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lunes, 18 de noviembre de 2013

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova



En 1998 Kodak, una firma centenaria, patentó una cámara híbrida que, al recombinar o agrupar componentes tecnológicos digitales y analógicos, dio paso a un formato totalmente nuevo, el Advanced Photo System. Kodak vendió a Fujifilm, Nikon y Canon el sistema, que recibió un premio a la mejor innovación digital en 2002.

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova.

Apenas diez años después, Kodak presentó concurso de acreedores pese a ser reconocida en todo el mundo como una empresa líder, pionera en su campo. ¿Qué había pasado?.

Con el fin de entender la complejidad de los factores que condicionan la capacidad innovadora de alto impacto, el profesor del IESE Anindya Ghosh, Xavier Martin (Universidad de Tilburgo), Johannes Pennings (Wharton) y Filippo Carlo Wezel (Universidad de Lugano y EM Lyon Business School) han examinado las patentes registradas por la industria fotográfica entre 1977 y 2002.

El sector es un buen objeto de estudio porque evolucionó rápidamente durante esos años al combinar distintas tecnologías electrónicas y ópticas. De ese proceso nació la fotografía digital, aunque en el camino también quedaron víctimas, como Kodak.

Cuando la experiencia es un lastre.

Para las empresas que trabajan con productos emergentes o en evolución es muy importante aprender cómo superar las limitaciones de su tecnología. Pero se enfrentan a importantes obstáculos a la hora de crear inventos de alto impacto que les permitan moldear sus mercados o abrir otros nuevos.

En el marco de los proyectos complejos y de gran envergadura, la capacidad de una empresa para generar innovación de alto impacto depende en general de dos factores clave. En primer lugar, de la experiencia que su departamento de I+D+i tenga combinando distintas tecnologías, lo que se conoce como recombinación.

Por ejemplo, Panasonic aprovechó su experiencia en el campo del vídeo para fabricar cámaras digitales y Hewlett-Packard hizo otro tanto con su bagaje en la impresión para desarrollar escáneres electrónicos.

Se da por hecho que la experiencia mejora el rendimiento. Pero cuando el programa de I+D de una empresa abarca demasiados proyectos complejos o de una envergadura excesiva, la experiencia deja de ser tan efectiva. El resultado es un menor impacto de las innovaciones.

Cuando se amplía el alcance de un invento, también aumenta el número de componentes tecnológicos que se recombinan, haciendo que la interacción entre ellos se vuelva impredecible. Como consecuencia, se tiende a cometer errores.

Algo parecido ocurre con las adquisiciones de empresas. Tal y como muestran los estudios, con cada compra y la correspondiente transferencia de conocimiento se puede producir una merma del rendimiento. Es decir, la transferencia de conocimiento puede ser tan negativa como positiva.

La importancia de priorizar.

El segundo factor, y tal vez el más importante, que condiciona la capacidad para generar innovación de alto impacto es el enfoque, o sea, la reducción de la diversidad de los proyectos que acomete simultáneamente la empresa. El título del presente artículo ("Ambition Is Nothing Without Focus") resume muy bien la conclusión de los autores: la ambición no es nada si no concentramos nuestros esfuerzos.

Por ello, los equipos directivos deben aprender a discriminar entre una amplia variedad de conocimientos y reprimir el impulso que lleva a establecer conexiones fáciles entre una experiencia y otra.

Cuanto mayor sea la complejidad y la ambigüedad causal de un invento basado en la recombinación, más selectivos deberán ser a la hora de utilizar los conocimientos previos de la empresa.

Para evitar los peligros de la transferencia negativa de conocimiento y aumentar las posibilidades de éxito de la innovación, los autores recomiendan:

1. Reducir la carga cognitiva: limitar la diversidad temporal de los proyectos.

2. Huir de la toma rutinaria de decisiones.

3. Identificar las similitudes estructurales de fondo.

También apuntan que los proyectos anteriores de la empresa solo serán útiles para los nuevos cuando estos sean similares en cuanto a personal, composición, hitos y objetivos, además de la tecnología.

Así, hallaron que las empresas con un mayor rendimiento en innovación siguen recurriendo a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero se concentran en unas pocas combinaciones. Es decir, tienen un mayor impacto las que equilibran ambición y enfoque al sacar partido de su experiencia.

Aunque el concentrar esfuerzos posibilita el aprendizaje, admiten que es un arma de doble filo, pues también puede limitar las opciones de la empresa cuando se produce una convulsión en su sector. Es el caso de la industria fotográfica, que afronta una disrupción estructural muy fuerte.

A pesar de la amenaza de obsolescencia, las empresas que enfocaron bien sus ámbitos de innovación también registraron más patentes. Esto demuestra que incluso en etapas de turbulencias es posible emprender este tipo de proyectos basados en la recombinación.

Fuente: Anindya Ghosh; Xavier Martin; Pennings, Johannes Pennings y Filippo Wezel / IESE Insight

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