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domingo, 12 de junio de 2011

Competitividad de la empresa internacional: La gestión basada en actividades ( Activity Based Costing o Activity Based Management -ABC/ABM)



Control de Procesos en la gestión de la empresa: Activity Based Costing (ABC)

“en el siglo XXI los ganadores serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de competición y cuestionando permanentemente el statu quo”.


Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la década de los ’70, ya hoy están totalmente caducos, y sin embargo los paradigmas asociados a los viejos modelos de conducción son tan fuertes que aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de las empresas, con excepción de aquellas catalogadas como de “clase mundial” por sus niveles de excelencia.

Hay algo importante para ser aclarado; si bien la mayoría de las empresas se empeñan en continuar con los viejos paradigmas, aunque sea parcialmente, no son como las empresas del pasado, éstas han desaparecido ya por su falta de competitividad.

Nuevas empresas han surgido, pero en su manera de gestionarse sobreviven las anticuadas formas de gestionar la producción, su comercialización, y todo cuanto a ello gira.

Hay un nuevo mensaje y éste es bien claro: “en el siglo XXI los ganadores serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de competición y cuestionando permanentemente el statu quo”.

La Gestión Basada en Actividades, Activity Based Costing o Activity Based Management (ABC/ABM)

Se trata de un sistema de administración basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones. En segundo lugar se deja bien en claro la importancia que tiene cumplir y satisfacer tanto las especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos y actividades, de manera tal de lograr superar de manera sistemática y constante los diversos niveles de performance.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor añadido para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar el rendimiento de las actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor añadido. De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

Principios fundamentales

Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM/ABC :

- No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

- Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución y control de los resultados.

- Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y presupuestos ABC.

- Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la utilización del Cuadro de Mando Integral.

- Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una forma de pensar “de fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los requerimiento de sus jefes.

- Promover el aplanamiento organizacional (downsizing) y un mayor empowerment.

- Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

- El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y limitan la generación de valor.

- Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección temprana.

- Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

- Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la organización.

- Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.


Hacer el uso más productivo de cada recurso

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto resulta crítico que tales actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer lugar determinar que actividades son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales, y en función de ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades, haciendo uso de los recursos necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización de recursos, como así también evitar incurrir en el uso de recursos en precios, calidades y cantidades superiores a las realmente necesarias.

Alinear las actividades en función de objetivos y plazos

La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de cada actividad y proceso deben no sólo interrelacionarse entre sí, sino además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos, algo que también se debe dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

El ABM / ABC como conductor de la reingeniería de procesos


Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los procesos son efectuados mediante la reingeniería de los mismos.

Conclusiones

Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos sistemas de gestión actualmente en boga puede comprobar la clara convergencia de todos ellos en aspectos tales como la mejora continua, el enfoque en las actividades y procesos, el monitoreo permanente mediante diversas herramientas, un mayor uso de las estadísticas aplicadas, el trabajo en equipo y la eliminación sistemática de los diversos tipos de despilfarros.

Ésta convergencia es la que ha dado lugar a lo que hoy podemos denominar la Gestión Competitiva (Competitive Management – CM ©) en oposición a la Gestión Tradicional. De que tan rápido y bien pase una organización de un sistema de gestión a otro, han de ser los resultados que ella conseguirá.

En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar aquellas empresas que optimicen sus actividades y procesos, y mejor se interrelacionen con los procesos globales (empresas virtuales).

En un mundo donde empresas de diversos países y continentes contribuyen a la generación de verdaderos y auténticos productos globales, la calidad llevada a un nivel de medición de partes por millón, con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo, y con la facilidad de generar variedad, es crítico.

El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto a la hora de generar una producción magra (Lean Production).


Fuente: Mauricio Lefcovich/ Managers Magazine

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