, pero no son 'adictos al mismo'. Para los adictos al trabajo, su trabajo es una obsesión y se sienten culpables y ansiosos si no están trabajando.

h. Los profesionales 'engaged' disfrutan también de su vida fuera del trabajo.

i. Se 'contagian' entre los miembros del equipo, generando así un engagement colectivo en donde el entusiasmo, la dedicación al trabajo y las emociones colectivas positivas son sus detonantes principales; configurándose así las organizaciones con 'engagement'.

Los recursos humanos en la organización: Cómo potenciar el engagement


Las organizaciones pueden potenciar el engagement a través de sus procesos de recursos humanos. El proceso de selección de personal es un buen momento para establecer las bases de los valores corporativos respecto al bienestar psicosocial. También en los procesos de evaluación y/o mediante el (re/)diseño del trabajo se incrementan los recursos disponibles y los niveles deseados de engagement.

Muchos profesionales desmotivados estaban 'engaged' al principio de su carrera laboral, pero el incumplimiento de promesas organizacionales y la violación del contrato psicológico les llevaron a 'quemarse' poco a poco; básicamente por la inexistencia de esos recursos valorados y esperados por la persona….

La rotación de puestos, la recolocación, o los cambios temporales de trabajo potencian el engagement cuando son percibidos como 'nuevos retos'. Finalmente, el liderazgo y el aprendizaje están fuertemente vinculados al engagement del equipo de trabajo.

Conclusión

El elemento central de una dirección de personas, y en suma, de la excelencia organizacional, es 'cuidar', y no 'quemar' a los profesionales, ya que éstos son el 'corazón' de la organización. Los buenos profesionales, las personas 'positivas,' son el capital humano de la organización, y por eso, parece lógico que la política de DP se centre en cuidar y desarrollar ese capital tanto como sea posible.


Fuente: Marisa Salanova- Profesora titular de la Universidad Jaime I/ Executive Excellence

El camino hacia la excelencia empresarial: Certificación , homologación y normalización como elementos del círculo de calidad



"El nuevo escenario del comercio internacional, impulsado y acrecentado por la influencia del proceso globalizador obliga a las empresas a modificar y profesionalizar más aún los sistemas de gestión con la finalidad de poder asumir los complejos retos de la exportación con ciertas garantías de éxito"

La calidad en la empresa global

La calidad puede ser definida como “el juicio global del cliente sobre las características y prestaciones de los bienes y servicios comercializados por la empresa confieren y su aptitud para satisfacer las necesidades, expresadas o implícitas por el comprador final”, como “adecuación al uso” de Juran (1974), “conformidad con los requerimientos o especificaciones establecidos por el cliente” (Crosby, 1979) y como “satisfacción del cliente” (Feigenbaum, 1961).

Pero dichas aproximaciones al término quedarían incompletas si no se hace referencia a la calidad de procesos, materias primas, o los recursos humanos vinculados a la actividad de la empresa, lo que significa que ésta afecta al entorno empresarial en su concepto global, involucrando todos los aspectos de su actividad.

¿Por qué se necesita la calidad? En primer lugar por razones comerciales ya que su ausencia siempre va a derivar en la imposibilidad de competir en igualdad de condiciones con las empresas del sector y la caída de ingresos motivada en la “no venta” de los productos y/o servicios.

Además también entran en juego razones técnicas, ya que la calidad implica poder ofrecer productos técnicamente mejores o con mejores prestaciones.

Otro motivo es de índole interna, ya que una empresa que cuente con un sistema de calidad implantado funciona mejor que otra que carece de el.

Finalmente también existen razones externas, un componente de la calidad que es exigido por ley y tutelado por las distintas administraciones, otro porcentaje de la misma es exigido por los propios clientes de la empresa.


La Certificación

La función de la acreditación es testificar, por medio del correspondiente documento de conformidad y/o marca de conformidad que un producto o servicio es conforme a determinadas normas técnicas aplicables en materia de calidad.

Los Organismos de Certificación son entidades imparciales y con personalidad jurídica propia , de carácter público o privado, que cuentan con el reconocimiento y las competencias propias para administrar el sistema de certificación voluntaria de productos, procesos ,empresas, personas.

