"Los grandes líderes necesitan de seguidores que, por un lado amplifiquen sus puntos fuertes y por otro, modulen sus inevitables carencias como seres humanos que son"
El dificil rol desempeñado por los seguidores del líder en la empresa
Frecuentemente, ser un seguidor es más difícil que ser un líder. Conlleva mayores riesgos y menores recompensas, y ha de ser ejercido de forma más rutinaria y con mayor sutilidad; pero nunca han sido tan importantes, los seguidores, como ahora.
Ciertamente, debemos continuar descifrando las diferencias entre líderes tóxicos y líderes fuertes (y con visión de futuro)pero, frecuentemente, los estudios sobre el “olvidado” grupo que forman los seguidores continúan siendo ignorados.
Nuestra cultura honra a los líderes pero, ¿qué ocurre con los buenos seguidores? ¿Cuál es el rol que han desempeñado los seguidores comprometidos, más allá de lo que se ve desde el exterior, y que ha permitido a líderes de éxito tomar las decisiones adecuadas en momento y forma? ¿Cómo pueden contribuir los seguidores al liderazgo efectivo?
La dinámica seguidor-líder es compleja, siendo frecuente que los seguidores desempeñen diferentes roles en su relación con sus líderes.
Es frecuente que seguidores positivos formulen los estándares de la cultura (y política) del grupo.
El tópico de los seguidores aparece cada vez con mayor frecuencia. Esta preocupación por los seguidores deriva del reciente Tsunami provocado por líderes que se han equivocado. Esto ocurre cuando los líderes ignoran el feedback de sus seguidores, o cuando los seguidores no dan a sus líderes el feedback que estos necesitan.
Desde Enron hasta el 11 de Septiembre pasando por los escándalos pedófilos de la Iglesia católica en Estados Unidos o las armas de destrucción masiva, los seguidores no consiguieron atraer la atención de sus líderes a tiempo de evitar el desastre. Claramente, necesitamos remediar esta situación.
El tópico de los seguidores frecuentemente está subordinado bajo el paraguas del liderazgo. ¿Por qué? En muchas culturas y particularmente en la Norte Americana -con sus raíces nacionales en el mito del descarnado individualismo-se ha mantenido un largo affaire con el concepto del “gran hombre”.
Los eruditos han ido limando este mito con modelos sofisticados sobre aquello que hace realmente funcionar al liderazgo pero, aún así, los negocios y la cultura política se agarran con tenacidad a esta teoría del “gran hombre”.
Hoy en día, el precio que los estados y las organizaciones han de pagar cuando las acciones del “gran hombre” resultan desacertadas es percibido, de manera creciente, como inaceptable. Los grandes líderes necesitan de seguidores que, por un lado amplifiquen sus puntos fuertes y por otro, modulen sus inevitables carencias como seres humanos que son.
La importancia de la dinámica del seguidor es aplicable a todo el espectro del liderazgo-desde líderes brillantes que necesitan de mucho apoyo y ejecución en su entorno, pasando por lideres decentes que necesitan extraer el talento de sus seguidores hasta lideres débiles que necesitan de la fuerza de sus seguidores para llevar a cabo importantes misiones; o incluso lideres tóxicos que necesitan ser desautorizados por seguidores con moralidad. Este seguimiento moral, basado en la conciencia, podría representan la gran diferencia, desde la lucha frente a grupos terroristas, hasta la desactivación del poder de “matones de patio de colegio”.
La relación entre líderes dinámicos y seguidores es la autopista hacia el éxito. Un rendimiento que estuviese por debajo de lo que se considera “dinámico” lleva hacia la mediocridad
Hay cierta verdad en la creencia que grandes líderes inspiran a sus seguidores. No es menos cierto que líderes mediocres, o malos, desmoralizan a sus seguidores, pero el compromiso y las acciones de los seguidores no son, necesariamente, dependientes del líder. La dedicación a la misión (o a la organización) y la responsabilidad son igualmente armas poderosas. Con estas cualidades, los seguidores pueden hacer que la organización funciones y que el líder quede bien.
Son muchas las organizaciones que están formando a su gente para ser grandes seguidores. Por ejemplo, Brent Uken, LLP de Ernst & Young, tiene una estrategia clara para introducir la dinámica activa del seguidor para que pueda integrarse en la cultura de la empresa. Microsoft identifica una cualidad crítica del empleado como “estar a gusto en torno a la autoridad” y tiene aspectos de formación para ayudar a los empleados a interactuar con los líderes con candor, pero con vigor intelectual.
Conclusión
La mayoría de las organizaciones requieren de una estructura jerárquica, aun teniendo estructuras variadas. Dentro de las jerarquías, el líder y el seguidor son roles, no tipos de personalidad. Cada rol ha de ser desempeñado correctamente. Cada individuo suele ejercer ambos roles en diferente momentos, situaciones o contextos. Gastas millones en mejorar el liderazgo. ¿Por qué no formar con el objetivo de la consecución del seguimiento ejemplar?
En este contexto siempre es importante recordar que el líder de éxito debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad por los errores y deficiencias de sus seguidores. Si él trata de desviar ésta responsabilidad, él no permanecerá como líder. Si uno de sus seguidores comete un error y demuestra a sí mismo ser incompetente, el líder debe considerar que es él quién falló.
Fuente: Warren Bennis- Experto en liderazgo/ Executive Excellence
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