Los Sistemas de Certificación a los que se somete la calidad cuentan con sus propias normas de procedimiento y gestión

Sistemas de certificación

a. Autocertificación: En este caso es la propia organización empresarial la que se certifica, por lo que su eficacia siempre puede sembrar dudas. De hecho estará obligada a demostrar los criterios y medios utilizados para certificarse a requerimiento de las autoridades

b. Certificación por segunda parte(homologación): Es la certificación o aprobación oficial realizada por la administración, que cuenta con las pertinentes atribuciones contempladas en un reglamento

c. Certificación por tercera parte: Certificación que realiza un organismo independiente de las partes que intervienen en la transacción comercial productor, comprador o cliente y que arbitra si lo que ofrece el productor corresponde a los deseos del comprador. Las certificaciones por tercera parte pueden variar atendiendo a los intereses buscados por los implicados: 1. Ensayo tipo simple 2. Ensayo tipo de control de muestras adquiridas en fábrica 3. Certificación de fábrica o empresa 4. Ensayos por muestreo 5. Ensayos al 100%

d. Reconocimiento mutuo: El que realiza un organismo de certificación del certificado emitido por otro.

Partes intervinientes en el proceso de certificación

El proceso de certificación exige la participación de: 1. Un comité técnico de normalización 2. Un organismo encargado de certificar el producto 3, Una entidad de evaluación acreditada 4..Además es necesaria la existencia de un procedimiento legal establecido, una normas o reglamentos aplicables


Los laboratorios de ensayo se constituyen en entidades de evaluación para la certificación de productos a través de la comprobación solicitada con carácter voluntario por el interesado. Para poder actuar en el proceso deben de estar acreditados, y en el caso de España cumplir las normas UNE 66500 (EN 45000) que le sean de aplicación, estando también obligado a actuar con total solvencia e imparcialidad.

También pueden intervenir laboratorios de calibración, cuando lo que se solicita es la valoración de la trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida de los diferentes instrumentos.

Las entidades auditoras, de carácter público o privado y con personalidad jurídica propia, son los organismos encargados de determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad cumplen los requisitos exigidos, y si éstos son llevados a cabo en las condiciones necesarias para alcanzar los objetivos.

Los organismos de control, también son entidades de carácter público o privado con personalidad jurídica propia que tienen como misión verificar el correcto cumplimiento de las condiciones de seguridad obligatorias aplicables a productos e instalaciones industriales. Su actividad es realizada a través de actividades de certificación, ensayo, inspección o auditoría

Otros modelos de certificación

a. Certificación de Productos Orgánicos: Modalidad de certificación de productos alimenticios que acredita la no utilización de pesticidas ni herbicidas sintéticos, la inexistencia de bacterias peligrosas, la no utilización de ingredientes artificiales y el no uso de fertilizantes sintéticos. Igualmente la empresa debe utilizar equipamientos industriales de acuerdo con las normas relativas al medioambiente.

La Comisión del Codex Alimentarius, entidad conjunta de la organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) ha desarrollado directrices para la elaboración, etiquetado y comercialización de productos orgánicos. También a nivel internacional existen otras normas, como las elaboradas por la Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Ecológica (IFOAM)

b. Certificación HACCP: Esta modalidad de certificación se refiere al Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos. Basado en las directrices del Codex Alimentarius, este sistema consta de principios científicos y técnicos aplicados a todas las fases de la producción alimentaria, incluyendo la agricultura básica, la distribución y el consumo final.

A través de la implementación de acciones específicas, enfocadas más a la prevención que a la inspección, se garantiza la inocuidad de los alimentos certificados. La empresa que obtiene este certificado demuestra su habilidad para administrar las herramientas de prevención de situaciones de peligro físico, químico y biológico en la manipulación de alimentos, ya sean éstos originados de forma natural, en el ambiente, o en el proceso de manufactura. A este sistema se pueden integrar otras normas, como es el caso de la ISO 9000.

c. Certificado de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM): Las normas vinculadas a este tipo de certificación se basan en las prácticas de higiene de Codex Alimentarius y tienen por objeto el desarrollo de buenas prácticas en la elaboración de los productos, además de la escrupulosa observación de las condiciones higiénicas y sanitarias tendentes a evitar problemas de contaminación en los establecimientos elaboradores/industrializadotes de dichos alimentos

d. Certificación del Sistema de Responsabilidad Social: El Sistema conocido como SA 8000 ( o Responsabilidad Social 8000) toma como referencia las mismas técnicas de auditoria de gestión de las ISO y su objetivo es la certificación de los estandares de condiciones de trabajo. El SA 8000 utiliza una serie de acciones preventivas y correctivas que tienen su origen en los principios que inspiran los derechos humanos (Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño y las Convenciones de la Organización Mundial de Trabajo).

Las principales áreas que abarca se refieren al: 1. Trabajo forzoso 2. Trabajo infantil 3. Salud y seguridad 4. Asociación y libre derecho a la negociación colectiva 5. Prácticas disciplinarias 6. Horarios de trabajo 7. Compensaciones económicas y sistemas de gestión

La Homologación

La homologación de productos o servicios comprende las disposiciones legislativas, en los ordenes reglamentario o administrativo que son de carácter obligatorio en su aplicación y dimanan del correspondiente órgano de la administración

Incluye disposiciones técnicas a las que deben adaptarse a los productos o servicios, y constituye una forma de “aprobación oficial”.

Las correspondientes comprobaciones sobre el cumplimiento de los requisitos exigidos son realizadas por los organismos emisores del reglamento, que llevan a cabo el procedimiento y su aprobación.

Procedimiento de homologación

a.Comienza con la entrega al Organismo Homologador de la correspondiente documentación del producto o servicio a homologar(vgr. Componentes, instrucciones de mantenimiento etc

b. Posteriormente se realizan las correspondientes pruebas en laboratorio, derivadas del procedimiento que indica el Reglamento aplicable

c. Una vez verificadas las correspondientes pruebas, el Organismo emite un Informe de Pruebas, enviándolo al mismo al Organismo Homologador

d. Finalmente el Organismo Homologador, después de realizar el análisis de la documentación aportada decide sobre la concesión o denegación de la homologación

Para garantizar el éxito del proceso de homologación es necesario obtener la información referente a: 1. Reglamento de aplicación 2. Disposiciones técnicas aplicables 3. Procedimiento técnico y administrativo 4. Laboratorios autorizados y sus procedimientos

Los Laboratorios son responsables de la homologación de productos y servicios. Tienen que contar con el reconocimiento formal de sus competencias técnicas para la realización de las funciones que le han sido encomendadas (acreditación técnica). ya que deben realizar los ensayos y verificaciones que se deriven del reglamento para emitir el informe de pruebas De esta forma existirá reconocimiento mutuo e internacional de los resultados de los ensayos.

Cualquier incumplimiento dará lugar a la denegación de la homologación, aunque siempre va a depender de los procedimientos y criterios del laboratorio De esta forma existirá reconocimiento mutuo e internacional de los resultados de los ensayos

La Normalización

Se entiende por normalización: “La actividad propia destinada a dar soluciones de aplicación repetitiva a problemas que provienen de las esferas de la ciencia, la tecnología y de la economía, con vistas a la obtención de un grado óptimo en un contexto dado.

La normalización se manifiesta generalmente por la elaboración, la publicación y la aplicación de normas”

La Normalización simplifica la intercambiabilidad, facilita el lenguaje técnico y otorga la necesaria seguridad a los productos, además de promover su calidad

Se desarrolla mediante “especificaciones técnicas” definidas en un documento, que suele ser de carácter privado, elaborado por la empresa que fabrica el producto o presta el servicio y que tiene como finalidad la definición de las características que se requieren de ese producto o servicio.

Procedimiento de normalización

Se establece a través de “la creación y aplicación de dichas normas técnicas” recogidas en un documento público, aceptado y consensuado por todas las partes implicadas e interesadas en el mismo, que es aprobado por un organismo creado al efecto y cuya observancia no es de carácter obligatorio.

Objetivos del proceso

Los objetivos que busca la normalización son: 1. Desarrollar la simplificación e intercambiabilidad de productos y servicios 2. Facilitar la comunicación industrial y comercial 3. Economizar costes 4. Proteger la seguridad y la salud de personas y animales 5. Proteger los intereses colectivos y del consumidor 6. Eliminar las barreras técnicas a los intercambios comerciales de índole internacional 7. Promover la calidad de productos y servicios 8. facilitar la difusión tecnológica

El Ente que realiza las normas se denomina “Organismo de Normalización”, acreditado para la preparación y/o publicación y/o aprobación de normas preparadas por otros.

Organismos de Normalización

a. CEN(Comité Europeo de Normalización): constituído por todos los organismos de normalización de países UE+EFTA. El representante español es AENOR . Cubre todos los sectores económicos e excepción del electrico y electrónico, que es competencia de CENELEC Ambos elaboran y aprueban normas europeas (EN) por el procedimiento del consenso además de informes técnicos etc

b. ETSI (Instituto Europeo de las Telecomunicaciones: Define y aprueba las normas en ese sector. Está abierto a todos los países de Europa

c. ISO (Organización Internacional de la Normalización):Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización dedicada al desarrollo de la normalización con la finalidad de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios. Sus trabajos se extienden a todos los sectores con excepción del electrónico. Una norma ISO puede utilizarse como tal norma o como transposición de una norma nacional

La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)y el Ente Nacional de Certificación (ENAC)

A. La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) es el único organismo español de normalización nombrado por la Administración para elaborar las normas españolas UNE. Es también un organismo de certificación, pero esta actividad debe ser acreditada por el Ente Nacional de Acreditación (ENAC)

Los sistemas de certificación de AENOR se centran en tres grupos fundamentales: certificación de productos, certificación de empresas y certificación de personal.

a. Certificación de productos : 1. Marca AENOR de Producto Certificado, es una marca voluntaria que certifica que un producto se ajusta a determinadas normas UNE, en relación con las características de seguridad y aptitud de dicho producto 2. Marca Medio Ambiente, marca voluntaria de conformidad a normas y criterios ecológicos sobre la menor incidencia del producto en el medio ambiente, durante todo su ciclo de vida y en su eliminación final 3. Marca de Compatibilidad Electromagnética, que certifica que un producto cumple los requisitos de compatibilidad electromagnética de las normas UNE o de las Directivas UE 4. Marca de Seguridad, certifica a aquellos productos que cumplen las características de seguridad de las normas UNE o de las Directivas UE 5. Certificado de Conformidad; documento que atestigua que un producto satisface las especificaciones técnicas de las Directivas de la UE o los reglamentos de la Administración. Se expide cuando no existen normas UNE o normas internacionales al respecto y no da lugar al uso de ninguna marca

b. Certificación de empresa: 1. Certificación de Empresa “ER”, identifica la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad de una empresa con los requisitos contenidos en una de las normas ISO 9001, 9002 o 9003. Su concesión implica la evaluación y control de las disposiciones de aseguramiento de la calidad propias de la empresa, pero no las de sus productos, procesos o servicios 2. Marca de Gestión Ambiental, Certifica y registra los sistemas de gestión medioambiental, no siendo una certificación de producto, proceso o servicio

c. Certificación de personal:Certifica que el titular es competente para la realización de una serie de ensayos específicos no destructivos (por ejemplo una radiografía neutrónica)

B. ENAC que es una entidad privada, sin ánimo de lucro y con personalidad jurídica propia, que acredita en el ámbito estatal español a los organismos cuya función es controlar la calidad.

Sus funciones básicas se centran en : 1. Hacer cumplir las normas de la serie EN 45000, aplicables a las entidades de acreditación y que sean de aplicación en cada momento 2. Extender certificados de acreditación por cinco años, con carácter renovable, a las entidades que hayan cumplido los requisitos 3. Notificar las acreditaciones y mantener un registro de las mismas 4. Disponer de un procedimiento para las reclamaciones 5. Salvaguardar la confidencialidad

Conclusión

Las compañías exportadoras deben actuar profesionalmente, tratando de alcanzar el objetivo estratégico de la máxima excelencia. En este sentido la calidad se conforma además como un valor diferenciador respecto de la competencia y un elemento primordial para mantener los niveles de competitividad exigidos actualmente en los mercados internacionales. El cumplimiento de los requisitos vinculados a las figuras de la certificación , homologación y normalización constituyen un elemento diferenciador de indudable valor en ese camino hacia el logro de la excelencia empresarial.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

martes, 21 de junio de 2011

Inteligencia cultural para el éxito en los negocios globales: Cómo lograr atraer a sus clientes internacionales


"Contar con habilidades estratégicas y fluidez intercultural en el mundo global de los negocios maximiza las oportunidades de captar y fidelizar clientes, reduciendo los riesgos inherentes a la actividad comercial y optimizando los beneficios"

Estrategia intercultural en los negocios globales

Hay quienes piensan que hacer negocios internacionales es como trabajar en un campo minado, donde las minas se encuentran entre errores de comunicación intercultural.

Pero más que estar en un campo minado, es como estar en medio de arenas movedizas, donde sus socios y clientes internacionales pueden perderse en medio de obstáculos y confusiones interculturales, que los harán desaparecer sin dejar rastro.

Algunos de los principales obstáculos que surgen cuando alguien de una determinada cultura intenta relacionarse o hacer negocios con personas de otra cultura, son las malas interpretaciones, malentendidos y confusiones que se originan entre los diferentes estilos de comunicación propios de cada cultura.

El gran desafío para los agentes internacionales y empresas multinacionales está en el hecho de poder generar confianza entre sus socios y clientes internaciones a través de una red de comunicación intercultural efectiva.

En la mayoría de los casos, las relaciones entre personas de varias culturas comienzan sin confianza, o con un nivel muy superficial de confianza que se basa en criterios generales de los cuales se tiene poco o ningún conocimiento real.

Por lo general, este “nivel de confianza inicial” está formado por las expectativas y estereotipos que una persona tiene sobre determinada cultura.

Para obtener y mantener una posición en el mercado internacional es necesario conocer los valores y la forma en que piensan sus clientes internacionales, y así construir una relación de largo plazo en la cual sea capaz de adaptar sus objetivos, argumentos, procesos y estilos de comunicación, en base en los valores y códigos de la cultura con la cual desea relacionarse.

Construir confianza entre los que pueden ser sus potenciales socios o clientes internacionales supone entender las reglas de juego en la cultura de su interés, teniendo un especial cuidado en la forma de comunicarse.

El mensaje que quiere dar a sus interlocutores debe ser transmitido de forma clara y coherente de acuerdo a sus propios valores. Es posible que para usted, el mensaje que transmite a sus clientes sea lo suficientemente claro y coherente, aun dejando de lado “pequeños” aspectos que consideraría insignificantes en dicho proceso. Sin embargo, tenga cuidado porque esas “pequeñeces” podrían terminar matando la confianza que haya creado hasta el momento, sin que ni siquiera tenga el tiempo notarlo, y mucho menos, de reaccionar.

Si no invierte el tiempo y el esfuerzo necesarios para mostrar claridad y coherencia a la hora de comunicar las características de su empresa, de su trabajo, así como los beneficios de sus productos o servicios, puede provocar en sus clientes multiculturales malas interpretaciones sobre distintas afirmaciones o hechos que ellos juzgarán de acuerdo a sus propios valores.

Esto lógicamente provocará desconfianza y hará que recurran a otros proveedores en el mercado.

Las formas en las cuales usted se comunica con sus clientes van desde la información contenida en su página web, pasando por artículos o comentarios publicados en redes sociales, conversaciones telefónicas o virtuales, hasta reuniones de negocios.

En este sentido es importante invertir un tiempo en revisar cada uno de los mensajes que desea transmitir en cada uno de los medios, de tal manera que la información transmitida genere confianza y un sentido de relación directa entre sus clientes y usted.

Consejos para mejorar la claridad y coherencia de los mensajes interculturales

1. Use una palabra por significado:En ocasiones usted puede pensar que está siendo creativo usando varias palabras para referirse a una misma cosa. Pero en realidad es posible que sus clientes internacionales se confundan y piensen que está hablando de cosas diferentes, ya sea por la falta de coherencia entre sus afirmaciones, porque sus clientes usan un vocabulario diferente, o porque no son tan competentes en inglés (en el caso de usarlo como segundo idioma).

2. Coherencia en la información presentada: Es importante que las imágenes que muestre en su página web u otros medios de comunicación sean coherentes con su objeto social, o que presenten por si solas el producto o servicio que usted ofrece. Muchas veces el cliente puede interpretar cosas muy diferentes de lo realmente es de acuerdo a su experiencia y a sus propios valores. Por lo que es muy posible que el cliente note poca claridad en su mensaje, y por ende no se sienta “en confianza” como para interesarse en hacer algún tipo de consulta, ni mucho menos en construir una relación de negocios.Por ejemplo, una compañía que realizó una campaña publicitaria para gafas en Tailandia, presentó una variedad de animales divertidos usando gafas. Sin embargo, a pesar de que parecía ser una buena idea, en Tailandia no tuvo ningún éxito, ya que allí los animales son considerados como de “nivel inferior”, por lo que a nadie se le ocurriría vestir nada que use un animal.

Este tipo de confusiones se presenta muchas veces en el mercado nacional generando importantes pérdidas para las empresas. No obstante, las consecuencias de malas interpretaciones o malentendidos en el mercado internacional, son aún mayores teniendo en cuenta el gran número de oportunidades que ofrece el mercado mundial.

3. Cuente una historia para resaltar el mensaje que quiere transmitir y generar confianza entre sus clientes: Contar el momento en el que alguno de sus clientes tuvo un problema, contar como eligió sus servicios o productos, así como los resultados que obtuvo gracias a ellos, muchas veces tiene más poder de venta ante sus potenciales clientes internacionales que cualquier otro tipo de documento promocional, simplemente porque el “caso de estudio” cuenta la historia de alguien que con su ayuda ya resolvió el mismo problema o necesidad que ahora su nuevo cliente está enfrentando.

Exponer un caso de éxito le ayudará a superar la falta de confianza y a construir credibilidad, ya que está mostrando que alguien más ha tenido éxito confiando en usted y en sus productos servicios. Más aún, si la historia que tiene para contar es con alguien que está situado en el mismo país que sus clientes prospectivos.

Contar una historia constituye una herramienta de comunicación muy poderosa ya que atraviesa barreras a nivel del idioma, pero también a través de las culturas

4. Muestre su interés en atender y posicionarse en mercados Internacionales:Mostrar que queremos hacer negocios internacionales, es algo que usualmente se olvida. Es importante que incluya en su página web frases o reseñas que indiquen que usted está dispuesto a atender con gusto las inquietudes y pedidos de clientes internacionales. Sin embargo, esto no es suficiente. También debe asegurarse de que estar listo y tener las herramientas para hacerlo.

Por ejemplo, si espera recibir una orden de pedido por parte de un cliente en el exterior, los formularios de pedido y de contacto en la página web deben estar adaptados para ser entendidos y diligenciados internacionalmente, o enfocados a una cultura en especial. Tratar de crear esta atmósfera de bienvenida para los visitantes internacionales en su página web, hará que ellos sientan la “confianza” para comunicarse con usted y dar un paso adelante.

Construir confianza en medio de un campo de arenas movedizas, no es tarea fácil. Pero una vez construida, es fundamental tener especial cuidado en mantenerla ya que a causa de cualquier error en comunicación intercultural, los resultados de sus esfuerzos pueden simplemente desaparecer en un abrir y cerrar de ojos. Ser claro y coherente en sus mensajes, significa conocer la forma en que piensan sus clientes construyendo una relación con ellos en su propia mente, asegurándose de que su mensaje es percibido tal y como lo desea.

Cuanto más familiarizado este con culturas extranjeras, más fácil le será saber qué decir y cómo decirlo, de manera tal que genere confianza entre sus socios y clientes internacionales, lo que le permitirá perder la sensación de navegar sobre arenas movedizas.

Conclusión

Conocer el por qué los ejecutivos e interlocutores de las organizaciones alrededor del mundo se comportan de una manera u otra provee de tácticas inteligentes para alcanzar el éxito en el contexto global de los negocios.

Fuente : Shirley Johana Saenz /ICEBERG Consulting